【摘 要】績效考核是企業(yè)績效管理的一種手段，其最終目的并不是簡單的薪酬分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，從而形成一個(gè)良性、共贏的利益共同體，確保企業(yè)與員工的良性可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】績效；薪酬；激勵(lì)

一、前言

本文從企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)際出發(fā)，以企業(yè)的人力資源管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合先進(jìn)的管理理念，注重方案的可操作性，將薪酬發(fā)放與提質(zhì)增效、績效管理、職位職級管理相結(jié)合，將先進(jìn)的管理理念融入到人力資源管理工作中，進(jìn)行管理創(chuàng)新，充分調(diào)動勞動要素中人的主觀能動性，逐步建立職責(zé)清晰、流程優(yōu)化、切實(shí)高效的人力資源管理機(jī)制，從整體上提高企業(yè)人力資源管理水平。

二、背景分析

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，電力企業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的困難與考驗(yàn)，人工成本偏高、隊(duì)伍冗員嚴(yán)重、整體年齡偏大、后備力量不足、缺乏激勵(lì)機(jī)制，這一系列問題都影響著企業(yè)的長足發(fā)展。為改變這種情況，適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)的人力資源管理工作必須審時(shí)度勢，立足高遠(yuǎn)，順勢而為，使企業(yè)立于不敗之地。

目前存在的主要問題：

1.員工崗位晉升通道不暢，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

近年來，電力企業(yè)員工隊(duì)伍年齡整體偏大，新員工補(bǔ)充人數(shù)不足，后備力量匱乏，中堅(jiān)骨干力量流失嚴(yán)重，員工隊(duì)伍出現(xiàn)結(jié)構(gòu)斷層，導(dǎo)致人員接續(xù)出現(xiàn)困難，員工的崗位流動性逐年降低。員工在生產(chǎn)崗位工作多年，年齡越來越大，這時(shí)讓他們調(diào)換工種與崗位都很難實(shí)現(xiàn)：

（1）調(diào)換到新的崗位要從底層做起，很難讓他們從心理上接受這一點(diǎn)。

（2）企業(yè)崗位有限，能夠調(diào)換的崗位也有限，因?yàn)槟挲g原因，他們的崗位競爭力也不足，所以很難調(diào)換到一個(gè)令他們滿意的工種和崗位。而相當(dāng)一部分員工因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場的工作經(jīng)驗(yàn)豐富、技能水平較高，且無人能夠頂替，若讓他們離開現(xiàn)在的崗位又實(shí)在可惜，因?yàn)槿鄙儆行У膷徫粫x升通道，他們的收入無法與其崗位貢獻(xiàn)掛鉤?；谝陨戏N種，員工的崗位晉升通道不暢，缺乏有效的解決手段，企業(yè)的人力資源管理面臨新的課題。

2.干多干少一個(gè)樣，薪酬發(fā)放沒有真正體現(xiàn)員工績效

目前，大多數(shù)電力企業(yè)實(shí)行的是崗位技能工資制，員工收入與崗位、崗級掛鉤，一旦員工的崗位和崗級確定了，那么員工的薪酬收入也就確定了。對于員工個(gè)體而言，每個(gè)人的崗位業(yè)績與工作成果是不同的，即便是同一崗位，在這一崗位上工作的每個(gè)員工的工作成果與工作業(yè)績也是不同的。針對以上這種情況，企業(yè)在日常薪酬發(fā)放中，將獎金基數(shù)與崗位級別按照各部門的重要程度與責(zé)任大小進(jìn)行了差異分配，如：將生產(chǎn)單位區(qū)分為一類分廠（場）、二類分廠（場）、三類分廠（場），獎金基數(shù)按類別拉開差距與檔次；在崗級核定中區(qū)分一類班組、二類班組、三類班組進(jìn)行差異化處理。以上方法雖然從大體上區(qū)分了員工的收入差距，卻沒有真正細(xì)化到每一位員工的個(gè)體差異，尤其是管理部門，每個(gè)崗位的責(zé)任大小與能力要求是不同的，但是員工的崗位級別差異不大，收入差距也很小，即便是同一崗位的兩個(gè)員工，雖然能力不同、工作業(yè)績不同，收入?yún)s是相同的。綜上所述，企業(yè)面臨員工收入大鍋飯現(xiàn)象，員工收入與個(gè)人業(yè)績未實(shí)現(xiàn)有效掛鉤的現(xiàn)實(shí)情況，需要盡快扭轉(zhuǎn)。

三、解決對策

1.推行職位職級體系管理，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬

員工收入與個(gè)人能力、責(zé)任大小、崗位貢獻(xiàn)掛鉤，對員工職位責(zé)任大小、復(fù)雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向。

2.推進(jìn)全員績效管理，實(shí)現(xiàn)員工收入與崗位業(yè)績掛鉤

充分調(diào)動員工的工作熱情與工作主動性，干多干少不一樣，真正實(shí)現(xiàn)崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)，多勞多得、少勞少得，充分體現(xiàn)工作績效與個(gè)人貢獻(xiàn)在薪酬分配中的決定性作用，形成薪酬分配向業(yè)績好、貢獻(xiàn)大的骨干員工傾斜的正向激勵(lì)競爭格局。

