李冰

[摘要]自1997年我國實施走出去戰(zhàn)略以來，對外工程項目蓬勃發(fā)展的同時，進入國際市場后的中國企業(yè)“水土不服”現(xiàn)象逐漸加劇，加之目前國際環(huán)境的復(fù)雜多變，競爭環(huán)境惡化，使“高風(fēng)險”成為了國際項目公認的顯著特點之一，風(fēng)險管理直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧，項目的成敗。風(fēng)險管理作在國際工程管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文結(jié)合國際工程項目的特點，重點分析了國際工程項目風(fēng)險管理理論，在介紹風(fēng)險管理的5大過程時，文章引用某企業(yè)國際工程項目的實例，從承包商的角度，深刻歸納總結(jié)在海外經(jīng)營中所遇到的各種可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。來探討應(yīng)該如何進行國際工程項目的風(fēng)險管理。

[關(guān)鍵詞]國際工程 EPC 風(fēng)險管理

截至2016年，2016年我國對外承包工程新簽合同額16207.9億元人民幣（折合2440.1億美元，同比增長16.2%）。其對外承包工程新簽合同額1260.3億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同額的51.6%1。我們欣喜于這些成就的同時，也不得不正視復(fù)雜的國際環(huán)境、惡化的國際市場競爭及企業(yè)管理等一列問題已經(jīng)令諸多國際工程項目危機頻頻，風(fēng)險日益增加。如2010年中國鐵建承包，的沙特輕軌項目由于實際工程量的增加，造成項目虧損41.53億，虧損近全年公司利潤的一半，是近年來中國公司因風(fēng)險管理失誤在海外工程承包領(lǐng)域發(fā)生的金額巨大、影響力強的事件2。

這越來越多的鮮活案例使得我們對于工程項目風(fēng)險的分析、評價、控制及預(yù)防，成為慣例，風(fēng)險管理涉及的每一個部分已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界及各企業(yè)研究的熱點，我國對外工程承包企業(yè)也已經(jīng)非常重視項目的風(fēng)險管理。然而令人遺憾的是大多數(shù)企業(yè)雖然主觀上非常重視項目風(fēng)險管理技術(shù)在國際工程中的應(yīng)用，但仍然缺乏建立國際工程項目風(fēng)險管理機制與知識體系的能力，且行動力不足。我們常常都是對風(fēng)險無法完全識別，估計不足，在項目建設(shè)過程中又沒有有效的風(fēng)險防范措施，使項目一步步的走向失敗，最終付出慘重的代價。

1.中華人民共和國商務(wù)部對外合作司，2016年我國對外承包工程業(yè)務(wù)簡明統(tǒng)計，2017年1月6日。

2.王守清，國際工程項目風(fēng)險管理案例研究，施工企業(yè)管理，2008（4）：40-4：40-42。

一、風(fēng)險與風(fēng)險管理

美國PMI項目管理知識體系指南對風(fēng)險的定義為：“風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、成本和質(zhì)量?！憋L(fēng)險可能有一種或多種起因，一旦發(fā)生可能有一項或多項影響。

根據(jù)美國PMI項目管理知識體系指南，作為項目管理的9大過程組之一，風(fēng)險管理分為風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對與風(fēng)險監(jiān)控五大方面。風(fēng)險并不等于厄運，每一個項目都有風(fēng)險，完全避開風(fēng)險或消除風(fēng)險是不可能的，只有對項目風(fēng)險進行認真的分析研究，并采取有效的應(yīng)對措施，才能夠減少和降低風(fēng)險對項目的影響，避免損失，實現(xiàn)項目預(yù)定的目標。

EPC是指受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行承包。在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

EPC承包合同為目前采用較多，流行較廣的承包模式，因此本文在此種承包模式下，來探討項目的風(fēng)險管理。

二、風(fēng)險管理過程

1.風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是識別風(fēng)險來源、確定風(fēng)險發(fā)生的時間、描述風(fēng)險特征并評價風(fēng)險影響的過程，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。此后的風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對措施是否，取決于風(fēng)險識別的準確度。

風(fēng)險識別的主要依據(jù)為各類管理計劃、工程招投標資料、掙值報告、組織過程資產(chǎn)等及其他對識別風(fēng)險有價值的項目信息。組織過程即借鑒過去類似工程的經(jīng)驗和教訓(xùn)是識別風(fēng)險的重要手段，我們可以通過查閱工程檔案、采訪項目參與者來獲取寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

