李崢

摘要：隨著我國醫(yī)療改革的推進，新形勢對醫(yī)院的成本管理模式提出了更高的要求，在實際的管理中更注重的是精細化及過程化。本文首先對醫(yī)院成本管理的含義進行簡要敘述，再分析現(xiàn)階段我國醫(yī)院成本管理中存在的問題，最后根據(jù)存在的問題提出相應(yīng)的解決策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：事后核算；過程控制；醫(yī)院成本管理

醫(yī)改范圍的逐步擴大以及醫(yī)療體制的日益完善，近年來我國醫(yī)院的成本已得到有效管理，但管理及控制中出現(xiàn)的問題不容忽視，醫(yī)院應(yīng)將在成本控制的過程中實行精細化管理，以提高醫(yī)院的成本管理水平，促進醫(yī)療事業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。

一、醫(yī)院成本管理的含義

對醫(yī)院的成本進行預(yù)測、計劃、決策、分析及考核等一系列管理構(gòu)成醫(yī)院的成本管理，其目標為實現(xiàn)成本的最優(yōu)化，促進醫(yī)院效益的提高。醫(yī)院的成本管理從本質(zhì)上來看，并不是對成本進行控制，而是將更多的關(guān)注集中于影響醫(yī)院成本的關(guān)鍵因素中。

二、現(xiàn)階段醫(yī)院成本管理中存在的問題

（一）成本核算方式不合理

在當前的醫(yī)院成本管理中，核算人員普遍采用的核算方式尚停留在不完全成本核算的傳統(tǒng)階段，在核算過程中過于重視直接成本而忽略了間接成本與分攤費用[1]。部分醫(yī)院雖對全成本進行了核算，但仍依舊根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及以往的工作經(jīng)驗對分攤費用進行核算，導致核算缺乏可靠的數(shù)據(jù)支撐，且極易受醫(yī)院管理所帶來的壓力影響，阻礙了全成本核算效果的發(fā)揮。

（二）管理人員產(chǎn)生核算誤區(qū)

在實際的核算中，不乏有管理人員及基層工作人員存在如下誤區(qū)：將成本核算看成是一項勞民傷財、走形式的過程，對補償虧損人員無信心，因此實際的核算只是應(yīng)付式地完成；成本管理意識缺失，將此項工作全部推向醫(yī)院財務(wù)人員及管理層；將成本核算的內(nèi)容及對象誤解為事后核算，因此對核算過程的控制不重視；部分醫(yī)院領(lǐng)導與財務(wù)工作人員對醫(yī)院的成本管理存在懷疑心理，覺得在醫(yī)院實施成本管理沒有必要[2]。

（三）成本信息系統(tǒng)不完善、管理機構(gòu)設(shè)置不合理

由于醫(yī)院的科室種類較多，收費項目也較為繁雜，且科室之間的代碼不相同，造成成本信息系統(tǒng)出現(xiàn)較多斷層現(xiàn)象；由于工作人員的認識不到位，且專業(yè)工作能力不強，進行成本核算的目的只單純地為了獎金，而忽視成本核算工作中的決策、分析、預(yù)測及考核等其他重要環(huán)節(jié)[3]。

三、醫(yī)院成本管理由事后核算向過程控制轉(zhuǎn)變

（一）將過程控制貫穿成本管理的全方位

醫(yī)院成本管理中存在多種成本構(gòu)成要素，過程控制成本管理方式主要將計劃成本與實際成本進行比較分析，并給予引導與糾正[4]。本文在綜合過程控制的相關(guān)理論，并結(jié)合我院實際情況的基礎(chǔ)提出如下成本管理方案：⑴建立包括HIS、ERP及PMIS在內(nèi)的信息系統(tǒng)；⑵完善包括成本的預(yù)測、計劃及決策在內(nèi)的事前核算，實施全面預(yù)算管理，嚴格遵守“按事算賬、按帳辦事”的預(yù)算約束控制原則。⑶醫(yī)院臨床醫(yī)療、行政管理、醫(yī)療技術(shù)及輔助4個部門的人員應(yīng)積極參與到成本核算的管理工作中，并默契配合，做到“算為管用，算管結(jié)合”，以加快實現(xiàn)全方位管理的進程。（4）做好定額工作規(guī)范的制定與修訂，在制度保障下加強內(nèi)部審計監(jiān)督。

