馬慶坤+王哲+馬繪宇

摘 要 2015年5月，SH集團(tuán)下屬安裝公司承接的GS公司阜陽(yáng)潁東36萬(wàn)平方米地產(chǎn)項(xiàng)目的電力安裝工程延期完工、送電，主管單位阜陽(yáng)供電公司將此作為服務(wù)質(zhì)量事件進(jìn)行了嚴(yán)肅的調(diào)查處理，SH集團(tuán)公司對(duì)此進(jìn)行了深刻反思。筆者擬由此次事件探討反思SH集團(tuán)公司工程管理方面存在的若干短板，希望借此對(duì)提高工程管理水平有所裨益。

關(guān)鍵詞 服務(wù)質(zhì)量 反思 工程管理

經(jīng)GS公司調(diào)研、考察及雙方多輪談判，2014年12月SH集團(tuán)下屬安裝公司承接了GS公司阜陽(yáng)潁東36萬(wàn)平方米地產(chǎn)項(xiàng)目的電力安裝工程，SH集團(tuán)下屬設(shè)備總廠負(fù)責(zé)配電柜設(shè)備供應(yīng)。合同約定竣工驗(yàn)收、具備送電條件日期為2015年1月16日。由于中斷施工、設(shè)計(jì)缺陷、配電柜元器件參數(shù)等諸多問(wèn)題，直至2015年5月下旬才驗(yàn)收合格、送電。SH集團(tuán)公司主管單位阜陽(yáng)供電公司將此作為服務(wù)質(zhì)量事件進(jìn)行了嚴(yán)肅的調(diào)查處理，SH集團(tuán)公司對(duì)此進(jìn)行了深刻反思。

經(jīng)過(guò)多次調(diào)查、討論、反思，SH集團(tuán)公司上下一致認(rèn)為此次服務(wù)質(zhì)量事件反映了公司工程管理中的一些弊端，有些甚至是深層次的矛盾，這些弊端或矛盾有些來(lái)自于目前的電力管理體制，但更多的是來(lái)自于公司內(nèi)部，具體包括：

一、外部因素

首先，目前電力工程管理中大客戶申請(qǐng)用電的模式是“用戶報(bào)裝——供電公司勘驗(yàn)，確定供電方案——用戶委托設(shè)計(jì)施工——供電公司專家組驗(yàn)收——送電”。這中間，專家組驗(yàn)收是最重要的節(jié)點(diǎn)，如果不能得到專家組驗(yàn)收合格的一致意見(jiàn)，就無(wú)法送電。但是專家組是從龐大的專家?guī)熘信R時(shí)隨機(jī)抽取的，拋開(kāi)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的可操作性不說(shuō)，往往每個(gè)專家對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解也存在著較大的偏差，甚至帶有或多或少的隨意性，這就為工程驗(yàn)收帶來(lái)了一定的障礙，如專家組指定某類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的依據(jù)是什么？相關(guān)產(chǎn)品合格與否的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)是什么？等等。

同時(shí)，個(gè)別專家組成員站在制高點(diǎn)上，不為其他單位、部門、人員著想，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不是按規(guī)定一次性告知，導(dǎo)致重復(fù)驗(yàn)收、重復(fù)整改。

其次，為了規(guī)避違反“三不指定”風(fēng)險(xiǎn)等原因，供電公司營(yíng)業(yè)部門不僅不主動(dòng)向SH集團(tuán)通報(bào)用戶報(bào)裝信息，即便SH集團(tuán)上門了解，他們也不積極配合，這樣一來(lái)，往往是用戶經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研、比較，綜合平衡施工力量之后才找到SH集團(tuán)尋求合作，而此時(shí)往往離用戶期望的完工、送電日期已經(jīng)迫在眉睫了。

二、內(nèi)部管理

第一，內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)存在或多或少的溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，投標(biāo)環(huán)節(jié)、工程物資招標(biāo)環(huán)節(jié)、設(shè)備生產(chǎn)環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)、竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，沒(méi)有充分體現(xiàn)溝通、協(xié)調(diào)的整體性。諸如：

