周曉涵

我們在企業(yè)里時?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)人萬分忙碌的身影，他們或者是在審閱文件，或者是在為部門負(fù)責(zé)人安排工作，或者與供應(yīng)商談合作的事情等，總之一個字——“忙”。

他們經(jīng)常忙于各種會議之中，不僅有“早請示、晚匯報”，還有各種各樣的“頭腦風(fēng)暴”。整天陷入“會山會海”中，除此之外，很多領(lǐng)導(dǎo)人還熱衷于收集報表。不管這種報表企業(yè)是否需要、目的是什么，別人有的我也一定要有。好像如果不讓下屬開會、要報表、指派工作就不能夠體現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)的地位似的。

其實有些會議是不需要領(lǐng)導(dǎo)人每天來做的，有些工作也不需要領(lǐng)導(dǎo)人親自來做。所有這些現(xiàn)象都是因為領(lǐng)導(dǎo)對于管理的領(lǐng)會不夠深刻，沒有能夠真正領(lǐng)會管理的含義，屬于管理過度疲勞范疇。

什么是管理過度

管理過度在快速發(fā)展的企業(yè)中是非常顯而易見的，比如組織結(jié)構(gòu)層級過多;制度形式大于內(nèi)容;又或者流程繁雜且冗長;會議過多且質(zhì)量差……

我們知道，在企業(yè)成長的同時，企業(yè)的工作也愈加繁瑣，業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜，當(dāng)現(xiàn)行很多企業(yè)在推行所謂的精細(xì)管理的時候，無疑解決了很多繁瑣的程序，讓工作變得流暢了。但不能就此忽略主觀上的人在其中所起到的作用，企業(yè)發(fā)展過程中以人為本才是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。而在實際工作中，精細(xì)管理怎樣達到管理上的平衡，并能夠掌握好管理的度，也是很多企業(yè)面臨的一個問題。

面臨同樣管理困惑的企業(yè)有很多，它們對繁瑣和復(fù)雜的管理，往往因掌握不好管理的程度從而讓企業(yè)陷入困境。中小企業(yè)面臨的管理過度問題，概括起來一般有以下幾種情況。

首先是制度過于復(fù)雜。很多企業(yè)都搭建了自己的管理體系，包括戰(zhàn)略管理、采購管理、生產(chǎn)管理、安全管理、環(huán)境管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、營銷管理、企業(yè)文化等企業(yè)管理的方法面面。而在很多企業(yè)中，這些看上去全面完善的管理體系常常只是擺設(shè)，就是因為管理制度過于復(fù)雜、理論化而無法有效得到應(yīng)用。其實但凡沒有過億的企業(yè)，其制度都不要太復(fù)雜，工作重點應(yīng)該在經(jīng)營上而不是管理上。

其次是管理過于嚴(yán)苛。當(dāng)下，細(xì)節(jié)管理、重在執(zhí)行，這在企業(yè)管理者口中是常見的口頭禪。似乎制定了最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度，就可以提升工作效率，解決一切問題了。

鳳凰衛(wèi)視主持人梁文道曾經(jīng)在一期節(jié)目中遇到這樣的一件事：一家企業(yè)為杜絕員工因上廁所而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規(guī)定”就要狠狠罰錢。這樣的“規(guī)范管理”就是管理過度最淺顯、直觀的一個表現(xiàn)。

管理技術(shù)的過度使用也是一項致命傷。前段時間有這樣一種現(xiàn)象，很多人都抱怨過各大醫(yī)院的過度醫(yī)療問題。醫(yī)生稱，很多病人并非死于癌癥本身，而是死于過度治療。

例如，對于一個早期肺癌患者來說，手術(shù)治療后的5年生存率可達到90%。國際上公認(rèn)的結(jié)論是，這類患者術(shù)后化療不受益。但是，我國的治療都是“流水線式”的，多數(shù)病人手術(shù)后都要“被化療”。

企業(yè)的管理過度與此類似，很多企業(yè)不斷嘗試、不斷放棄各種時尚管理，今天實施6S管理，明天搞全面質(zhì)量管理，后天做流程改造，接著還有六西格瑪、杠桿管理、質(zhì)量體系認(rèn)證、ERP等，其結(jié)果就是由于過度管理而搞得勞民傷財。

管理過度，大大增加了企業(yè)的管理成本，不僅管理效率受到影響，企業(yè)活力也會大大降低。要走出管理過度的陷阱，關(guān)鍵在民企的老板，在企業(yè)的高層。管理過度的企業(yè)，會泯滅員工的創(chuàng)造激情，讓大家喪失斗志和前進動力。

關(guān)鍵在于“放手”

最近，在“90后”中很流行這樣一個詞——佛系，簡單說就是沒關(guān)系、無所謂的意思。雖然在企業(yè)管理上不能太“佛系”，但像老子一樣的無為而治確實是個不錯的選擇。

無為而治的管理方式則是對團隊成員限制和干涉較少，使其充滿高度的責(zé)任感和被信任感，促使他們以自己的方式努力奮斗、追求卓越。老子說“為無為，則無不治”，“治大國，若烹小鮮”，同理，勸諫統(tǒng)治者的“無為而治”，也適用于21世紀(jì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者——停止過度管理，成為一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。

而無為而治的關(guān)鍵就在于“放手”。道理其實簡單易懂：不要再什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領(lǐng)導(dǎo)者。換言之，停止工作，真正地開始領(lǐng)導(dǎo)。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現(xiàn)在的工作內(nèi)容，很容易對自己在現(xiàn)在這個位子上所做的事情感到理所當(dāng)然。盡管我們也有提升自己地位的強烈愿望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性以及或多或少的焦慮感。

著名的“現(xiàn)狀偏見”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安于現(xiàn)狀，抗拒變化的心態(tài)。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對過去的留戀。至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有復(fù)雜的思慮和考量的簡單時光”。的確，當(dāng)別人站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。

做一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著你必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性則是相當(dāng)可怕的。為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，做得太多的危害性會大大超過做得太少。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者做得過多時，他就無暇保證自己本應(yīng)能夠做到的有效管理，也沒空進行思考，無暇制定策略。隨之而來的更可怕的問題是，他的團隊成員就會因此無法發(fā)揮出全部的實力，整個團隊就會面臨挑戰(zhàn)。更常見的情況是，團隊成員同樣很可能會越來越不滿——因為他們的領(lǐng)導(dǎo)者正在做著他們可以做到并且想做的事。不讓這些出色的成員獨立完成他們的工作，就意味著領(lǐng)導(dǎo)者不給這些團隊成員機會，讓他們在工作中證明自己的能力并為之驕傲。而最終的結(jié)果就是，整個團隊對愛事事插手的領(lǐng)導(dǎo)者形成反感，甚至憎恨的情緒，而且這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也會落得一個“控制狂”和“過細(xì)管理者”的惡名，吃力不討好。

對于那些喜歡自己的工作又追求成功的人來說，要做到“無為”并不容易。對于那些曾經(jīng)必須艱苦奮斗才能求得生存的人的后人來說，“無為”也同樣不容易做到。但只要你說服自己開始放手，你很快就會發(fā)現(xiàn)自己的團隊成員會成長起來，變得更像一個真正的團隊，而你則會成長為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。你只需要為他們提供施展拳腳的空間，然后抽身而出就可以了。