喜茶一夜火遍全球、胡桃里兩年開店200多家、悅詩風吟年輕女郎人手一支、小茗同學與新時代年輕人形影相伴直沖飲品當紅一哥……當傳統(tǒng)的老大哥們業(yè)績不敢大大方方秀出來時，這些產品、品牌如同雨后春筍般迅速嶄露頭角，一鳴驚人。

這就是大單品的魅力！

所謂大單品，說得通俗點，就是產品中的佼佼者、高銷售占比產品、品牌的立足根基，或者是企業(yè)特有的、別人難以勝過的、銷售額巨大的看家產品。

一個球隊，需要擁有眾多的球員，更需要有球星。大單品就是企業(yè)產品線中的球星。球員多，不一定能取勝；有了球星，則一定能取勝。一個優(yōu)秀企業(yè)的誕生，至少需要有一個大單品，而要升級為一個持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè)，又需要創(chuàng)造更多的大單品。

那么，大單品究竟是如何引爆市場的？

第一篇 大單品的好處

大單品對企業(yè)來說是一個稀缺的東西。

當我們越經常強調某一件事情的時候，就是我們對它極其缺乏的時候。許多企業(yè)都在講大單品，其實也就說明它們非常欠缺大單品。每年春秋兩次的糖酒會，無數(shù)企業(yè)都希望通過這樣的場合打造出自己的大單品。但是事實相信大家也知道，能擁有大單品的企業(yè)并不多。反過來說，如果一家企業(yè)能擁有一個或者兩個大單品的時候，就已經能夠在行業(yè)中領先了。

大單品可以決定一個企業(yè)、一個品牌或者一個產品的競爭優(yōu)勢，總體來講它有幾個好處。

有效占據(jù)消費者的心智

在食品行業(yè)中，我們都知道這些大單品，比如飲料行業(yè)中的加多寶、營養(yǎng)快線、六個核桃、香飄飄、脈動、紅牛、旺仔等，乳品行業(yè)中的特侖蘇、莫斯利安、安慕希等，休閑食品行業(yè)中的旺旺雪餅、達利園蛋黃派、洽洽香瓜子、港榮蒸蛋糕、旺仔QQ糖、溜溜梅、金冠黑糖話梅等，調味品行業(yè)中的海天草菇老抽、加加面條鮮、李錦記蒸魚豉油、東古一品鮮、老干媽風味豆豉等，白酒行業(yè)中的洋河藍色經典、古井貢年份原漿、牛欄山陳釀、老村長、勁酒等……這些大單品的背后都是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的領導品牌，這些企業(yè)之所以能夠在相應的行業(yè)中獲得領先地位，都和它們有一個乃至若干個大單品密切相關，消費者也正是因為這些大單品而認識了這些品牌。

在消費者的心智中，這些品牌基本上就等同于第一——無論是整體的還是某個領域的，這都是因為有了大單品而形成的。如果沒有大單品呢？想想與這些大單品同處于一個行業(yè)中的其他企業(yè)，還有多少品牌是能夠讓消費者想起的呢？

迅速帶動企業(yè)規(guī)?；l(fā)展

企業(yè)的增長從產品的角度可以簡單歸納為兩種：一種是通過推出大量產品來形成匯量式的增長，但是卻沒有能在市場上叫得響的核心產品；另一種是推出一個或者數(shù)個在市場上具有較大影響力的大單品來迅速拉動企業(yè)增長。從實際結果來看，能夠迅速崛起的或者能夠持續(xù)成長的企業(yè)，大都是靠著一個或者數(shù)個明星大單品?？梢赃@樣說，只有一個大單品的企業(yè)不一定能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，但是沒有一個大單品的企業(yè)一定不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

眾所周知，加多寶是因為打造出了王老吉涼茶而迅速崛起，香飄飄是因為推出了杯裝奶茶而一炮走紅，六個核桃是因為核桃乳從名不見經傳到暢銷全國，紅牛則靠著一個大單品暢銷十幾年，海天因推出草菇老抽成就了醬油領導者，老干媽則憑借一瓶風味豆豉走向全世界。這些企業(yè)都是因為一個大單品而實現(xiàn)了業(yè)績的飛躍，從一個小企業(yè)迅速成長為行業(yè)中的領導企業(yè)。甚至有的企業(yè)如紅牛、加多寶、老干媽等就靠著一個單品領先了十幾年。