施工班組對(duì)于常見(jiàn)問(wèn)題明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)卻照樣視而不見(jiàn)，不是第一時(shí)間將問(wèn)題解決在發(fā)生之前，而是只管完成自己負(fù)責(zé)的安裝工作，事不關(guān)己高高掛起。

工程物資招標(biāo)中，核實(shí)供應(yīng)商資質(zhì)、招標(biāo)以及價(jià)格談判等浪費(fèi)了不少時(shí)間，在客觀上對(duì)按期交付產(chǎn)生了不利影響。

設(shè)備生產(chǎn)單位在生產(chǎn)過(guò)程中遇到因市場(chǎng)條件等原因引起元器件品牌、參數(shù)與設(shè)計(jì)不一致時(shí)，不是主動(dòng)與設(shè)計(jì)部門、驗(yàn)收專家組溝通，而是按照自己的理解想當(dāng)然地予以變更，為工程驗(yàn)收埋下隱患。

項(xiàng)目經(jīng)理在一些原本屬于細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題發(fā)生后，一旦與設(shè)計(jì)部門、專家組溝通受阻，往往產(chǎn)生故意拖延情緒，甚至盼望客戶投訴引起領(lǐng)導(dǎo)重視，給相關(guān)部門施加壓力，以便減輕溝通難度。

如此種種，不一而足。歸根結(jié)底，就是缺乏一盤棋思想，為了小團(tuán)體利益而不顧整體利益。

第二，個(gè)別合同簽訂的完工日期（施工周期）不切實(shí)際，存在工作失誤和僥幸心理。例如，事件涉及的GS公司地產(chǎn)項(xiàng)目合同簽訂時(shí)間為2014年12月8日，合同規(guī)定的竣工日期為2015年1月16日，即便不出現(xiàn)無(wú)法預(yù)期的例外情況，如期完工也相當(dāng)困難。

第三，作為主業(yè)單位重要的輔助性生產(chǎn)部門，安裝公司承擔(dān)著主業(yè)工程的應(yīng)急搶修等重要任務(wù)。有些情況下，主業(yè)突發(fā)性、指令性任務(wù)擾亂了正常的施工安排，影響了部分項(xiàng)目工期，引起業(yè)主不滿甚至投訴。例如，在GS公司地產(chǎn)項(xiàng)目施工期間，就出現(xiàn)了迫于地方政府壓力臨時(shí)抽調(diào)大批施工人員到招商引資重點(diǎn)項(xiàng)目WD廣場(chǎng)項(xiàng)目集中施工，致使GS公司項(xiàng)目施工中斷的情況。

第四，設(shè)計(jì)藍(lán)圖流轉(zhuǎn)緩慢，生產(chǎn)企業(yè)為保證工期，依據(jù)設(shè)計(jì)院提供的電子圖紙先行生產(chǎn)，一旦圖紙沒(méi)能通過(guò)專家組審核而變更設(shè)計(jì)，就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際產(chǎn)品與圖紙不符的情況。

第五，生產(chǎn)企業(yè)未及時(shí)獲得主業(yè)單位技措、反措相關(guān)信息，以致不了解相關(guān)要求，在驗(yàn)收時(shí)出現(xiàn)被動(dòng)局面。

另外，經(jīng)過(guò)反思，我們還意識(shí)到，除了這次事件暴露出的上述短板外，SH集團(tuán)工程管理中還存在其他一些不足，如預(yù)算編制人員配備不足，為了被動(dòng)完成預(yù)算編制工作，僅做案頭工作，而不是深入現(xiàn)場(chǎng)勘查、調(diào)研，預(yù)算編制所需的基礎(chǔ)資料靠施工班組提供，而施工班組往往出于自身利益按10%左右比例放大人工、材料工作量，預(yù)算編制人員自身又出于客戶審核、審計(jì)、壓價(jià)以及出于預(yù)防疏漏等因素考慮，再次放大預(yù)算15%左右。如此一來(lái)，用于競(jìng)標(biāo)的預(yù)算已經(jīng)比正常預(yù)算高出了26.5個(gè)百分點(diǎn)[（1+10%）×（1+15%）-1=26.5%]，給客戶造成SH集團(tuán)報(bào)價(jià)畸高的印象。

