馮慶義

摘要：本文介紹了當(dāng)前國際工程總承包工作的主要管理模式和工作流程，對國際總承包工作中存在的主要問題進(jìn)行了深入分析，并以此為基礎(chǔ)總結(jié)出了做好國際工程總承包工作的關(guān)鍵點。

關(guān)鍵詞：國際工程 ?工程管理 ?EPC ?關(guān)鍵點

近些年來，隨著對外交流學(xué)習(xí)機會的增加和更多優(yōu)秀管理人才的加入，國內(nèi)企業(yè)國際工程總承包項目管理的水平得到了較大程度的提高，但是國際工程總承包工作涉及的內(nèi)容眾多、工作程序復(fù)雜，再加上長久以來管理理念的落后，當(dāng)前國際工程總承包工作中仍然存在諸多問題。做好國際工程總承包工作需要從報價、啟動、投標(biāo)、融資、風(fēng)險管理等方面入手，只有將各個細(xì)小環(huán)節(jié)的工作做好了，總承包工作的質(zhì)量和效率才會更有保障。

一、國際工程總承包項目的分類

國際工程總承包項目的分類可以分別從過程內(nèi)容和融資運營這兩個方面來進(jìn)行。從過程內(nèi)容的角度來看，國際工程總承包工程項目可分為以下三種主要類型：一是EPC模式，又稱為交鑰匙總承包，此處的EPC模式主要完成的是項目的設(shè)計、采購、施工以及運行服務(wù)等方面的工作。二是EPCM模式，即設(shè)計采購與管理總承包，其為當(dāng)前最為流行的一種總承包模式。三是DB模式，即設(shè)計施工總承包，該模式下承包企業(yè)主要完成項目的設(shè)計和施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全等問題負(fù)責(zé)。從融資運營的角度來看，國際工程總承包工程項目可分為以下兩種主要類型：項目BOT模式和項目BT模式。

二、國際工程總承包項目的工作流程

國際工程總承包項目所涉及的工作內(nèi)容諸多，流程較為復(fù)雜，大致的工作流程如下：項目開發(fā)與簽約（工程項目信息收集整理、項目背景調(diào)查分析、項目實施方案制定）、項目融資（包括融資方式探討、融資風(fēng)險評估）、項目執(zhí)行（項目施工方案的制定、實際施工工作的監(jiān)管）、項目售后服務(wù)（包括項目的維護(hù)、客戶關(guān)系的維護(hù)）。國際工程總承包項目工作的每一個工作環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都會對整個工程承包工作產(chǎn)生巨大的影響，因此必須對其高度重視。

三、當(dāng)前國際工程總承包工作中存在的主要問題

（一）工程管理理念落后

與西方的一些發(fā)達(dá)國家相比，我國國際工程總承包工作的起步較晚，工程管理的理念仍然相當(dāng)落后，很多“走出去”的企業(yè)對工程總承包工作仍然沒有給予足夠的重視。具體而言，當(dāng)前企業(yè)工程管理理念落后主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是沒有確定“以人為本”的管理理念，未能在工程總承包工作中給予員工充分支持和鼓勵，對外籍員工缺乏足夠的人文關(guān)懷。二是全員參與成本控制的意識不高。成本控制對于減少工程項目的投資，增加項目利潤具有重要意義，在國際工程總承包工作中只有全員參與項目的成本控制，才能將項目建設(shè)成本控制在預(yù)期的范圍之內(nèi)。

（二）責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰

由于國際工程總承包工作涉及的內(nèi)容眾多，很多時候各個合作企業(yè)甚至是企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責(zé)劃分并不清晰，使得總承包工作的工作效率和質(zhì)量都受到了嚴(yán)重的影響。國際工程總承包工作中責(zé)任和義務(wù)劃分不清晰具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一是總承包商與業(yè)主的責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰。雖然在EPC管理模式下，業(yè)主將大部分權(quán)利都給了總承包商，但是在項目合同的簽訂過程中仍有必要在合同中對于相關(guān)的細(xì)節(jié)進(jìn)行明確，以避免不必要的麻煩。二是總承包商與分包商之間的責(zé)任與義務(wù)劃分不清晰。原則上來說，分包商是直接對總承包商負(fù)責(zé)的，分包商所產(chǎn)生的問題一般都是由總承包商承擔(dān)而不是業(yè)主，因此對總承包商和分包商之間的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確的劃分也是相當(dāng)有必要的。

（三）風(fēng)險管控意識較差

當(dāng)前大部分企業(yè)在國際工程總承包工作的開展過程中都缺乏足夠的風(fēng)險管控意識，這主要是兩方面的原因造成的：一是部分企業(yè)未能充分地認(rèn)識到風(fēng)險管控的重要性。由于缺乏先進(jìn)管理理念的指導(dǎo)，部分企業(yè)對于風(fēng)險管控工作所知甚少，其不知道該如何采取有效措施去規(guī)避風(fēng)險的出現(xiàn)。二是盡管部分企業(yè)開展了風(fēng)險管控工作，但由于能力有限，很多時候都只是進(jìn)行一些例如風(fēng)險評估的表面工作，而并未對總承包工作的各個具體環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險把控，該種風(fēng)險管控工作也只是流于形式，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）管理體系運行效率低下

