謝慧敏

幾乎與十九大同一時(shí)間，萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人、黨委書記、董事局主席魯冠球病逝的消息，傳遍各大媒體平臺(tái)，其所彰顯的企業(yè)家精神也再次被廣泛傳播，商界大咖們紛紛發(fā)聲哀悼魯老，大眾也因此對(duì)這位低調(diào)的企業(yè)家有了更多的了解。

雖然魯冠球的逝世時(shí)間是偶然，但在“企業(yè)家精神”文件發(fā)布的節(jié)點(diǎn)上，很難不讓人想起，與魯冠球一樣的第一代老企業(yè)家。他們大多已至七旬，見證了中國(guó)改革開放近40年的歷史進(jìn)程，也見證了企業(yè)家隊(duì)伍成長(zhǎng)、壯大的發(fā)展過程，更是中國(guó)第一代企業(yè)家精神的締造者。

而如今，老一輩企業(yè)家逐漸退下時(shí)代舞臺(tái)，70、80后企業(yè)家成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主力軍，開始書寫新的企業(yè)家精神內(nèi)涵。

事實(shí)上，早在十年前，第二代企業(yè)家就已有崛起之勢(shì)，在2007年，分眾傳媒江南春、百度李彥宏等年輕一代企業(yè)家榮獲“安永企業(yè)家獎(jiǎng)（中國(guó)2006）”引起社會(huì)各界關(guān)注，并且，在那場(chǎng)評(píng)比中，評(píng)委們一致認(rèn)為江南春是最能代表中國(guó)企業(yè)家的企業(yè)家，消息一出更引業(yè)界熱烈討論，很多商界人士都認(rèn)為，這是第二代企業(yè)家的崛起信號(hào)。更有知名人士表示，與第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家的成長(zhǎng)速度更快、姿態(tài)也更年輕，也許根本不出十年，第三代企業(yè)家就會(huì)出現(xiàn)。

如今，十年已至，中國(guó)的企業(yè)家群體有了怎樣的變化？他們各自又有著怎樣的企業(yè)家精神特質(zhì)？本文以時(shí)代為維度，將每一代企業(yè)家精神的主要特征分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代和3.0時(shí)代進(jìn)行總結(jié)。

1.0時(shí)代：敢為人先、艱苦奮斗、家國(guó)情懷

企業(yè)家精神的1.0時(shí)代，也可以說(shuō)是信息時(shí)代崛起的企業(yè)家群體，如任正非、馬明哲、張瑞敏、柳傳志、魯冠球等身上的企業(yè)家精神內(nèi)涵。這類企業(yè)家是改革開放以來(lái)第一批吃螃蟹的人，大都以實(shí)體經(jīng)濟(jì)為主，而萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球是其典型代表。

1969年，24歲的魯冠球變賣了全部家當(dāng)，籌集4000元，帶領(lǐng)6個(gè)農(nóng)民，創(chuàng)辦“寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠”，這是萬(wàn)向集團(tuán)的前身。需要提醒的是，那個(gè)時(shí)期，中國(guó)距離改革開放還有8年的時(shí)間，私人經(jīng)營(yíng)是不被允許的，但是魯冠球有一句話，他說(shuō)“我不管，我就要干，我想致富?！闭且?yàn)樗倪@種敢想敢干的性格，讓這家還不具備合法性的工廠在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的奇跡創(chuàng)造過程中始終跑在前面。改革開放以后，魯冠球盯上了中國(guó)汽車市場(chǎng)的發(fā)展前景，幾乎是立刻做出的決定，魯冠球開始調(diào)整戰(zhàn)略，集中力量生產(chǎn)專業(yè)化的汽車萬(wàn)向節(jié)。萬(wàn)向集團(tuán)的名字就是由此而來(lái)。