2.風(fēng)險分析

1）定性風(fēng)險分析

定性風(fēng)險分析主要是對研究對象進行質(zhì)的方面進行分析。評估并綜合分析已別風(fēng)險的發(fā)生率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。

定性風(fēng)險分析的方法主要有風(fēng)險概率和影響評估、對已識別的每個風(fēng)險進行概率和影響評估與概率影響矩陣。

風(fēng)險對目標（如成本、時間、范圍或質(zhì)量）的影響（相對量表）

通過比較風(fēng)險值可以指出某一項目，在總體風(fēng)險上與其他項目比，處于一個怎樣的位置，公司可以根據(jù)不同的風(fēng)險等級，調(diào)配人力和其他資源，制定相應(yīng)的政策。

2）定量風(fēng)險分析

定量風(fēng)險分析作為一種科學(xué)的、客觀的、理性的方法，是對已識別的風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程，定性風(fēng)險分析的工具主要有數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)及概率分布。

（1）數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)

①訪談

項目成本估算的區(qū)間（單位：百萬美元）

②概率分布：下圖為廣為使用的貝塔及三角概率分布。

通過定量風(fēng)險分析，可以得出量化的風(fēng)險優(yōu)先序清單，此清單中包含對項目造成最大威脅或提供最大機會的風(fēng)險。它們對成本應(yīng)急儲備影響最大的風(fēng)險，以及最可能影響關(guān)鍵路徑的風(fēng)險。而概率分析后，可預(yù)測可能的項目進度計劃和成本，得出可能的完工日期或項目工期和成本。

3.風(fēng)險應(yīng)對

（1）風(fēng)險回避。風(fēng)險回避是風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)中最簡單的一種，一種消極或威脅的應(yīng)對策略，風(fēng)險回避是改變項目管理計劃，以完全消除威脅。項目經(jīng)理可以把項目目標從風(fēng)險的影響中分離出來，或改變受到威脅的目標，如延長進度、改變策略或縮小范圍。最極端的回避策略則是取消整個項目。

（2）風(fēng)險減輕。風(fēng)險減輕是把不利風(fēng)險事件的概率和，影響降低到可接受的臨界值范圍內(nèi)。提前采取行動來降低風(fēng)險發(fā)生概率和可能給項目造成的影響，比風(fēng)險發(fā)生后再設(shè)法補救，往往更加有效。

（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指把某風(fēng)險的部分或全部消極影響連同應(yīng)對責任轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險是把風(fēng)險管理責任簡單地退給另一方，而非消除風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移可以采保險、履約保函、擔保書等多種方式。可以利用合同把某些具體風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一方。

（4）風(fēng)險接受。因為幾乎不可能消除項目的全部威脅，所以就需要采用風(fēng)險接受策略。該策略表明，項目團隊已決定不為處理某風(fēng)險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他合理應(yīng)對策略。該策略可以是主動或被動。

三、A公司菲律賓某EPC項目風(fēng)險管理

1.背景介紹

A公司是一家大型國際化專業(yè)工程公司，連續(xù)數(shù)年被美國ENR列入全球工程承包225強。A公司承擔國內(nèi)各類工業(yè)工程的總承包、設(shè)備成套、工程咨詢及工程設(shè)計、項目管理及工程監(jiān)理安裝調(diào)試和技術(shù)服務(wù)。

菲律賓項目為其兩個子公司B公司與c公司合作開發(fā)并執(zhí)行。B公司為貿(mào)易公司首次中標執(zhí)行國外工程，無海外項目經(jīng)驗及具有相關(guān)經(jīng)驗的人員。C公司以項目設(shè)計、調(diào)試、性能測試等服務(wù)項目為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。

2.項目風(fēng)險識別

（1）政治風(fēng)險。自項目啟動以來，因南海問題菲律賓對中國的對外關(guān)系反常。2013年10月2日菲律賓移民局突查項目現(xiàn)場，以各種名義帶走中國籍員工81人，造成項目工期延誤20天。2014年菲律賓安全形勢惡化，接連發(fā)生多起綁架案和槍殺案，共計18人受害。因此很多廠商代表及施工工人不愿意前往項目現(xiàn)場，影響了項目的執(zhí)行，延誤了現(xiàn)場問題的解決，間接導(dǎo)致項目工期的延誤。