當(dāng)前國際工程承包工作管理體系運行效率低下主要是由以下兩個原因造成的：一是管理機構(gòu)臃腫，不同部門之間的分工不明確，一些部門之間的職能存在重合甚至是沖突。管理體系的不完善，加大工程承包管理的難度，不利于承包工作的整體運行。二是管理人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)有待于提高。隨著國際工程承包管理的不斷發(fā)展，國際工程承包管理人才出現(xiàn)了嚴(yán)重的供不應(yīng)求，與西方國家相比，國內(nèi)工程管理人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)仍處于一個較低的水平。

（五）項目開發(fā)和融資過程中存在困難

我國當(dāng)前的金融支持體系尚不完善，一些剛剛走出去的企業(yè)自身實力也相當(dāng)有限，企業(yè)在項目開發(fā)和融資過程中仍然諸多阻礙和困難，這些困難主要集中體現(xiàn)在以下幾個方面：一是國際工程總承包企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模有限，融資能力較差;二是與西方的一些發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)的出口信貸和信用保險制度還存在較大的差距，這使得國內(nèi)企業(yè)在融資方面的競爭能力較弱。

四、做好國際工程總承包工作的關(guān)鍵點

（一）做好項目的報價工作

由于工程承包企業(yè)對招標(biāo)文件未進(jìn)行深入研究，很多企業(yè)對招標(biāo)文件的理解還存在一定的障礙，再加上技術(shù)支持的缺失，當(dāng)前大多數(shù)工程承包企業(yè)的報價工作仍然存在一些問題。在今后的項目報價工作中，工程總承包企業(yè)要通過組建投標(biāo)小組的方式對項目的實際情況和關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行充分的研究，制定科學(xué)合理的工程量和材料設(shè)備技術(shù)要求，對潛在的競爭對手進(jìn)行分析。

（二）做好項目的啟動工作

工程項目的啟動工作是在中標(biāo)之后到項目正式開工之前的主要工作內(nèi)容，其主要目的是為后續(xù)的工程開展做準(zhǔn)備。要做好國際工程總承包工作的啟動工作，具體而言就是要做好以下方面的工作：一是做好項目的整體規(guī)劃。通過進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研與模擬分析的方式制定符合實際情況的項目執(zhí)行規(guī)劃，并對其科學(xué)性和合理性進(jìn)行討論與驗證;二是做好人員籌備工作。工程項目總承包工作的執(zhí)行必然需要大量人員的參與，在啟動階段重點要做好人員安排、行政管理、人力資源管理等方面的工作;三是做好物資儲備工作。這里所說的物資既包括項目執(zhí)行過程中的原材料、施工設(shè)備，也包括要用的文件、合同等后勤保障物品

（三）做好項目的投標(biāo)工作

投標(biāo)工作與報價工作類似，但是其包括的內(nèi)容更加復(fù)雜，需要完成技術(shù)方案設(shè)計、人員組織、報價準(zhǔn)備工作、制作報價文件等方面的內(nèi)容。做好投標(biāo)工作要特別注意以下幾點：一是了解項目背景，深入理解標(biāo)書的具體細(xì)節(jié)和詳細(xì)要求;二是選拔優(yōu)秀的投標(biāo)人員，加強人員管控，提高投標(biāo)團隊的專業(yè)水平;三是做好相關(guān)資料的備份與保存工作，保證在后續(xù)的工作過程中能夠順利的相關(guān)的投標(biāo)文件。

（四）加強對項目的風(fēng)險管控

加強對項目風(fēng)險的管控，首要任務(wù)便是要提高對風(fēng)險管控工作的重視程度，要充分地意識到風(fēng)險管控工作的重要性。此外企業(yè)還應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)先進(jìn)的風(fēng)險管控方式，要對總承包工作的各個工作環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險評估，對于評估不達(dá)標(biāo)的工作要責(zé)令整改，只有達(dá)到要求的才能繼續(xù)執(zhí)行。

（五）做好項目融資工作

融資工作是國際工程總承包工作的命脈，其重要性不言而喻。做好項目融資工作需要從以下方面入手：一是提高可行性報告的規(guī)范性和合理性，為融資方案提供更有力的依據(jù);二是加強項目的實地考察，通過調(diào)研的方式對投資風(fēng)險進(jìn)行評估，為投資方排除后顧之憂;三是擴寬融資渠道，充分爭取當(dāng)?shù)卣呢斦С趾蛢?yōu)惠政策，盡可能地用最小的代價獲得更多的支持。

五、結(jié)束語

EPC管理模式的不斷完善和融資水平的不斷提高是國際工程項目總承包工作的兩個主要發(fā)展趨勢。隨著融資水平的不斷提高和管理模式的不斷完善，當(dāng)前國際工程總承包工作中存在的問題必將得到更好的解決，企業(yè)“走出去”的道路將會更加順暢。

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