萬(wàn)向當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品是“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)，盡管魯冠球的視野很有前瞻性，但這并不代表錢潮牌沒有對(duì)手，再加上萬(wàn)向本身就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)工廠，在那時(shí)看來(lái)還上不了臺(tái)面，因此，錢潮牌的市場(chǎng)環(huán)境非常嚴(yán)峻。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在1980年的全國(guó)汽車零部件訂貨會(huì)，那個(gè)時(shí)候，魯冠球拉了兩車萬(wàn)向節(jié)去參加訂貨會(huì)，但因?yàn)槭青l(xiāng)鎮(zhèn)工廠，被拒在門外，魯冠球就讓人進(jìn)場(chǎng)打探消息，發(fā)現(xiàn)買賣雙方一直在價(jià)格問題上僵持不下，這給了魯冠球機(jī)會(huì)，他以低于場(chǎng)內(nèi)所有品牌20%的價(jià)格打動(dòng)了在場(chǎng)的買方，成功拿下210萬(wàn)元定單，自此在中國(guó)的汽車零件市場(chǎng)打開了局面。此后，萬(wàn)向的錢潮牌一直憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)，牢牢控制著國(guó)內(nèi)大部分市場(chǎng)。

1990年，錢潮牌進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成功拿下日本、意大利、法國(guó)、澳大利亞、香港等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)，且每年創(chuàng)匯在229萬(wàn)美元以上。之后僅過了4年，萬(wàn)向錢潮（11.800）就在深圳上市，成為中國(guó)首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并獨(dú)資成立了萬(wàn)向美國(guó)公司。2001年，他還一舉收購(gòu)了納斯達(dá)克的上市公司UAL，開創(chuàng)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河。

但萬(wàn)向想做的遠(yuǎn)不止如此，眾所周知，魯冠球出身于農(nóng)民家庭，自幼接觸農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，深知農(nóng)業(yè)耕種極其依賴種子的優(yōu)劣。萬(wàn)向集團(tuán)在2002年成立北京德農(nóng)種業(yè)有限公司，專注于種子研發(fā)，其所推出的玉米雜交種，13年來(lái)累計(jì)銷售約18億斤，推廣種植玉米優(yōu)良品種約4.5億畝，為我國(guó)的三農(nóng)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。同時(shí)，萬(wàn)向還獲得了制種面積不受政府限制的優(yōu)厚政策，這意味著，政府對(duì)萬(wàn)向的種子產(chǎn)品極大的肯定，也意味著其產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)有著別人難以企及的優(yōu)勢(shì)。

靠著汽車零件打下國(guó)內(nèi)市場(chǎng)半數(shù)江山，卻耗費(fèi)巨大心力轉(zhuǎn)向三農(nóng)領(lǐng)域，其緣由，很大一部分就是魯冠球身上的家國(guó)情懷在起作用，因?yàn)?，沒有誰(shuí)會(huì)比出身于農(nóng)民的他，更懂得農(nóng)作物對(duì)農(nóng)民生活的重要性，也沒有人會(huì)比他更了解，農(nóng)業(yè)對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有多么大的支撐作用。

2.0時(shí)代：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、堅(jiān)忍不拔、開放合作

自1994年中國(guó)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、IT、虛擬經(jīng)濟(jì)等概念席卷整個(gè)中國(guó)，國(guó)內(nèi)一大批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者崛起，涌現(xiàn)出一批影響中國(guó)至今的超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司，如騰訊、阿里巴巴、百度、網(wǎng)易等。細(xì)觀他們的創(chuàng)始人，會(huì)發(fā)現(xiàn)，這類人大多擁有高學(xué)歷、高視野，并且有著良好的成長(zhǎng)環(huán)境，與上一代企業(yè)家群體有著極大的差異，也因此，這類企業(yè)家展現(xiàn)出的精神特質(zhì)也有了顯著的變化。

另一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之時(shí)，資本的活躍度以及運(yùn)作方式都有了很大的不同，幾乎每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上都具有非常明顯的資本基因。也因此，這一代企業(yè)家都有著追逐資本的特質(zhì)。但正是因?yàn)檫@種特質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)公司想要更好的獲取資本的力量，就要有與眾不同并且具有更高價(jià)值、更多競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。因此，創(chuàng)新意識(shí)就成為這代企業(yè)家最明顯的符號(hào)。