這些令人津津樂道和耳熟能詳?shù)陌咐?，都是大單品帶來的巨大功勞，而沒有打造出大單品的企業(yè)，就只有作為跟隨者緩慢成長，盡管也有錢賺，但是卻沒有突出的競爭優(yōu)勢，在市場上處于不利的地位。

獲得利潤的最大化

一個大單品的打造可以大幅降低企業(yè)的生產成本、管理成本，同時還能降低渠道運作成本?，F(xiàn)在商超運營成本都很高，如果產品很多，一定會大幅降低企業(yè)的利潤水平，所以大單品的存在可以推動企業(yè)利潤水平的快速發(fā)展。

大單品因其銷售規(guī)模大，自然可以幫助企業(yè)實現(xiàn)最大化的規(guī)模效應，無論是生產成本、物流成本還是銷售成本，都可以得到很大的節(jié)約。同時，由于大單品對于品牌價值有很大的提升，更可以大幅提高企業(yè)的毛利率，最終使利潤實現(xiàn)最大化。

以海天味業(yè)為例，因其擁有多個大單品，如草菇老抽、金標生抽、黃豆醬等，其綜合毛利率在整個調味品行業(yè)中名列前茅，其中醬油2016年的毛利率高達47.54%，遠遠高于其他品牌。

另以擁有大單品的飲料品牌為例，露露因擁有杏仁露大單品，其毛利率達到43.94%；達利食品的飲料業(yè)務中包括和其正、樂虎這兩款大單品，其毛利率也高達45.6%。

那么如何有效打造大單品？

通過十幾年來服務中國企業(yè)的經歷以及深入研究，我們總結出來一個商業(yè)模型，遵循這樣的商業(yè)模型，企業(yè)打造出大單品的概率就會大幅提高：1.定義市場邊界；2.核心價值定位；3.核心價值傳導，我們稱之為鏈式營銷。

定義市場邊界的意義在哪兒呢？就是找準市場上的商業(yè)機會，鎖定企業(yè)競爭的戰(zhàn)場在哪兒。這個市場邊界是絕大部分企業(yè)都忽略的，甚至包括業(yè)界的人士都忽略了，這對于企業(yè)的發(fā)展極其重要。核心價值定位的意義在于構建獨特的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)消費者的心智占位。核心價值的傳導則是實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑，也涉及商業(yè)模式的規(guī)劃與實施。

第二篇 有效定義市場邊界

每一個市場邊界都代表著不同的市場容量，也代表著不同的商業(yè)機會。

我們應該怎樣來理解市場邊界呢？簡單地講市場邊界就是市場的范圍，或者市場的空間。市場邊界是由不同的維度所組成，總體來說包括有形和無形兩大邊界。

有形的市場邊界包括物理的、地理的和人群的。物理的市場邊界主要是指產品種類，比如一個企業(yè)經營的是白酒，那么它的市場邊界就是含酒精類的消費市場；一個企業(yè)經營的是糖果、餅干等產品，那么它的市場邊界就可以界定為休閑消費市場；一個企業(yè)經營的是醬油、醋、味精等產品，那么它的市場邊界就是調味品消費市場。地理市場邊界就是區(qū)域拓展的范圍，比如說是全國性的還是區(qū)域性的。人群市場邊界則是指消費群的細分，比如是工薪階層、白領階層還是富裕階層。endprint

無形的市場邊界包括消費屬性和消費心理。消費屬性的市場邊界是通過消費者購物的需求特點來加以體現(xiàn)，往往是對物理市場邊界的一種歸納，比如調味消費、上色消費或者是佐餐消費。消費心理指的是通過消費者的心理態(tài)度來定義市場邊界，包括個人偏好、價值觀、生活方式等，比如務實消費、時尚消費等。

實際上，每一個市場邊界都代表著不同的市場容量，代表著不同的商業(yè)機會?？梢哉f，只有界定好了市場邊界，你才有可能找到市場機會打造出你的大單品。

因此，我們有一個觀點，沒有精準定義市場邊界，再好的定位也有局限。甚至可以說，市場邊界是超越定位的戰(zhàn)略思想。為什么這么說？下面通過幾個案例和各位做個分享。

香飄飄

我們都知道香飄飄能夠成為杯裝沖調奶茶的代言人和領導者，是因為運用的定位思想。但是從2012—2015年的4年間，它的業(yè)績始終徘徊于20億元，去年才有22.4%的增長。另外，香飄飄分別在2015年和2017年計劃上市，從其招股說明書的資料中我們可以知道，其募集資金的目的之一就是為了建設年產10.36萬噸的液體奶茶生產線，這意味著什么呢？意味著杯裝沖調奶茶的市場邊界受到了極大的局限，所以它需要上市募集資金，通過推出液體奶茶產品來擴展市場容量。