（二）實現(xiàn)過程控制成本管理體系的層級化

轉(zhuǎn)變事后核算的管理模式，通過在過程控制中實行層級化管理，并由準確的成本信息出發(fā)，確立科學的成本指標，從而從根本上改變成本管理的方式。通過加強醫(yī)院的內(nèi)涵管理，充分發(fā)揮醫(yī)院層級化管理，過程控制成本管理體系主要包括院級、科室級與項目體系3個層級，其中院級體系主要進行包括總收入及總支出在內(nèi)的醫(yī)院成本的核算；科室級體系主要對各部門與科室、醫(yī)師組、以至個人進行成本核算，醫(yī)院相關(guān)的成本費用必須堅持“授權(quán)管理”的原則；項目體系主要根據(jù)醫(yī)院各項目的支出對不同成本進行歸納。

（三）促進過程控制管理的精細化

1.促進預(yù)算管理的精細化

對醫(yī)院總成本、科室成本及醫(yī)療項目中的收入、支出及收益等方面進行三層級的預(yù)算管理，保證預(yù)算的準確性。將事后預(yù)算的傳統(tǒng)模式作徹底改變，引入過程控制的管理手段，盡可能減少那些醫(yī)院日常不合理或是不必要的開支，爭取做到提前預(yù)算、事前預(yù)防。另外，應(yīng)加快構(gòu)建與完善醫(yī)院科學合理的指標與評價體系的步伐，將實際成本與預(yù)算值進行分析比較，并對相關(guān)的監(jiān)督考核進行強化。

2.實現(xiàn)績效管理的精細化

醫(yī)院成本管理的實際運行中，應(yīng)將績效與成本相結(jié)合，加強績效管理，采取正激勵和負激勵相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)員工個人目標與醫(yī)院整體目標的結(jié)合。通過將醫(yī)院的具體責任落實到每一個崗位每一個職工的身上，重視將績效考核運用到科室的管理中，并加強監(jiān)督檢查力度以避免虛假考核及應(yīng)付性考核，使科室及項目的成本核算數(shù)據(jù)結(jié)果與當月當季的績效考核掛鉤，將成本核算納入績效考核的指標中，使考核在統(tǒng)一的方法下進行，以增強工作人員的成本管理意識，促使醫(yī)院相關(guān)工作人員都積極參與到成本的管理中，從而將醫(yī)院日常不必要的開支降低，促進成本管理水平的提高[5]。

四、小結(jié)

有成本的地方就有浪費，有浪費就需要有控制。由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制的醫(yī)院成本管理策略，改變傳統(tǒng)醫(yī)院成本管理的繁多復雜，使其向更精細化和具體化方向發(fā)展，保證醫(yī)院能以更低的成本價格購進相關(guān)醫(yī)療物品，從而為醫(yī)院節(jié)省了不必要的開支，使其以成本優(yōu)勢在激烈的市場競爭中勝出，從而實現(xiàn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益的雙增長，促使醫(yī)院能夠最大化發(fā)揮其公益性質(zhì)，最終促進我國醫(yī)療事業(yè)的健康快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊靜.公立醫(yī)院成本管理存在的問題及對策[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2015，5（24）：125-126.

[2]羅田田.淺談現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算管理存在的問題和解決辦法[J].經(jīng)營管理者，2015（30）：224.

[3]周炎.基于信息化的醫(yī)院成本管控精細化思考[J].世界最新醫(yī)學信息文摘，2016，16（100）：250-251.

[4]江再全.公立醫(yī)院成本管理存在的問題及改進措施[J].科學咨詢，2016（11）：24-25.

[5]肖羽紅.醫(yī)院績效考核指標與會計成本核算體系的構(gòu)建思考[J].中國總會計師，2016（06）：110-111.

（作者單位：陜西省中醫(yī)醫(yī)院）