創(chuàng)新的類型很多，諸如技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等等，而阿里巴巴就是其中一個(gè)典型。

1999年，馬云離開黃頁(yè)，開始籌備下一次創(chuàng)業(yè)，就是如今的阿里巴巴，與前兩次創(chuàng)業(yè)不同，馬云一開始就打起了風(fēng)投的主意，第一家洽談的投資公司就是Investor AB（瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)），因?yàn)轳R云所描述的互聯(lián)網(wǎng)，在中國(guó)并沒有任何成熟的實(shí)例，最終這次的合作以失敗而告終，但對(duì)于馬云來(lái)說(shuō)，卻是血賺不虧，在無(wú)意之中，他挖了Investor AB的墻角，也就是負(fù)責(zé)這次與馬云談判、后來(lái)成為馬云背后的男人的蔡崇信。

蔡崇信的加入給了馬云極大的助力，再加上之前做黃頁(yè)的啟發(fā)，阿里巴巴的商業(yè)模式很快就清晰可見了，做電子商務(wù)！后來(lái)馬云在各地不停地演講，就像當(dāng)初告訴大家什么是互聯(lián)網(wǎng)一樣，電子商務(wù)、B2B模式也慢慢被大家熟知并接受，終于引起了一些風(fēng)投的注意。之后的阿里巴巴猶如神助，迅速地占領(lǐng)了全國(guó)的B2B電子交易市場(chǎng)。

但是很快，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來(lái)了泡沫破裂的危機(jī)。阿里巴巴也因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)?，賬上的錢幾乎消耗殆盡，陷入資本危機(jī)。馬云開始思考阿里的新方向。淘寶就在此刻帶著拯救阿里巴巴的使命出世了。

淘寶主要做的是B2C電子商務(wù)，后來(lái)也有C2C模式，盡然，淘寶帶來(lái)的一些問題，一直到今天還被人詬病，但不可否認(rèn)，它是阿里最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，因?yàn)?，它能夠迅速發(fā)現(xiàn)C端消費(fèi)市場(chǎng)的無(wú)窮潛力和龐大空間，那個(gè)時(shí)期，誰(shuí)也沒有想到淘寶能改變中國(guó)乃至全球消費(fèi)者的購(gòu)物和生活方式。

再看支付寶。當(dāng)然支付寶原本的版本并沒有什么創(chuàng)新力，反倒如馬云所說(shuō)，就是傳統(tǒng)的擔(dān)保中介而已，但是如今的支付寶已經(jīng)不僅僅是擔(dān)保人的角色，而是一種開放的平臺(tái)。諸如理財(cái)產(chǎn)品余額寶、吃住行等生活服務(wù)，支付寶要走的不是一架獨(dú)木橋，而是與各方攜手、互惠共贏的開放大道，這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)所具有的一大特色，正如網(wǎng)上一句經(jīng)典的話，“一個(gè)人走得快，一群人走得遠(yuǎn)?！?/p>

3.0時(shí)代：堅(jiān)守品質(zhì)、追求卓越

如果說(shuō)企業(yè)家精神的1.0和2.0時(shí)代，都有著濃郁的時(shí)代特色，那么3.0時(shí)代也不例外。

在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，準(zhǔn)確來(lái)講是轉(zhuǎn)型變革的時(shí)代，也就是互聯(lián)網(wǎng)虛擬經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)相融合的時(shí)期。這類的企業(yè)家，肩負(fù)著實(shí)體經(jīng)濟(jì)從制造走向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型使命，但也獲得了互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的各種資源和思維影響。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)期所表現(xiàn)出的精神特質(zhì)又發(fā)生了很大的變化，諸如十九大所示的新時(shí)代企業(yè)家精神內(nèi)涵：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、專注品質(zhì)，追求卓越。