實際上，香飄飄2013年推出過瓶裝液體奶茶，叫作“功夫奶茶”，但是集團沒有重視，沒有將其上升到戰(zhàn)略層面，產品的品質也并不高，最終以失敗告終。而統(tǒng)一在2009年則推出瓶裝阿薩姆奶茶，2012年的銷售額就高達30億元，液體奶茶的機會最后被統(tǒng)一拿到了，所以香飄飄失去了成為整個奶茶領導者的機會。

涼茶

我們再來看涼茶，涼茶品類的市場邊界之所以存在局限，就是因為它定義為功能性的藥飲，其實就和湯藥差不多。真正的涼茶外地人根本是喝不慣的，無論你再怎么說涼茶有多好也無濟于事，這就是傳統(tǒng)的涼茶品牌如黃振龍、鄧老等無法把涼茶品類做大的根本原因。

那加多寶為什么可以把王老吉打造成功呢？我們普遍都以為是定位幫助它成功了，其實不然！當然定位的作用非常關鍵，但是如果加多寶沒有重構涼茶的市場邊界，即便是有怕上火的定位，王老吉仍然不會成功。我們認為王老吉的成功首先是重構市場邊界的成功，其次才是定位的成功。如果王老吉還是把市場邊界定義在功能性藥飲里面，你再說怕上火也成功不了！所以市場邊界極其重要，但是企業(yè)往往都忽略了。

飯掃光

這是我們服務的一個品牌，它也是因為市場邊界問題制約了企業(yè)的快速發(fā)展。飯掃光市場邊界的問題就是定義為下飯菜，也就是消費者買下飯菜的目的是為了把飯吃完而不是為了把菜吃完，所以我們跟飯掃光的老板開玩笑說你應該賣大米，你做大米賣的那個量比你賣小菜還要賣得多，因為下飯菜可以讓消費者多吃飯。

為什么飯掃光的市場邊界出現(xiàn)了問題呢？因為它把自己定義為佐餐小菜，它的特點就是產品很碎，而且口味重，重鹽、重油、重辣，所以除了四川、廣東賣得好，其他地方都賣得一般，它跟老干媽是不一樣的。我們對它的市場邊界進行重新界定，從佐餐變成配餐，飯掃光應該是一道菜而不是小菜，它的工藝是炒制的，不是腌制的，也不是泡的，在這個基礎之上，才能夠強化打造280克的大單品。

阜豐

全球味精大王阜豐前期也是因為市場邊界出現(xiàn)問題，制約了它的品牌之路。我們知道味精市場，50%用于食品加工，30%用于餐飲，只有20%是用于家庭，而阜豐想打造品牌味精，恰恰將市場邊界定義在了家庭市場，而在這個市場味精卻受到了雞精的強烈阻擊。

阜豐為此投入了大量資源打造小包裝味精，雖然產品包裝做得很漂亮，但是有什么用呢？讓趙雅芝做品牌代言人又有什么用呢？市場邊界出了問題，戰(zhàn)術上做得再好也不能改變戰(zhàn)略上的失誤。而味精在餐飲市場的意義卻非常重大，因為有的菜品一定要用味精，比如做湯，用雞精會變色，但是用味精不會變色。因此我們幫助阜豐將U鮮品牌味精的市場邊界從家庭轉向餐飲，在這個情況下重點打造2.5千克和10千克的大單品，而絕不是500克以下小包裝的產品。

巧媽媽果凍

福建巧媽媽通過在果凍布丁產品上融入了韓式時尚元素，成功打造了國內“高端果凍布丁第一品牌”的市場地位。然而，果凍布丁行業(yè)的市場容量并不大，而且近兩年發(fā)生的“明膠事件”對果凍行業(yè)產生了極大的不利影響，許多家長都拒絕給孩子購買果凍，整體果凍行業(yè)受此影響巨大。

于是，我們幫助巧媽媽重構了市場邊界，去果凍化，從果凍市場轉向布丁甜品市場，從而使其進入了超過500億元的市場邊界，再度實現(xiàn)了業(yè)績的突破。巧媽媽今年的市場表現(xiàn)也充分表明了這一點，在5月的上海中食展上演了一出“布丁的瘋狂”，其推出的酸奶布丁、膠原蛋白布丁等新品簽約量單日超過1000萬元。

