徐新梅

摘 要：隨著我國國力迅速發(fā)展，投資于我國的外資企業(yè)數(shù)量也隨之增長。這些外資企業(yè)能夠在我國長期穩(wěn)定地運(yùn)營，一方面是靠雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，另一方面還必須依賴于優(yōu)秀的企業(yè)員工，其中有效的人力資源管理是一個(gè)重要的因素。基于此，下文首先闡述了外資企業(yè)人力資源管理的重要性，并重點(diǎn)針對當(dāng)前外資企業(yè)人力資源管理中存在的問題，提出了一些解決對策，僅供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

引言

21世紀(jì)的中國，一個(gè)很明顯的經(jīng)濟(jì)標(biāo)志就是外資企業(yè)的迅速崛起。外資企業(yè)能否在其非本土之地占據(jù)重要位置，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)駐中國后，文化上的差異等各方面因素導(dǎo)致傳統(tǒng)的人力資源管理并不適用于外資企業(yè)，許多問題逐漸暴露出來，嚴(yán)重阻礙著外資企業(yè)在華的運(yùn)行。因此，相關(guān)工作人員必須轉(zhuǎn)變管理理念，針對外資企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行人員的管理，從而有效提升管理水平，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1外企人力資源管理的重要性

當(dāng)前，人們逐漸意識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于人的管理。而對于外資企業(yè)而言，人力資源管理的重要性更為凸顯。首先，外資企業(yè)進(jìn)駐中國后，就需要在公司所在地招聘大量專業(yè)性、知識(shí)性的優(yōu)秀技術(shù)人員和管理人才，來為其提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，以確保其在我國持續(xù)健康的經(jīng)營及發(fā)展。另外，相比于國內(nèi)的私營企業(yè)，外資企業(yè)的工作人員，在工作量、工作強(qiáng)度、工作壓力等方面面臨更多的困難和挑戰(zhàn)。因此，外資企業(yè)需要進(jìn)行有效的人員管理，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而讓企業(yè)的贏利達(dá)到最高點(diǎn)。

2外資企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1本土人員的發(fā)展受到限制

《華爾街日報(bào)》曾對CEO做過這樣的描述：CEO必須是有著多環(huán)境、多國家、多職位，甚至是多公司、多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。要成為多國公司管理者必須是思維全球化，行為本地化。而中國本土的管理人員普遍被認(rèn)為是缺乏跨文化培訓(xùn)和鍛煉的人，不具備全球經(jīng)營的能力。因此，很多外資企業(yè)在聘用管理層人員時(shí)一般都會(huì)選擇外籍員工，這就使得本土員工很難攀升到職位的頂部，從而產(chǎn)生消極心理，不利于其自身的發(fā)展。

2.2中西文化存在差異企業(yè)凝聚力不強(qiáng)

中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國企業(yè)管理決策的方式受到傳統(tǒng)儒家文化的影響，側(cè)重于群體決策、民主集中制。而以歐美等國為代表的西方文化是平民為主體的商業(yè)社會(huì)文化和市民社會(huì)文化，因此其管理方式更偏向于個(gè)人負(fù)責(zé)，而非群體決策。這樣一來，具有不同文化背景的員工在一個(gè)共同的環(huán)境中工作，各自規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不同，就很容易產(chǎn)生沖突，這些沖突會(huì)給員工的日常工作和交流帶來諸多不便，使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。

2.3員工的心理預(yù)期得不到滿足

來到外資企業(yè)工作，員工多抱有得“錢、權(quán)”的態(tài)度，即希望自己所付出的勞動(dòng)能夠換取等價(jià)值的回報(bào)。而實(shí)際上，外資企業(yè)工作人員頻繁加班、工作壓力大，付出了很多，但薪資水平往往與個(gè)人期望值相差較大。這就導(dǎo)致外資企業(yè)專業(yè)人員的流失較為嚴(yán)重，一旦他們?yōu)樽约毫艉猛寺?，很容易就?huì)另謀高就。這樣不僅影響到外資企業(yè)的經(jīng)營，也會(huì)一定程度上影響到外部市場的穩(wěn)定性。

2.4缺乏合理的激勵(lì)制度

根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需求層次逐漸升高，當(dāng)滿足人的低層次需要時(shí)，就會(huì)尋求高層次的需要，而企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足之。就目前人力資源管理的激勵(lì)和約束機(jī)制來看，存在著很多的問題和缺陷。首先，體系不健全。企業(yè)未能真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值和意義，體系不完善，形同虛設(shè)。企業(yè)將發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)，多數(shù)定位于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，人才指標(biāo)缺失。其次，制定的管理機(jī)制形式化。雖然很多企業(yè)制定了約束和激勵(lì)機(jī)制，但是只是存于書面，并未嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)踐和行動(dòng)。一方面，管理者只是采取個(gè)人許諾的方式來吸引人才，接下來就沒有了后文，原先的承諾總是找借口搪塞、拒不兌現(xiàn)。

當(dāng)前，不少的外資企業(yè)中，員工的收入是固定的，沒有額外的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至沒有加班費(fèi)用，這就使得員工缺乏工作的熱情。并且一些企業(yè)中雖然制定了業(yè)績考核制度，但幾乎是形同虛設(shè)，考核結(jié)果往往沒有發(fā)揮出真正的價(jià)值。這樣長期下來，員工需求得不到滿足，必然會(huì)喪失工作熱情，這對于員工自身以及企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生極為不利的影響。

