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        集團(tuán)產(chǎn)融網(wǎng)頂層發(fā)展范式

        2017-12-29 19:54:19孫仲萬王紹凱
        經(jīng)理人 2017年12期
        關(guān)鍵詞:股權(quán)對象利益

        孫仲萬+王紹凱

        一個好的股權(quán)激勵方案,首先需要滿足公司對于員工的鎖定和正向刺激,藉此提升公司的業(yè)績。但在設(shè)計股權(quán)激勵方案過程中,公司往往容易陷入“主觀陷阱”,忽視從員工的角度分析激勵方案是否能夠滿足員工的需求。為使股權(quán)激勵真正起到激勵員工和提升業(yè)績的目標(biāo),我們需要換個角度來考量員工的需求,優(yōu)化股權(quán)激勵方案。

        需求階梯

        馬斯洛曾提出過一個沿用至今的“馬斯洛需求層次理論”,將人的需求分為5個階梯(后增至6個階梯)。在股權(quán)激勵中,這樣的理論同樣能夠用于總結(jié)股權(quán)激勵對象的內(nèi)心需求,從而優(yōu)化激勵方案。

        在股權(quán)激勵中,股權(quán)激勵對象的需求,從低到高排序依次為:

        對于股權(quán)激勵短期利益分配的需求。參與股權(quán)激勵計劃的員工,往往希望藉由股權(quán)激勵計劃獲得工資、獎金之外的額外收入。對于該部分的利益追求,是員工對于股權(quán)激勵計劃最基礎(chǔ)的需求。

        對于股權(quán)激勵實施保障、預(yù)期實現(xiàn)的需求。股權(quán)激勵對于員工而言,應(yīng)當(dāng)是觸手可及并且可以實現(xiàn)的,而不應(yīng)當(dāng)是一個遙遙無期無法實現(xiàn)的期許。

        對于公司歸屬感的需求。參與股權(quán)激勵計劃的員工,通常都是公司的核心人員(董事、高管、核心技術(shù)人員等),在滿足對于核心人員的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上,提升其對于公司的歸屬感亦是一個好的股權(quán)激勵計劃必不可少的考量因素。

        對于公司話語權(quán)的需求。公司的核心人員對于公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有發(fā)言權(quán),雖然“一言堂”在公司發(fā)展的早期可以提高內(nèi)部決策效率,但當(dāng)公司逐漸發(fā)展至具備一定規(guī)模時,就需要考量核心人員在公司內(nèi)部的話語權(quán)。

        對于自主發(fā)展的需求,不少能力突出的員工,當(dāng)職業(yè)發(fā)展到一定高度時,會尋求個人的自主發(fā)展。好的股權(quán)激勵方案,也應(yīng)當(dāng)能夠滿足員工對于自主發(fā)展的需求,實現(xiàn)公司和員工利益的共贏。

        激勵方案

        股權(quán)激勵短期利益分配。預(yù)估盈利、豐富激勵利益來源。由于部分公司在開展股權(quán)激勵計劃時,有極大的可能并未產(chǎn)生盈利,因此,在設(shè)計股權(quán)激勵計劃方案時,公司應(yīng)當(dāng)對自身的盈利能力進(jìn)行客觀的評估(包括盈利的金額、時間等),避免出現(xiàn)股權(quán)激勵計劃實施后,短期內(nèi)無法向激勵對象兌現(xiàn)利益的情況出現(xiàn),從而導(dǎo)致激勵計劃落空。

        對于無法在短期內(nèi)產(chǎn)生利潤的公司而言,可以豐富激勵利益的來源。例如通過設(shè)立獎金池的方式實現(xiàn)激勵對象的激勵利益分配,同時建立公司可分配利潤和獎金池之間的銜接機制,以明確可分配利潤和獎金池之間的選擇適用關(guān)系。

        股權(quán)激勵實施保障、預(yù)期實現(xiàn)—獨立考核機構(gòu)、客觀KPI、退出機制。除了通過股權(quán)激勵給予員工短期利益外,股權(quán)激勵方案更重要的是形成公司與員工之間的長期共同利益,因此,必須確保長期利益是具有保障、可以實現(xiàn)的,避免給員工造成遠(yuǎn)期利益過于渺茫的感受。

        通常而言,當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)初步完善后,建議建立公司內(nèi)部的薪酬委員會,由薪酬委員會獨立、公正地對股權(quán)激勵計劃進(jìn)行實施和監(jiān)督。

        此外,對于通過KPI考核開展股權(quán)激勵的公司,應(yīng)當(dāng)盡可能確保KPI制定的客觀性,避免因KPI過于主觀而造成激勵對象的不信任感。例如:蘋果公司將自身的股東回報與標(biāo)普500中的公司進(jìn)行對比排名,并將排名作為KPI指標(biāo),此舉提升了KPI指標(biāo)的客觀性。

        最后,在設(shè)計股權(quán)激勵方案時,必須明確具體的退出機制,以給予員工明確的心理預(yù)期。對于非上市公司而言,需要進(jìn)一步明確員工退出股權(quán)激勵計劃時的股權(quán)價值計算方式,切忌以簡單的凈資產(chǎn)或公司估值衡量股權(quán)價值,必要時可采取被市場普遍接受的估值方法進(jìn)行估值(例如P/E法、EBITDA法等)。

        公司歸屬感。增加股權(quán)激勵透明度。不少公司在具體實施股權(quán)激勵時,缺乏對于激勵對象必要的透明機制,導(dǎo)致激勵對象和公司之間的緊密度逐漸降低。

        建議在制定股權(quán)激勵方案時,明確股權(quán)激勵計劃實施過程中的定期信息披露制度(例如公司銷售額、利潤率等信息),提升激勵對象對于股權(quán)激勵計劃的參與度。

        公司話語權(quán)。建立激勵對象建議質(zhì)詢制度。大部分公司在設(shè)計股權(quán)激勵計劃方案時,對于是否給予激勵對象表決權(quán)這一問題,往往持保守態(tài)度。我們并不反對這樣保守的態(tài)度,從集中公司表決權(quán)的角度而言,避免將表決權(quán)分散給激勵對象,有利于公司對于重大事項的決策。

        股東在集中表決權(quán)的同時,應(yīng)當(dāng)建立適合公司的建議質(zhì)詢制度,賦予激勵對象在公司內(nèi)一定的話語權(quán),而非僅僅將激勵對象定義為高級員工。

        員工自主發(fā)展。內(nèi)部孵化機制的靈活運用。在傳統(tǒng)的股權(quán)激勵理念中,若員工決定謀求自身發(fā)展,通常公司會要求員工退出股權(quán)激勵計劃,并按照退出機制給予員工一部分的回報。這樣看似合理的操作方式,卻不一定是最佳解決方案。國內(nèi)某中介機構(gòu),當(dāng)內(nèi)部員工晉升到一定職位后,公司提供資金、資源支持其獨立門戶開設(shè)分店,公司和獨立門戶的員工分別持有分店一部分股權(quán)。此制度極大刺激了員工的工作積極性,同時也協(xié)助該機構(gòu)在國內(nèi)實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

        尋求自主發(fā)展的員工,未必與公司是完全對立的,找準(zhǔn)公司和員工共同的利益點,靈活運用公司內(nèi)部的孵化機制,可以為公司帶來更大的發(fā)展。

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