第三篇 核心價值定位

去研究消費者的需要，消費者關注什么，你就怎么定位。

企業(yè)對核心價值的定位包含三個要素：洞察核心需求、區(qū)隔競爭對手、符合行業(yè)本質。

定位必須洞察核心消費需求

企業(yè)如何才能洞察消費者的核心需求呢？必須通過對消費群體和消費需求的細分。那么又要如何進行細分呢？真正有效的細分需要通過場景和用途，要深入研究消費者在不同的場景下使用產品要達成的目的。

全球商業(yè)模式創(chuàng)新大師克里斯滕森說過，顛覆性創(chuàng)新的關鍵就在于去研究消費者在不同的場景之下，用你這個產品去完成一個什么樣的任務。所以說只有細分場景和用途，我們才有可能深刻洞察消費者的核心需求。比如醬油為什么能在3000億元調味品行業(yè)里占到將近1/3的容量？因為醬油對于消費者的細分需求挖掘得最充分。醬油需求的細分有兩個維度，一是口味，二是顏色，不同的維度對應著不同的烹飪方式。醬油企業(yè)就不斷切割這個細分需求，通過滿足消費者在不同烹飪方式下對醬油的用途進行定位。

先看海天草菇老抽和欣和六月鮮的價值定位。它們正好分別處于消費需求的兩端，海天草菇老抽的核心價值定位是上色，能夠讓消費者在做紅燒肉時滴幾滴就上色，而且久煮不黑，所以這個大單品直接推動了海天的快速成長。而欣和六月鮮能夠在華東市場占有一席之地，就是因為它定位于調鮮，從而從激烈的醬油競爭中脫穎而出。endprint

再看李錦記蒸魚豉油和加加面條鮮。它們的價值定位都是基于菜式，也就是烹飪方式。李錦記蒸魚豉油，是針對消費者蒸魚的一種菜式，而加加面條鮮就是針對吃面條，這是針對用途和場景來進行產品的定位。

最后看東莞百利，這也是我們的客戶，它的核心產品沙拉醬，對標的品牌是丘比，我們給它做的價值定位是高性價比，因為它的對象是廚師，百利沙拉醬的品質接近于丘比，但是它的價格低于丘比15%—20%，通過這樣的定位可以給廚師帶來高性價比的沙拉醬，所以這一點讓百利持續(xù)多年的增長速度都超過20%。

另外，我們也看看醋業(yè)是如何實現(xiàn)區(qū)域突破的。醋業(yè)的區(qū)域消費特性非常突出，許多企業(yè)都只能局限在本地區(qū)域發(fā)展，之所以如此，就是因為食醋行業(yè)的思維太陳舊。那么，食醋企業(yè)要如何才能突破區(qū)域局限呢？

恒順推出過一個糖醋汁產品，這個產品非常重要，實際上恒順可能都沒有意識到這個產品的重要性。消費者到底關注醋的什么方面呢？其實消費者關注的是醋可以給他帶來什么好處，而不是醋本身。糖醋汁的核心原料是醋，它可以用來做糖醋排骨、糖醋里脊、糖醋魚等，如果恒順能夠將這個產品在全國的糖醋系列菜品中推開的話，食醋的應用范圍就可以大幅提升，所以糖醋汁對于醋企的意義就好像李錦記蒸魚豉油和加加面條鮮一樣。醋企一定要打開思路，其實醋企的局限都是受制于傳統(tǒng)思維，企業(yè)總是習慣說我做的是陳醋，或者是香醋、米醋，但消費者并不關心，他們關心的是食醋用在什么方面可以獲得更好的美味體驗。

區(qū)隔競爭對手

一個有效的價值定位不能只考慮自身，還必須與同行業(yè)中的競爭對手形成差異化區(qū)隔，否則這種定位也是無效的。國內某生產蛋黃派的企業(yè)將自己定位于“派的專家”，其如此定位的原因在于其產品以蛋黃派為主，并且也具有一定的市場基礎，但問題在于，僅僅基于現(xiàn)有產品就可以做出定位了嗎？相信對工業(yè)蛋糕市場有一定了解的人應該知道，真正可以算得上是“派的專家”的品牌應該是好麗友，其在上市伊始就建立起“好麗友=派”的認知，并且始終牢牢占據(jù)著派類市場的領導地位。那么這家國內企業(yè)還將自己定位在“派的專家”究竟是什么意思呢？

