□士理

?

魯冠球：拒絕膨脹

□士理

1980年代涌現(xiàn)的那一批企業(yè)家，早逝的不少，走了麥城后隱居的也挺多，至今仍活躍在經(jīng)濟舞臺且風(fēng)生水起的，怕只有魯冠球了。

有文章稱：陪同習(xí)近平訪美的汽車人為何是魯冠球？問得好，魯冠球自是有能耐，而且很多，不然習(xí)主席完全可以找別的汽車人。

魯冠球的能耐之一，比如企業(yè)管理，如他所說，最大秘訣就是從來不做超越自己能力的事情。這頗像股神巴菲特，不熟悉的領(lǐng)域決不投資。魯冠球說過，很多企業(yè)家一占據(jù)高位就膨脹，做一些超越自身能力的事情。此言極是，比如當(dāng)年的馬勝利，出名后竟然承包了100家造紙廠……

現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級一說火得很，在魯冠球看來，這不是簡單事，就像學(xué)生年齡和學(xué)齡，年齡一直慢慢長，學(xué)習(xí)也要一年一年進步，循序漸進。企業(yè)也一樣，要逐步提高，不能說升級就升級。他還說，我們講調(diào)整、講淘汰，但有一點要弄清楚，資源是國家的，不是地方的，不是企業(yè)的。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式時要對國家、對社會負責(zé)，要在實踐中逐步積累和提高。調(diào)整是要尊重規(guī)律的，任何事物都有規(guī)律，不要等到損失了才調(diào)整。

魯冠球說不清萬向的管理模式，只覺得自己采取的是“大集團戰(zhàn)略、小核算體系”，“人人頭上一方天，個個爭當(dāng)一把手”。談到自己，他說企業(yè)家一定要經(jīng)常審視自我有多少能力；不是每個人都有自控力，沒有就要遭到懲罰；企業(yè)家能否時刻保持清醒頭腦，這就要看他的境界和覺悟了。

這么多年，魯冠球致力于建設(shè)萬向文化，就是處處關(guān)心員工，讓員工自覺工作，只有自覺工作，結(jié)果才會符合企業(yè)要求。關(guān)于企業(yè)未來，魯冠球說，萬向不需要危機預(yù)防機制，那太被動，主要是要了解市場需求，了解了就能有所創(chuàng)造，了解的過程就是適應(yīng)的過程，然后在適應(yīng)的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新；你看得多遠，產(chǎn)品就能提供到多遠，你看到世界的需求了，你生產(chǎn)的產(chǎn)品就能夠適應(yīng)世界的需求。正因如此，萬向才能辦成跨國公司。