翟夢妍

【摘要】創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一個團(tuán)隊，由少數(shù)具有技能互補的創(chuàng)業(yè)者組成。創(chuàng)業(yè)者為了實現(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和一個能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)風(fēng)險和整合資源。在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，是否能做好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，直接影響到創(chuàng)業(yè)是否成功。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊建設(shè) 管理

一、案例——阿里巴巴的成功

阿里巴巴在不到20年的時間中發(fā)展成為全球最大的零售交易平臺并不完全取決于馬云強大的市場敏感度，雖然銀幕前更多的展示了馬云非凡的經(jīng)營思想，但再高端的思想都需要強大的團(tuán)隊支持，否則一切都是“紙上談兵”。阿里巴巴的團(tuán)隊理念：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。阿里巴巴的團(tuán)隊建設(shè)主要有以下幾點：

（1）積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作。

（2）決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

（3）積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難。

（4）善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。

（5）有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍。

從上面的案例我們可分析得要想做好團(tuán)隊建設(shè)，主要包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建立和科學(xué)的管理方法兩部分。

二、如何做好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建

（一）共同的愿景

中國有句老話，叫做“道不同不相為謀”。一個共同的愿景，可以說是支撐去這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心，它在很大程度上，可以起到團(tuán)隊激勵的作用。

我現(xiàn)在作為河北大學(xué)學(xué)生會的副主席，我們的愿景就是全心全意為學(xué)生服務(wù)。我們每一屆都在為了這個共同的目標(biāo)努力著，舉辦各式各樣的活動、維護(hù)學(xué)生權(quán)益、協(xié)助老師進(jìn)行學(xué)生工作等等。為了能夠很好地維持著對愿景的熱情，我會在合適的時機(jī)讓他們看到這個愿景所產(chǎn)生的價值，例如各種評獎評優(yōu)以及更多鍛煉自身的機(jī)會。雖然每個人都有自己的目標(biāo)，但每一個人的最終目的都是為學(xué)生服務(wù)。

（二）技能或背景互補

這一點可以說是團(tuán)隊市場或者品牌發(fā)展的關(guān)鍵所在。曾經(jīng)有一篇很著名的人力資源文章叫“一個優(yōu)秀的團(tuán)隊需要六種人”，即慫恿者、支持者、懷疑者、嚴(yán)厲者、連接者和標(biāo)桿。雖然每個人都不一樣，但正是因為這種互補，才使得團(tuán)隊更加面面俱到，不會因“木桶效應(yīng)”而限制其發(fā)展。

現(xiàn)如今，在大學(xué)生中很火的挑戰(zhàn)杯、創(chuàng)青春等比賽我都經(jīng)歷過并擁有一定經(jīng)驗。在團(tuán)隊構(gòu)成上，我們往往文理兼顧，產(chǎn)品、市場、財務(wù)三大部分均有擅長的人才，除此之外，我們一定擁有一個把控全局的隊長以及善于表達(dá)的演說家。團(tuán)隊在建立之初來自各個學(xué)院，沒有熟悉感與默契度，但在比賽的過程中，不同思維的碰撞以及合理的分工總能帶給我們更加優(yōu)秀的成績。

那么怎么樣可以更好地去了解潛在隊友，并最終選擇正確且恰當(dāng)?shù)娜四?？除了自身主觀地感覺以外，邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)，即MBTI性格測試可以幫助我們更加精確地了解隊員的性格。對隊員有很好的了解，對他們所擅長的和不擅長有一個很好的把握，可以進(jìn)一步幫助他們確定明確的分工。并且當(dāng)隊員知道自己的貢獻(xiàn)點在哪里，他們也更容易看到可能性，有更高的積極性去充分發(fā)揮自己的效用，進(jìn)而進(jìn)入一種良性循環(huán)。