以柔宇科技為例，創(chuàng)始人劉自鴻的履歷極為光鮮，26歲獲美國(guó)斯坦福大學(xué)電子工程博士學(xué)位；清華大學(xué)電子工程學(xué)士、碩士。2009？2012年任美國(guó)IBM公司位于紐約的全球研發(fā)中心顧問級(jí)工程師及研究科學(xué)家。29歲在美國(guó)硅谷和中國(guó)深圳同步創(chuàng)立跨國(guó)公司柔宇科技（Royole Corporation），任董事長(zhǎng)、CEO。

因著創(chuàng)始人的背景，柔宇科技一誕生就擁有兩大優(yōu)勢(shì)。一是資本，公開資料上顯示，柔宇科技是由IDG 資本、中信資本、深圳市創(chuàng)新投資集團(tuán)、基石資本、松禾資本、源政投資、富匯創(chuàng)投、Alpha Wealth、Jack and Fischer Investment、美國(guó)KIG資本等一批國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和投資人共同投資的，且在成立僅兩年多的時(shí)間里獲得國(guó)內(nèi)外著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的四輪風(fēng)險(xiǎn)投資，可見其資金有多充足。

第二就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，柔宇科技的核心團(tuán)隊(duì)中有數(shù)百位國(guó)內(nèi)外高端研發(fā)和管理人才，包括多位在硅谷及國(guó)際學(xué)術(shù)界和工業(yè)界有豐富經(jīng)驗(yàn)的海內(nèi)外工程師、博士。而且他們是全世界最早專業(yè)從事彩色柔性顯示技術(shù)研究開發(fā)的團(tuán)隊(duì)之一。

有了這兩大保證，就注定了柔宇科技不是平庸之流。事實(shí)也是如此，柔宇科技在這幾年的時(shí)間內(nèi)，就申請(qǐng)、儲(chǔ)備了700余項(xiàng)核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)（包括專利和know-hows），涵蓋材料、工藝、器件、電路、軟件、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等各方面。而這些核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)大部分已經(jīng)成功應(yīng)用于柔宇科技自主開發(fā)的產(chǎn)品—柔性顯示屏、柔性傳感器和智能終端之中。

其中最具有顛覆性的，就是打破了世界紀(jì)錄的新型超薄彩色柔性顯示屏，其厚度僅有0.01毫米，卷曲半徑可達(dá)1毫米，因其超薄、輕便且富有柔性，且可應(yīng)用強(qiáng)，終端產(chǎn)品包括新型智能手機(jī)、平板電腦、電視機(jī)、穿戴式電子等都為適用，被國(guó)際學(xué)術(shù)界和工業(yè)界認(rèn)為是21世紀(jì)最具顛覆性和代表性的電子信息革命者之一。

這么高的技術(shù)門檻和創(chuàng)新能力，一時(shí)間讓柔宇科技大出風(fēng)頭，不僅斬獲各種創(chuàng)新類大獎(jiǎng)，還引來(lái)政府、國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注，劉自鴻也一躍成為新生代企業(yè)家的領(lǐng)軍人物。

與時(shí)俱進(jìn)是企業(yè)的生存法寶

誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)家精神經(jīng)過幾十年的沉淀，各自形成了自己獨(dú)特的時(shí)代特色，但不能忽視的是，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)的每一個(gè)企業(yè)家們，都有著與時(shí)俱進(jìn)的特質(zhì)，

如同魯冠球，敢干敢想讓萬(wàn)向集團(tuán)的前期發(fā)展猶如神助，但因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)很多領(lǐng)域都沒有自己的民族品牌，一直被國(guó)外品牌牢牢把控，代理銷售是當(dāng)時(shí)的企業(yè)普遍使用的經(jīng)營(yíng)策略，因此，敢于邁出第一步，做民族品牌的第一人，是魯冠球創(chuàng)業(yè)成功的根本原因，其手段也極為簡(jiǎn)單，就是做自己的產(chǎn)品，再依靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

但隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈、市場(chǎng)飽和且增長(zhǎng)緩慢、價(jià)格戰(zhàn)所帶來(lái)的利潤(rùn)壓縮，萬(wàn)向集團(tuán)也面臨著巨大的生存壓力，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，虛擬經(jīng)濟(jì)大行其道，他們有技術(shù)、有產(chǎn)品，也有服務(wù)，改變了企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售方式，也改變了市場(chǎng)合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系和消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，這對(duì)老企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化，并將這些變化融入進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，尤為考驗(yàn)企業(yè)家的個(gè)人能力。

