付昱

隨著國家能源建設的大發(fā)展，中石油集團不斷深入改革，其中管道企業(yè)經(jīng)歷了幾次重組、業(yè)務不斷發(fā)生變化，新建石油管道企業(yè)不斷地在各個戰(zhàn)略重點區(qū)域成立。新建管道企業(yè)的員工大部分來自原來的老管線企業(yè)劃轉，一小部分來自新招募的應屆大學畢業(yè)生，“新企舊人”、“新老參伴”這種特殊的人力資源結構勢必對企業(yè)的績效管理提出新的要求。本文結合新建管道鄭州輸油氣分公司的實際，分析新建管道企業(yè)績效管理中存在的問題（績效考核現(xiàn)狀），制定出與之相適應的解決辦法，在一定程度上加深了學術上對新建管道績效管理中存在問題和對策的研究。

一、新建管道企業(yè)績效管理現(xiàn)狀（問題）分析

鄭州輸油氣分公司2009年由老原油管道企業(yè)成建制轉移至鄭州，進行成品油運營管理，成為蘭鄭長成品油管道新建單位之一，企業(yè)員工無論是管理層、技術層還是操作層絕大多數(shù)都來自原油老線，績效考核無論是從員工層面還是從組織層面都沿襲了老單位的狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：

一是員工思想頑固守舊，績效考核難以深入推進。提起績效考核，員工潛意識就與早些年老管線實施的業(yè)績考核相提并論，對績效考核抱著懷疑、不信任的態(tài)度。從管理者來講，認為績效考核是累贅、是負擔，平時工作已經(jīng)夠忙了，人事部門還要插一杠子，如果公司廢除考核，那將是一件極為開心的事情；從員工來講，認為年復一年地、重復地撰寫工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，我們是國企職工，端著鐵飯碗，只要別出錯，結果差不到哪里去，干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。二是單純注重績效考核的“考”，認為做績效就是填寫績效考核表，言績效必稱考核，言考核必稱考核表。三是考核內(nèi)容不明確、目標設置不具體、考核細則不清晰、獎金差別不大，績效考核對管理提升方面的作用很小。

二、新建管道企業(yè)績效管理的解決對策

一是要“一把手”高度重視?？冃Э己酥y在于高層領導的“心動未行動”，而組織績效管理的人事部門與其他部門都是平級的，如果沒有高層領導的支持很難協(xié)調(diào)進行相關操作。因此，要將績效考核作為“一把手”工程來抓，成立以最高層領導為主導、下屬各級組織“一把手”為成員的績效考核領導小組或績效考核委員會，要帶頭轉變觀念、帶頭制定好考核目標、帶頭做好過程管控、帶頭做好考核與面談；“一把手”要把績效考核作為實現(xiàn)組織目標、提升管理水平的有力抓手常抓不懈。

二是要深入動員，提高思想認識、轉變工作作風。要在高層領導的推進下，每年定期召開績效宣貫會議，對企業(yè)員工進行思想動員，使企業(yè)各級員工逐步轉變僵化思想、轉變原管線沿襲下來的守舊的工作作風，認清開展全員績效考核工作的緊迫性和必要性，把全體員工的思想認識統(tǒng)一到企業(yè)要求上來，從而增強其對企業(yè)開展績效管理工作的主動性和配合性。

三是要抓好教育培訓。具備必要的知識和技能是勝任崗位的前提，績效管理作為管理的一種形式，是各級管理者必須具備的一種知識和技能，績效管理工作的好壞直接體現(xiàn)了各級管理者管理能力的大小。為此，要把對績效管理方面知識（包括企業(yè)內(nèi)部績效考核實施方案、績效管理規(guī)定、績效指標和考核細則，以及通用績效理論知識）的教育和培訓作為績效管理工作推進的出發(fā)點和著力點，每年有組織、有計劃、有針對性地對各級員工開展績效方面的教育培訓。

四是建立全流程績效管理體系，重管理、輕考核。企業(yè)實行績效考核的目的是為了管理提升，而一味地將注意力集中在考核評估上，甚至于為了考核而考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。因此，要建立起績效計劃、績效輔導（溝通）、績效考核、結果應用四位一體的績效管理體系，四個步驟節(jié)節(jié)相扣、缺一不可。

五是要完善績效管理辦法，強化執(zhí)行與落實。要充分結合企業(yè)實際，研究制定適合本企業(yè)特點的績效考核辦法，人事部門要做好績效考核的組織與督導工作，要強化執(zhí)行的有效性，杜絕走過場和形式主義。各級管理者要做好目標設定和過程管控，要嚴考核、真考核，強化考核執(zhí)行的嚴肅性。機關職能部門既是業(yè)務管理責任主體，也是考核責任主體，要嚴肅認真對待考核工作，要充分履行好、發(fā)揮好專業(yè)管控職能。要認真對待考核指標、制定可操作性強的考核標準；要加強過程跟蹤監(jiān)控，杜絕指標實施中的盲點、漏點和差錯；考核時要嚴格執(zhí)行考核細則，敢于撕破臉面，堅決杜絕打人情分、面子分，考核要拉開差距，要增強考核的剛性約束力。

六是要明確考核指標、清晰考核細則，增強考核的可操作性?？己酥笜耸瞧髽I(yè)工作目標和要求的表現(xiàn)載體，績效指標和考核標準設置是否準確至關重要?？己酥笜硕ú粶?，不能抓住關鍵和要害，缺乏針對性；考核標準定不清，主觀成分大，缺乏操作性；評分難客觀，拉不開差距，缺乏公平性等都會使績效考核流于形式。因此，企業(yè)各級組織和個人要做到考核政策清楚、考核指標清晰、考核標準明晰。

七是要加大考核力度，嚴考核、硬兌現(xiàn)。要克服“考核就是得罪人，不考核不得罪人”的思想，要樹立“不考核就是得罪大多數(shù)人，不嚴考核就是打擊大多數(shù)人積極性”的新思想；要加大考核力度，考核結果要拉開差距，嚴考核、硬兌現(xiàn)。獎勵要使員工感受到鼓舞，處罰要使員工感受到“陣痛”，要真正發(fā)揮績效考核的激勵約束作用。

八是要深化績效考核結果的應用?？己私Y果不僅應用于績效獎金兌現(xiàn)，解決員工薪酬“干多干少、干好干壞一個樣”的難題，同時，也要把考核結果與干部任用、評先選優(yōu)、職稱評審、技能培訓等切實掛起鉤來。

總之，績效管理是一項系統(tǒng)工程，其對新建石油管道企業(yè)具有不可忽視的管理提升作用，績效考核更是企業(yè)各項工作的“指揮棒”和“引路燈”。endprint