（三）權(quán)益的分配

這是在團(tuán)隊中比較敏感的一個問題，也是很容易引發(fā)團(tuán)隊決裂的原因所在。新東方創(chuàng)始人俞敏洪，曾因為股權(quán)分配問題，面臨團(tuán)隊破碎的危機(jī)。由于創(chuàng)業(yè)階段，很多貢獻(xiàn)和成果也無法很清晰地進(jìn)行衡量?？梢圆扇〉囊粋€手段方法就是“期股”。這個與團(tuán)隊隊員自身掛鉤，因為期股只是在決策時有效，并沒有真正的所有權(quán)，所以只有認(rèn)真經(jīng)營公司，才能將期股變實。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理

（一）缺乏信心

如果缺乏信任，就會懼怕沖突。中國的教育以和為貴，大家都不愿意得罪他人，這就很容易導(dǎo)致表面和氣的場景。人們懼怕沖突往往是因為，一旦有了沖突似乎就會很影響團(tuán)隊的氛圍。那么這就是建立在彼此信任的基礎(chǔ)上，只有當(dāng)大家達(dá)成共識說，我們都是為了整個團(tuán)隊好，對事不對人，彼此了解、敞開心扉，一些真實的想法才更容易說出來，并且采納。

（二）逃避責(zé)任

推脫責(zé)任是企業(yè)中最為常見的現(xiàn)象。那么最直接的解決辦法便是有明確的分工，并且有相應(yīng)明確的負(fù)責(zé)人。比如我們舉辦活動或者大會，每一個承辦者都有明確的職責(zé)范圍，最后有問題也可以追溯。更重要的是在于怎么合理處置。人們逃避責(zé)任是害怕這個責(zé)任給自己帶來的嚴(yán)重后果。那么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在本身人員都很重要的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助對于去認(rèn)清責(zé)任以及后果，并且站出來與他一起解決。這樣一方面很好解決了問題，并且能夠加強整個團(tuán)隊勇于承擔(dān)責(zé)任的意識。

（三）缺乏投入

我自己帶領(lǐng)團(tuán)隊時常常會遇到很頭疼的問題，就是隊員的積極性絲毫不能讓我滿意。后來分析主要問題是在他們對問題的認(rèn)識上。首先便是達(dá)成共識，比如討論的時候似乎達(dá)成了統(tǒng)一，但如果有些人沒有辦法真正認(rèn)同，便會在執(zhí)行上打折扣。所以決策的共識是執(zhí)行的前提。其次，有了共識，人們?nèi)狈ν度氡闶且驗闆]有看到可能性，或者覺得困難太大，無法克服，從而打擊積極性。此時，對于部分成員，方法的指導(dǎo)就變得尤為重要。并且要幫助他細(xì)化目標(biāo)，讓他一點一點看到這個任務(wù)在被完成，看到可能性，提高士氣。

（四）無視結(jié)果

如果團(tuán)隊中有一個人個人能夠特別突出，以自我為中心，不顧他人的感受，一心只覺得自己的部門重要，影響團(tuán)隊氛圍，這個現(xiàn)象會尤為明顯。遇到這樣的問題，在溝通無效的情況下，即便個人成績突出，可是為了團(tuán)隊，也要用于勸退這樣的隊友。

四、結(jié)語

用馬云給創(chuàng)業(yè)者的建議作為結(jié)語，“不要讓你的同事為你干活，而讓你的同事為目標(biāo)干活”。一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)更重要的是讓目標(biāo)實現(xiàn)。所以無論是前期的組建，到后期的管理，一切都是為了這個共同的目標(biāo)?！痘鶚I(yè)長青》中也提及說，如果你的隊友是因為你的個人魅力而工作，那么這個團(tuán)隊是沒有辦法長久的。所以即便可能是初創(chuàng)企業(yè)，也應(yīng)該始終秉持著團(tuán)隊的愿景，向更健康的管理方向去發(fā)展，就算換了一個領(lǐng)導(dǎo)者，有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以一直持續(xù)下去，真正基業(yè)長青。endprint