（2）自然風(fēng)險。菲律賓降雨量大，雨季長?，F(xiàn)場很多防水的臨時設(shè)施在狂風(fēng)暴雨下顯得不堪一擊，工地泥濘不堪。下雨容易導(dǎo)致輸煤系統(tǒng)進水嚴重，煤含水量較大，造成鍋爐斷煤；電氣元器件進水燒毀，電動機及變送器等設(shè)備進水，設(shè)備損壞。

（3）技術(shù)風(fēng)險。①多國規(guī)范標準

通常國際工程項目實施中的材料、設(shè)備、工藝往往涉及大量的國際標準或工程所在國的規(guī)范和規(guī)程。我國采用的是GB標準，根據(jù)菲律賓國家標準，所有轉(zhuǎn)動設(shè)備需采用60HZ標準，這與中國及其他國家采用50HZ為標準不同。而中國廠商按照固有的思維，違反合同，提供50HZ設(shè)備。不但造成了工期的延誤，也影響了總承包商的信譽，重新采購更是提高了項目成本。

此外，合同中規(guī)定消防系統(tǒng)必須滿足當?shù)貥藴省＞痛艘稽c，消防設(shè)備的設(shè)計和制造商，在選擇廠家、圖紙審核及產(chǎn)品選擇上都花費了相當長的時間，直接導(dǎo)致了消防系統(tǒng)成本增加70萬美元，延誤工期68天。

②變更

工程變更對項目進度、質(zhì)量、目標都有影響。菲律賓項目自圖紙審核開始，就面臨著多項技術(shù)變更，項目執(zhí)行過程中發(fā)生設(shè)計變更35項，延誤工期達303天。

（4）經(jīng)濟風(fēng)險

本項目收款貨幣為美元，項目執(zhí)行的這幾年正值人民幣瘋漲，美元持續(xù)貶值之時。項目投標時匯率為1美元=6.4元人民幣，2012年3月收到第一筆預(yù)付款，當時的匯率為6.3128，在2014年2月收款時1美元=6.051。本項目沒有在銀行做外匯保值，因此截止2014年底，項目收款的匯率損失高達7000萬美元，如下圖所示：

項目匯率損失圖

（5）項目組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險

本項目以A公司名義與菲律賓D公司簽約，A公司不執(zhí)行項目，由其B及C兩個子公司人員所組成的項目部執(zhí)行，兩家公司各自站在自己立場，維護自身的利益，從合作轉(zhuǎn)為博弈，對項目的執(zhí)行產(chǎn)生了實質(zhì)性影響。

在人員的選用上，不僅多數(shù)人員無海外項目經(jīng)驗，更不能因材施教，濫竽充數(shù)的人員充斥了整個項目機構(gòu)。項目關(guān)鍵人員頻繁變更。前后共更換了4名現(xiàn)場經(jīng)理，現(xiàn)場項目管理人員無決策權(quán)、無財權(quán)，受項目總監(jiān)與2名項目副經(jīng)理多重管理，這一情況導(dǎo)致項目進展中出現(xiàn)的問題無法得到有效和及時的響應(yīng)和處理，卻因為錯誤的決定，貽誤戰(zhàn)機，造成了無法彌補的損失。

（6）分包管理

對于任何項目而言，分包商的選擇都是十分重要的，正所謂一損俱損，一榮俱榮。違法分包，層層轉(zhuǎn)包已經(jīng)成為當今中國企業(yè)的最大弊病之一。C公司將項目調(diào)試工作轉(zhuǎn)包給了K公司，K公司居然又轉(zhuǎn)包給了P公司，而P公司同時是業(yè)主的分包商，混亂不堪。這一行為惡劣的轉(zhuǎn)包行為，使項目調(diào)試過程中機組頻繁出現(xiàn)問題，導(dǎo)致項目調(diào)試延期，進而使整個項目工期延誤，直接引發(fā)了D公司對于RTR延誤的索賠。

在設(shè)備及材料等供貨商的選擇上，本項目大部分廠商選擇了同A公司在其他項目上有過合作關(guān)系的企業(yè)及被推薦和關(guān)照的企業(yè)，在安裝、調(diào)試和運行的過程中徹底暴露了問題，延誤了項目工期，造成了重復(fù)采購，成本增加。