因此，這個(gè)時(shí)期，魯冠球身上的企業(yè)家精神特質(zhì)發(fā)生了進(jìn)化，敢干敢想已經(jīng)不再是第一位，他開始尋求創(chuàng)新突破，將企業(yè)充分與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特色相融合。

如，布局清潔能源，造新能源汽車，建“萬(wàn)向創(chuàng)新聚能城”。這是萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型的自我調(diào)整。并且魯冠球不再單打獨(dú)斗，而是積極尋求與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和領(lǐng)先企業(yè)的合作，用全球資源參與全球競(jìng)爭(zhēng)，打造有全球影響力的品牌。目前與中國(guó)上汽合資合作生產(chǎn)新能源客車，Karma。

同時(shí)進(jìn)行資本運(yùn)作，開啟海外投資與并購(gòu)，這也是萬(wàn)向讓世界震動(dòng)的領(lǐng)域，其中最經(jīng)典是便是“以股權(quán)換市場(chǎng)” 收購(gòu)美國(guó)歷史最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)之一GBC公司，獲得其完整的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，“以市場(chǎng)換市場(chǎng)” 收購(gòu)洛克福特公司，至今還被業(yè)界人士津津樂道，目前萬(wàn)向集團(tuán)有不少案例都登上了商學(xué)院的教材。

從萬(wàn)向在創(chuàng)新、開放共贏方面的表現(xiàn)來(lái)看，其已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊不相上下，這就是魯冠球的企業(yè)家精神的進(jìn)化之處。

而作為第二代企業(yè)的阿里，百度等，其創(chuàng)始人身上的精神特質(zhì)在新時(shí)代也發(fā)生了重大的進(jìn)化，互聯(lián)網(wǎng)+等概念就是其重要體現(xiàn)，以百度為例，作為搜索引擎起家的百度，一直以來(lái)都是虛擬經(jīng)濟(jì)的主力軍，但如今，百度讓大眾驚嘆的并非是圍繞著老本行又有了哪些創(chuàng)新，而是涵蓋了全球眾多前沿技術(shù)的人工智能，落地在產(chǎn)品就是無(wú)人駕駛。

將互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合，是當(dāng)下最鮮明的時(shí)代特點(diǎn)，因此，這個(gè)時(shí)候，百度的角色也發(fā)生了變化，不再作為一個(gè)老的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是向新生代企業(yè)的高技術(shù)門檻看齊，而這一切都得益于李彥宏身上的企業(yè)家精神有了新的外延和補(bǔ)充。

可見，一個(gè)企業(yè)家成功的因素雖然有著極強(qiáng)的時(shí)代特色，但企業(yè)能否經(jīng)歷時(shí)代的洗禮，不被市場(chǎng)掩埋，跟其企業(yè)家精神能否與時(shí)俱進(jìn)有極大的關(guān)系。

但這并不代表老一輩企業(yè)家的精神特質(zhì)就失去了原本的效力。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所處的時(shí)代不同，企業(yè)家精神內(nèi)涵的順序也是不一樣的，也因此一些存活至今的老企業(yè)在時(shí)代的進(jìn)化中，都能表現(xiàn)出符合時(shí)代特色的企業(yè)家精神特質(zhì)，而那些1.0時(shí)代的企業(yè)家精神也并沒有消失，仍然一直默默的發(fā)揮重要作用。

正如中央文件指明的企業(yè)家精神內(nèi)涵那樣，在轉(zhuǎn)型變革的時(shí)期，即使是新生代企業(yè)，也時(shí)刻面臨著許多諸如市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)際形勢(shì)等不確定因素，而最好的破局之法，就是讓自己一直保持在創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，堅(jiān)守品質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)活力，加大與外界的合作，最終實(shí)現(xiàn)互惠共贏，這正是所有企業(yè)需要共同努力的方向。