四、具體措施

1.進(jìn)行職位職級管理，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

在對現(xiàn)有崗位進(jìn)行梳理歸類的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工職位職級管理，員工個(gè)人職位和職級的確定，主要依據(jù)其所任崗位的崗位說明書和員工自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)技能水平，所承擔(dān)的職責(zé)，以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)及價(jià)值等來確定，將員工的職位劃分為不同的職位層級，而職位層級設(shè)置依據(jù)職位責(zé)任大小、復(fù)雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向。員工的職位職級與績效和薪酬掛鉤聯(lián)動，在設(shè)定的職級帶寬范圍內(nèi)根據(jù)績效考核情況可以進(jìn)行升降調(diào)整。各崗位人員的職級隨著任職者資歷及能力水平的提高，最高可升至該職位層級的最高職級，最低可降至該職位層級的最低職級，并相應(yīng)影響其薪酬收入的高低。

2.完善薪酬發(fā)放管理制度

在薪酬發(fā)放上向生產(chǎn)一線員工傾斜，通過安全生產(chǎn)考核，拿出部分資金投向生產(chǎn)部門，以激勵(lì)在生產(chǎn)一線做出突出貢獻(xiàn)的員工；此外，將月獎金變更為績效獎進(jìn)行考核發(fā)放，各部門根據(jù)實(shí)際情況，分別制定適合本部門的績效考核管理細(xì)則，經(jīng)公示后實(shí)施。生產(chǎn)部門實(shí)行權(quán)力下放、逐級考核，以減輕績效考核帶來的管理壓力。此舉打破了薪酬收入的大鍋飯，由原來的只要上班就能拿獎金，到改革后的按勞取酬，多勞多得、少勞少得、不勞不得，真正體現(xiàn)了薪酬分配的公平性和激勵(lì)作用，有效調(diào)動員工的工作熱情，工作效率得到顯著提升。

3.在管理部室進(jìn)行績效管理

各管理部室分別制定具體可行的績效考核管理辦法，由部門負(fù)責(zé)人對本部門員工從態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面進(jìn)行考核評價(jià)，加大員工業(yè)績的考核力度，提高業(yè)績指標(biāo)的考核權(quán)重，同時(shí)引入關(guān)鍵事件獎懲和出勤率指標(biāo)，加強(qiáng)考核的針對性，明確考核標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)分值，增強(qiáng)可操作性，避免考核流于形式、沒有抓手，使績效考核落到實(shí)處。此外，為了增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識，將部門績效與個(gè)人績效掛鉤，真正做到績效考核全面、立體、無縫對接，員工薪酬與個(gè)人績效、部門績效掛鉤聯(lián)動，既增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力，又調(diào)動了員工的工作積極性。

4.對中層干部進(jìn)行季度績效考核，提高中層干部的戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力

由企業(yè)主管或協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)對分管部門的中層干部進(jìn)行季度績效考核評價(jià)，考核從態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面，設(shè)立工作主動性、應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、工作質(zhì)量和效果等指標(biāo)，對中層干部進(jìn)行全面、具體的考核評價(jià)，同時(shí)將部門績效與中層干部季度績效進(jìn)行掛鉤，考核結(jié)果與中層干部的績效獎金進(jìn)行掛鉤，有效調(diào)動中層干部的工作積極性與主動性。

5.進(jìn)行班子測評與領(lǐng)導(dǎo)人員年度績效考核，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的執(zhí)企能力

班子測評由上級公司和本企業(yè)職代會代表測評；領(lǐng)導(dǎo)人員年度績效由上級公司、本企業(yè)職代會代表及中層干部分別進(jìn)行測評。考核內(nèi)容分為素質(zhì)、能力、業(yè)績?nèi)齻€(gè)部分，從政治素質(zhì)、廉潔從業(yè)、決策能力、創(chuàng)新能力、工作業(yè)績等若干個(gè)方面進(jìn)行考核評價(jià)，結(jié)果報(bào)上級公司人力資源部門，做為領(lǐng)導(dǎo)人員年薪考核發(fā)放的依據(jù)。

五、預(yù)期效果與未來設(shè)想

1.職位職級管理實(shí)現(xiàn)了對員工職級的動態(tài)管理，員工職級升降與崗位績效、薪酬分配掛鉤聯(lián)動

通過制定一系列的考核激勵(lì)措施，在員工中形成了良性競爭的氛圍，提高了員工的工作熱情與主觀能動性，工作效率得到顯著提升。同時(shí)，通過職位職級管理，能夠拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，形成人才能進(jìn)能出、崗位能升能降、收入能高能低的正向激勵(lì)競爭格局，逐步建立良好的考核激勵(lì)機(jī)制和氛圍，促進(jìn)人才隊(duì)伍持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，真正解決員工的職業(yè)天花板問題、獨(dú)木橋問題、職位能升不能降的問題。

2.推行薪酬與績效改革后，員工的薪酬與個(gè)人績效掛鉤聯(lián)動

自己碗里的奶酪被別人動了，員工受到較大的觸動，工作積極性被有效激發(fā)，工作效率顯著提升。此外，將員工的個(gè)人績效與部門績效進(jìn)行二次掛鉤，增強(qiáng)了集體的凝聚力，工作氛圍得到較大改善。

3.在下一步的實(shí)踐中，企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際，制定和完善績效管理體系

完善績效面談與績效申訴制度，逐步改善員工績效，將績效管理做強(qiáng)做實(shí)，切實(shí)發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用。同時(shí)，進(jìn)一步加大薪酬改革力度，逐步提高績效工資在員工總體收入中的比重，使薪酬發(fā)放更加科學(xué)合理，建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬發(fā)放管理體系，真正體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值。

作者簡介：

李明君（1971—），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，職務(wù)：華電能源股份有限公司哈爾濱第三發(fā)電廠人力資源部副主任，職稱：工程師，學(xué)歷：大學(xué)本科，研究方向：人力資源管理。