或許有人會說，好麗友并沒有講自己是“派的專家”啊，誰先說誰就能夠實現(xiàn)定位，但事實是，好麗友早就將“派”與“好麗友”品牌緊密聯(lián)系在了一起，在其廣告訴求中，“好麗友·派”始終是關聯(lián)運用的，已經在消費者心智中形成了清晰的認知，目前好麗友在城市市場中穩(wěn)穩(wěn)獲得市場占有率第一的份額。所以，在這種背景下，該企業(yè)硬要將自己貼上“派的專家”標簽，全然不顧派類市場已經為他人所占的事實，這完全是一個失敗的定位。

我們來看玉米油中的兩個品牌——西王和長壽花玉米油，在山東鄒平的西王村，同一個村出現(xiàn)了兩個玉米油的領導者，數(shù)一數(shù)二，西王玉米油的核心價值定位是新鮮，而長壽花的核心價值定位訴求則是“三低”（低飽和脂肪、低熱量、零膽固醇）。這兩家企業(yè)很令人佩服，在一個村里面都沒有互相模仿，而是根據(jù)消費者的不同需求來進行核心價值定位，實現(xiàn)差異化發(fā)展。相反，目前許多醬油企業(yè)都在訴求“零添加”，如海天、欣和、廚邦、加加、千禾等，但是這些醬油品牌的訴求從定位來說基本上無效，因為誰都在說，都是在模仿，失去了獨占性，根本就沒有辦法有效占據(jù)消費者心智。

符合行業(yè)本質

不同的行業(yè)具有不同的消費本質，比如調味品的消費本質就是味道好，糧油食品的消費本質就是食材好和有營養(yǎng)，休閑食品的消費本質就是好吃好玩，而健康食品的消費本質就是健康。所以品牌的定位必須符合行業(yè)本質，像現(xiàn)在一些調味品企業(yè)都在拓展飲料食醋，比如東莞鳳球嘜推出了番茄汁，海天和恒順都推出了醋飲料，可是這幾個產品的市場表現(xiàn)并不好，原因就在于它們都是在用調味品的思維做飲料。

以恒順推出的老菠蘿醋飲為例，其提出了兩個概念：一是“更健康的碳酸飲料”，二是“當菠蘿汁遇見純糧釀造的食醋”，都不符合飲料行業(yè)的消費本質。對于第一個概念，恒順是犯了方向上的錯誤，因為碳酸飲料在七大類的飲料市場中處于持續(xù)下滑狀態(tài)，當今消費者已經更傾向于選擇好喝又健康的飲料。對于第二個概念，是市場邊界定義的錯誤，消費者會認為還是在喝醋，只不過是添加了菠蘿汁，這并不符合消費者對飲料的聯(lián)想。

近年來憑借著猴姑餅干紅極一時的江中集團，其在成功推出猴姑餅干后又順勢推出猴姑飲料，就是陷入了違背行業(yè)本質的誤區(qū)。江中集團其實并沒有搞清楚猴姑餅干為什么會成功，它以為猴姑餅干成功是因為消費者認可產品的功能，既然消費者能夠接受功能餅干，為什么就不能接受功能飲料呢？

殊不知，餅干的行業(yè)本質與飲料的行業(yè)本質截然不同，消費者之所以能夠迅速接受猴姑餅干，首先是因為餅干本來就被消費者認為具有代餐屬性，是消費者一直就在消費的品類，而且又被許多有胃病的消費者在食用，故當餅干又具備了“猴姑養(yǎng)胃”這個功能屬性之后，正與消費者日常消費餅干就是為了代餐抗餓和護胃的目的非常一致，再加上近年高漲的健康食品熱潮，由此才引發(fā)了消費者對猴姑餅干的青睞。

但是，消費者原本并沒有靠喝功能飲料來護胃的習慣，也沒有哪一個飲料品類本來就具備這樣一種消費屬性，因此，當江中集團想當然地推出猴姑飲料和藍枸飲料的時候，對于消費者而言卻是一個全新的產品。更為關鍵的是，這與消費者對飲料的消費需求差異巨大，結果就是以失敗告終。

第四篇 高效價值傳導

大單品只是一個結果，是企業(yè)懂運營的結果。

有了市場邊界的定義和價值定位，沒有核心價值的有效傳導也沒用。一個產品不好，往往并非產品本身不好，而是因為沒有進行系統(tǒng)運營，所以我們這兒有一個觀點要重點強調：大單品是結果，而不是原因！不是說我要準備做大單品它就會成為大單品，之所以會有大單品是因為良好的運營讓它的銷售規(guī)模提升，利潤提升，并且能占據(jù)消費者心智，它才能夠成為大單品。