3外資企業(yè)人力資源管理問題的解決對策

3.1選拔和培養(yǎng)本土管理人才

在聘用人員方面，外資企業(yè)應(yīng)大膽任用本土員工，把工作和責(zé)任分配給本土高級(jí)管理人員，同時(shí)監(jiān)控其工作進(jìn)程，這樣可以促進(jìn)本地員工的成長。此外，外資企業(yè)還應(yīng)選拔本土人員擔(dān)任高級(jí)管理職位。這就要求公司高層管理人員在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的同時(shí)，還要在團(tuán)隊(duì)中選拔具有管理才能和潛力的繼任人員，并進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。這種選拔和繼任計(jì)劃會(huì)對外籍高管產(chǎn)生一定的約束力，使其重視其對于團(tuán)隊(duì)中本土人員的培養(yǎng)。此外，外資企業(yè)還需要不斷地為本土員工提供機(jī)會(huì)，讓他們參與到高層管理決策中來，可以定期舉辦高層管理研討會(huì)或重大項(xiàng)目決策會(huì)等。在這些決策會(huì)議中，增加本土管理者的比例，讓其了解公司的戰(zhàn)略決策。這樣，本土人員才能得到真正的鍛煉，從而為企業(yè)更好地貢獻(xiàn)自己的力量。

3.2努力構(gòu)建外資企業(yè)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種軟實(shí)力，對于在非本土的企業(yè)而言更為重要。但是，外資企業(yè)內(nèi)部的文化差異是客觀存在的，企業(yè)只有采取措施來使各種文化相互融合，構(gòu)建新的外資企業(yè)文化，才能減少企業(yè)文化中的不和諧因素，促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。首先，外資企業(yè)應(yīng)注重對員工的跨文化培訓(xùn)，包括對雙方文化和管理方式的了解、對文化的敏感性和適應(yīng)性的培訓(xùn)等。這樣一來，有利于提高員工對其他文化的認(rèn)識(shí)了解，促進(jìn)雙方的溝通，從而能夠改善和維持不同文化背景下員工的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)員工的向心力和凝聚力。此外，企業(yè)外籍管理者也需要去了解和學(xué)習(xí)中國的文化，以便于更好地與中方員工進(jìn)行溝通交流，避免不必要的沖突。中國的傳統(tǒng)文化源遠(yuǎn)流長、博大精深，外資企業(yè)需要從我國經(jīng)典文化中汲取養(yǎng)分，才能形成適合中國本土的企業(yè)文化，從而更好地在我國發(fā)展壯大。endprint

3.3實(shí)施績效評(píng)估

實(shí)施績效考核評(píng)估，將員工的薪資、晉升等與考核結(jié)果直接掛鉤，有利于平衡員工的心理，在企業(yè)內(nèi)部形成公平、公正的競爭環(huán)境，從而提高員工的工作積極性。因此，人力資源管理部門需要對原有的績效考核方式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。在考核過程中，外資企業(yè)可以采用考核回報(bào)討論會(huì)、課題研討會(huì)、專業(yè)技能比賽、一對一談話等方式，用多樣化的績效考核方式來吸引員工積極參與進(jìn)來，認(rèn)識(shí)自己和表現(xiàn)自己。此外，外資企業(yè)還要根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況制定考核周期，對員工的工作情況進(jìn)行及時(shí)、有效的掌控，及時(shí)提醒員工工作不足之處，獎(jiǎng)勵(lì)員工出色表現(xiàn)，進(jìn)而提升員工管理效率。另外，外資企業(yè)還可以將績效考核分為整體績效考核、部門績效考核、員工績效考核三個(gè)層次，從不同的角度對員工進(jìn)行全方位的考核，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性、全面性。并且企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，提升考核指標(biāo)的合理性。

3.4建立和完善企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制

對于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”對等，激勵(lì)和約束同步的用人制度，從而讓員工充分感受到自我的價(jià)值，激發(fā)員工的工作熱情。對于員工的激勵(lì)可以分為物質(zhì)激勵(lì)、工作環(huán)境激勵(lì)以及成就激勵(lì)三種形式。首先，物質(zhì)激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金和各種公共福利等，是一種最基本的激勵(lì)手段，能夠切實(shí)改善員工的生活條件；其次是工作環(huán)境激勵(lì)。良好的辦公室環(huán)境、辦公設(shè)備等，能夠讓員工覺得輕松，身心愉悅，從而提高員工的工作效率；最后是成就激勵(lì)。隨著社會(huì)的發(fā)展，成就感越來越被員工重視。成就感是自我激勵(lì)的動(dòng)力和源泉，它比物質(zhì)激勵(lì)的作用更為持久。因此，在實(shí)際工作中，人力資源管理者需要將這三者有機(jī)結(jié)合，形成對員工的有效激勵(lì)，從而促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

結(jié)束語

總而言之，當(dāng)前我們已經(jīng)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，人力資源管理的重要性越來越凸顯出來，對于外資企業(yè)而言，更是如此。因此，外資企業(yè)要想在我國長久發(fā)展，就需要針對企業(yè)自身現(xiàn)狀，全面提升管理水平，應(yīng)對好人力資源管理中的文化沖突問題，從而使每一位員工都能夠跟隨企業(yè)發(fā)展的腳步，在不斷提升自我的同時(shí)，為企業(yè)做出自己的一份貢獻(xiàn)。

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