基于此，必須在工程管理中迅速采取措施消除短板，只有這樣才能杜絕此類事件再次發(fā)生，提高工程管理水平。

第一，加強(qiáng)外部溝通，了解清楚市公司專家組制定某類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的依據(jù)是什么？產(chǎn)品合格與否的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)是什么？同時(shí)建議市公司對(duì)此應(yīng)有明確的規(guī)范，且該規(guī)范在執(zhí)行上應(yīng)具有一貫性，不能一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者一個(gè)專家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

第二，核實(shí)供應(yīng)商資質(zhì)、招標(biāo)、內(nèi)部?jī)r(jià)格談判等浪費(fèi)了不少時(shí)間，在客觀上對(duì)工期延誤產(chǎn)生了不利影響，對(duì)此應(yīng)設(shè)定一個(gè)具體可行的準(zhǔn)入門檻，縮短中標(biāo)周期，同時(shí)對(duì)于內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，要制定一個(gè)價(jià)格形成機(jī)制，避免因價(jià)格談判延誤時(shí)間。

第三，針對(duì)個(gè)別合同簽訂時(shí)完工日期（施工周期）不切實(shí)際，存在失誤和僥幸心理的情況，要求競(jìng)標(biāo)、簽訂合同時(shí)必須認(rèn)真評(píng)估各項(xiàng)限制條件，合理估算施工周期，確保如期履約。

第四，針對(duì)溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，集團(tuán)公司應(yīng)以市場(chǎng)部為主體牽頭協(xié)調(diào)，同時(shí)建議市公司成立公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、生產(chǎn)、營(yíng)銷、配電部門參與的聯(lián)合協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。在發(fā)生問(wèn)題時(shí)提高協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題的效率。

第五，對(duì)于設(shè)計(jì)藍(lán)圖流轉(zhuǎn)緩慢的情況，要求一方面施工企業(yè)在與對(duì)方簽訂施工合同時(shí)應(yīng)及時(shí)獲取設(shè)計(jì)藍(lán)圖并立即轉(zhuǎn)交生產(chǎn)企業(yè)，另一方面設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡量采用配電典型設(shè)計(jì)等標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少產(chǎn)品形式變動(dòng)，便于生產(chǎn)企業(yè)建立應(yīng)急儲(chǔ)備，保證項(xiàng)目工期。

第六，針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)不能及時(shí)獲得主業(yè)單位技措、反措相關(guān)信息，以致不了解相關(guān)要求，在驗(yàn)收時(shí)出現(xiàn)被動(dòng)局面的情況，要求生產(chǎn)企業(yè)主動(dòng)加強(qiáng)與市公司生產(chǎn)部等部門的溝通，及時(shí)獲取相關(guān)信息。

第七，增加預(yù)算編制人員在內(nèi)的工程管理人員力量，強(qiáng)化工程管理，提高工程管理科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化水平。

第八，在上述基礎(chǔ)上建立三個(gè)機(jī)制：一是專人負(fù)責(zé)制，集團(tuán)公司和施工企業(yè)層面都要有專人負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的內(nèi)外部銜接；二是工程信息定期通報(bào)制度，每半個(gè)月要通報(bào)一次涵蓋所有工程項(xiàng)目的工程信息，及時(shí)通報(bào)工程項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)；三是定期溝通制度，建立包含市公司相關(guān)部門在內(nèi)的定期溝通制度，每半個(gè)月就工程進(jìn)展情況進(jìn)行定期溝通，及時(shí)了解相關(guān)信息、解決實(shí)際問(wèn)題。

（馬慶坤單位為阜陽(yáng)三環(huán)電力工程有限公司經(jīng)營(yíng)策劃部；王哲單位為阜陽(yáng)三環(huán)電力工程有限公司財(cái)務(wù)部；馬繪宇單位為廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生院）