很多企業(yè)看待產品都是靜態(tài)的，但靜態(tài)的產品只是一個開始而已，我們看到大量的企業(yè)在產品剛設計出來的時候都不錯，但是一到市場上運營則完全兩樣。許多企業(yè)并不明白這一點，總是陷入自欺欺人式的自我欣賞，一到市場上就原形畢露，表現(xiàn)出在運營上的無知和幼稚。靜態(tài)的產品需要設計和規(guī)劃嗎？當然需要，但是更需要的是系統(tǒng)的運營模式和體系，這個市場上被不懂運營的企業(yè)糟蹋的好產品實在是太多了，但這些企業(yè)卻仍是懵懵懂懂在不斷尋找著、夢想著好產品的從天而降。endprint

大部分企業(yè)對大單品的理解都錯了，它們將大單品當作原因，而實際上，大單品只是一個結果，是企業(yè)懂運營的結果。許多企業(yè)根本沒有看到這一點，而只是在產品特色上、品質上、包裝上、概念上做文章，那怎么能夠獲得成功呢？一個靜態(tài)的好產品只是產品成功的必要條件，但并不充分，如果再加上動態(tài)的系統(tǒng)運營，那么就具備了成功的充要條件，而大單品正是在這種狀況下產生的。

那么，大單品的核心價值應該如何來傳導呢？我們研究了一個商業(yè)模式叫作鏈式營銷，它的架構就是“一核八鏈”，“一核”就是戰(zhàn)略核心價值的定位，然后再通過產品、品牌、客戶、渠道、零售、內部的組織、流程、績效這八個關鍵環(huán)節(jié)，形成一個節(jié)節(jié)貫串的鏈條，從而有效傳遞企業(yè)的核心價值。具體來說就是：產品鏈，承載價值，引領市場；品牌鏈，提升價值，占據(jù)心智；客戶鏈，整合價值，戰(zhàn)略結盟；渠道鏈，傳遞價值，構建壁壘；零售鏈，實現(xiàn)價值，終端制勝；組織鏈，驅動價值，高效執(zhí)行；流程鏈：貫通價值，高效傳遞；績效鏈，轉化價值，利益引導。

產品成功之道非產品，而在于其背后的系統(tǒng)運營。廣東三輝麥風是第一個在國內市場規(guī)模化推出法式小面包的企業(yè)，也確實取得了較好的先發(fā)優(yōu)勢，但最后法式小面包領域的領導品牌卻不是它，而是福建的盼盼，原因在于盼盼較早時間就在國內各區(qū)域市場布局了9個工廠，從而能在物流成本和反應速度上更勝于三輝麥風。

新品靠的不是炒作而是經營，絕不只是搞出一個新的品種這么簡單。要想獲得成功，就必須針對新產品進行高效的系統(tǒng)運營，包括產品組合、終端結構、渠道結構、價格體系、區(qū)域拓展、客戶結構、品牌推廣以及業(yè)務方式等，只有對這些要素都有了清晰的考慮和規(guī)劃，新品在具體運作中才能被消費者所認可。

另外，我們服務的回頭客就是通過系統(tǒng)運營有效傳遞了核心價值，從而打造出了數(shù)個億元大單品。自2013年到2016年，回頭客的銷售業(yè)績獲得了快速發(fā)展，從3.78億元增長到了7.92億元，銷售收入和利潤的復合增長率分別達到29.4%和29.6%，市場份額進入工業(yè)糕點企業(yè)的前十名，這在近兩年中國經濟增速下滑、消費疲軟的宏觀態(tài)勢下顯得尤為耀眼。

針對回頭客的成功，我們稱之為“反定位”成功之道?；仡^客沒有做過什么定位，而是在被市場認為做爛的產品、對手放棄的產品上發(fā)力，最終做成了大單品。2016年，回頭客將歐式蛋糕做到了2.2億元，銅鑼燒做到了2.57億元，華夫餅更是做到了2.95億元，增長率超過50%。回頭客憑借系統(tǒng)的運營，專注于核心品類，通過高性價比的產品力，加上散裝與定量裝雙輪驅動，在產品廢墟上做成了大單品，而非靠定位，這就是系統(tǒng)運營的力量。

最后，我們再來回顧一下打造大單品的關鍵要領：1.大單品是結果而不是原因；2.打造大單品要掌握三個核心要素：定義市場邊界、核心價值定位和核心價值傳導（鏈式營銷），只有將這三個要素有效整合起來，企業(yè)才能夠大幅提高大單品打造的成功率！endprint