2.A公司菲律賓2*150MW燃煤電站項目風(fēng)險應(yīng)對策略

（1）政治風(fēng)險應(yīng)對

世界銀行1988年成立的多邊投資擔保機構(gòu)（MIGA），通過提供投資擔保來防范戰(zhàn)爭內(nèi)亂、財產(chǎn)征用、貨幣轉(zhuǎn)移和東道國違約等風(fēng)險，保險金額低、保險范圍廣、有效期時間長，尤其適用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)類的大型資本密集型項目。此外，中國人民財產(chǎn)保險公司和中國出口信用保險公司的“政治風(fēng)險保險”也是多數(shù)央企選擇的主要風(fēng)險擔保方，是國內(nèi)主要承辦中資企業(yè)海外投資政治風(fēng)險保險業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)。

（2）技術(shù)風(fēng)險應(yīng)對

①技術(shù)標準。本文案例涉及到的技術(shù)標準是很多國際工程項目都會面對的，在項目投標階段便應(yīng)對該標準所將引起的技術(shù)風(fēng)險和成本增加，進行風(fēng)險識別。一旦確定項目的技術(shù)標準，在同設(shè)計院及分包商的合同嚴格詳細規(guī)定，進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。同時在項目執(zhí)行過程中持續(xù)監(jiān)控，降低風(fēng)險，減少損失。

②加強設(shè)計審查。保證設(shè)計質(zhì)量是非常重要的，對于設(shè)計審查，應(yīng)該專業(yè)內(nèi)部審查、專業(yè)間互校、設(shè)計審查會、專業(yè)審計、第三方設(shè)計審核等。設(shè)計監(jiān)理不可或缺，特別是對于國內(nèi)設(shè)計單位總體能力和實力較弱的情況，設(shè)計監(jiān)理尤為重要。

（3）經(jīng)濟風(fēng)險應(yīng)對

①加快項目執(zhí)行進度，縮短工期，減少通過膨脹的壓力。在經(jīng)濟形勢大好時刻，一切都會很順利，我們應(yīng)該在這樣的機遇下，加快項目的執(zhí)行。一旦宏觀形勢不妙，物價上漲，通貨膨脹，這樣會導(dǎo)致我們的成本增加，收益減少。

②利用金融工具及與專業(yè)銀行合作。國際項目一般收款周期或還款期限較長，承包商可以采用人民幣遠期結(jié)售匯、掉期交易等外匯保值工具以及在采購中采用期貨、期權(quán)等采購方式來降低匯率波動及人民幣升值帶來的風(fēng)險和壓力：或者尋找專業(yè)的銀行進行相應(yīng)的金融交易，將匯率風(fēng)險留給銀行。

（4）組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險應(yīng)對

本項目多數(shù)人員缺乏國際工程項目的經(jīng)驗，更加的缺乏項目風(fēng)險管理的專業(yè)人才。在新的激烈人才競爭下，市場的實質(zhì)是人才的競爭，而人才的競爭是綜合素質(zhì)的競爭，即復(fù)合型人才。企業(yè)興衰，人才為本。只有源源不斷的“人才流動”，而不是“人才流失”，才能增強人才和組織的活力，因此我們應(yīng)該優(yōu)化內(nèi)部建設(shè)。

（5）分包管理風(fēng)險應(yīng)對。許多大型復(fù)雜的工程通常采取由一家公司總承包，由多家專業(yè)公司分包合作完成。在這種情形下，承擔總承包的公司必須對分包商進行認真的選擇，在選擇每一個分包商的時候嚴格審核其資質(zhì)和工程經(jīng)驗，對于重要的分包商，要進行參觀和訪問，判斷其提供的設(shè)備價格、交貨期及技術(shù)性能等是否存在風(fēng)險。

綜觀全文可以看出，風(fēng)險本身并不可怕，最重要是要有風(fēng)險管理的意識，根據(jù)風(fēng)險管理理論，對國際工程項目進行風(fēng)險識別及風(fēng)險分析，從而制定風(fēng)險的應(yīng)對政策，只有這樣才能真正起到預(yù)防的作用，在風(fēng)險來臨的時候，降低風(fēng)險帶來的損失。隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，勢必將掀起第二波走出去的熱潮，在項目規(guī)模、項目金額上有所突破，項目類型上呈現(xiàn)新的特點，國際工程項目的風(fēng)險管理將面臨新的挑戰(zhàn)，希望本文能夠起到一定的啟發(fā)和引導(dǎo)作用，令更多的項目執(zhí)行者真正意識到風(fēng)險管理的重要性，學(xué)會如何進行項目的風(fēng)險管理，做第二波走出去大浪中的弄潮兒。