項利華

[摘 要]M集團是一家成長型的生態(tài)化工集團公司，為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標營銷員工的績效考核需要做出調(diào)整。文章在確定指標設(shè)計原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)平衡計分卡工具結(jié)合營銷員工的工作特性，制定了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習成長四個層面的13個指標，并根據(jù)指標之間邏輯關(guān)系繪制出相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，營銷員工的指標體系有助于M集團實現(xiàn)戰(zhàn)略定位。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡；營銷員工；戰(zhàn)略地圖

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.120

1 前 言

M集團是1998年成立的，是一家集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的生態(tài)化工集團公司，主要從事復(fù)合肥的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。公司具備完善的質(zhì)量監(jiān)督體系和管理機制，近幾年取得了不錯的發(fā)展。集團相繼榮獲“國家重點高新技術(shù)企業(yè)”“新農(nóng)村建設(shè)中國十大貢獻企業(yè)”等榮譽稱號。M集團憑借執(zhí)著的信念和勇于突破的創(chuàng)新精神，不斷取得技術(shù)進步，確定爭當?shù)吞嫁r(nóng)業(yè)先行者的戰(zhàn)略定位。M集團公司的戰(zhàn)略調(diào)整后，營銷員工績效考核指標并沒有變化，然而在實際運行中卻出現(xiàn)了許多問題，具體表現(xiàn)為營銷員工績效考核目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，許多考核指標過分注重數(shù)量，而且考核指標缺乏與相關(guān)部門之間的聯(lián)系性等。為了使M集團營銷員工的績效考核能夠匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向，本文采用平衡計分卡工具，根據(jù)營銷員工的工作內(nèi)容結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向，設(shè)計營銷員工的績效考核指標體系，并繪制出對應(yīng)戰(zhàn)略地圖。

2 M集團營銷員工績效考核指標體系的設(shè)計原則

第一，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合。營銷員工的考核指向應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點，反映出影響競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素，適合企業(yè)所處的競爭環(huán)境?？冃Э己酥笜藨?yīng)該能夠?qū)?zhàn)略和目標的影響因素進行計量和考評，保證績效考核對戰(zhàn)略目標的相關(guān)性。

第二，與財務(wù)目標緊密結(jié)合。針對營銷員工的考核，指標設(shè)計無論是顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面還是學(xué)習與發(fā)展方面，其最終目的在于與財務(wù)目標產(chǎn)生因果關(guān)系，為財務(wù)目標的實現(xiàn)服務(wù)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第三，關(guān)鍵性原則。企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解產(chǎn)生的，由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部流程和關(guān)鍵價值鏈進行分析，確定關(guān)鍵性的績效指標。

第四，面均衡原則。通過單一的指標不可能全面了解企業(yè)多方面的績效情況，也不能反映企業(yè)的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略實施的內(nèi)在要求，因此需要綜合多種指標，來全面衡量公司的績效狀況。應(yīng)該做到財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合；短期指標與長期指標相結(jié)合。

3 M集團營銷員工績效考核指標體系的構(gòu)建

3.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

績效考核的目的就是為實現(xiàn)企業(yè)的市場遠景和戰(zhàn)略，M集團隨著近幾年生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和化肥產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，集團的市場部對市場進行了重新調(diào)查和研究，并且運用SWOT分析深入了解了企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等方面。通過上述分析研究，把本集團的戰(zhàn)略目標定位到老品牌的保持和新品牌的創(chuàng)新兩個方面。明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標之后，為M集團營銷員工的績效考核指標的設(shè)計指明了方向，營銷員工的績效考核指標設(shè)計要密切和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，更好地為戰(zhàn)略目標服務(wù)。

3.2 營銷員工工作特性分析及考核重點

第一，營銷員工工作特性分析。首先，工作時間和工作方式的靈活性高。由于外部市場環(huán)境等因素時刻都在發(fā)生變化，因此銷售工作很難形成一個固定的套路，管理部門很難對營銷員工的工作進行直接的監(jiān)督。另外，由于銷售工作在銷售對象等方面存在很大的不同，對營銷員工的能力提出了更高的要求。其次，銷售工作崗位進入壁壘低和財務(wù)、研發(fā)等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。很多不是學(xué)習這個專業(yè)的人也紛紛加入這個行業(yè)。最后，營銷員工的管理實行松散管理。營銷員工的管理具有松散管理的特性，工作制度富于彈性，自由度較大，有較多的獨立行事的機會。由于營銷員工的工作特性，若是按其他部門的方式進行管理不但不會達到好的效果反而會降低營銷員工的工作積極性，降低其工作效率，不利于其營銷工作的進展。

第二，明確營銷員工目標考核重點。為了使企業(yè)所有營銷員工對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識，要與其進行充分的溝通是前期準備。只有將企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略與營銷員工進行充分的溝通，才能讓營銷員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，更好地制定營銷部門的目標和個人的目標，才能制定出更加符合營銷員工的績效考核指標體系，營銷員工也能更加明確自己的努力方向。只有當企業(yè)的戰(zhàn)略目標與營銷部門及員工的目標相一致時，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。M集團公司與營銷員工進行充分的溝通，確定營銷員工的考核重點如下表所示。

3.3 營銷員工績效考核指標體系的設(shè)計

平衡計分卡是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而實現(xiàn)績效改進與戰(zhàn)略實施的綜合管理方法。運用平衡計分卡這種化戰(zhàn)略為行動的有效工具，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把目標自上而下向下分解，通過建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習和成長四個方面，對工作業(yè)績實現(xiàn)過程和結(jié)果來進行評價考核，把公司的目標與部門、員工的目標緊密地結(jié)合起來。

第一，財務(wù)業(yè)績指標主要衡量企業(yè)的盈利能力。如前所述M集團的戰(zhàn)略目標是老品牌的保持和新品牌的市場開拓，而現(xiàn)行的營銷員工績效指標中“銷售額”“銷售增長率”不能體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標的要求，同時這兩個指標之間也具有一定的重復(fù)性。因此在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，對營銷員工財務(wù)方面的指標設(shè)計為 “新品牌銷售增長率”“老品牌銷售增長率”“應(yīng)收賬款的回收率”。

第二，客戶的支持是企業(yè)獲得利潤的主要來源。財務(wù)指標的實現(xiàn)依賴于客戶實際購買行為。M集團現(xiàn)行的營銷員工績效指標中“客戶回頭率”不能體現(xiàn)新客戶與老客戶的不同，造成部分營銷員工“吃老本”而不積極主動去尋找新客戶。因此設(shè)計出“老客戶回頭率”和“新客戶回頭率”，“新客戶開發(fā)率”和“客戶滿意度”等指標。其中在回頭率方面，區(qū)分新、老客戶兩個群體，客戶滿意度是贏得客戶的基礎(chǔ)，上述客戶方面考核指標與財務(wù)層面的相關(guān)指標具有邏輯支持關(guān)系。

第三，內(nèi)部流程優(yōu)化是高效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。在該層面上，企業(yè)進行價值鏈分析，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，優(yōu)化內(nèi)部流程。對營銷員工內(nèi)部流程層面的考核指標設(shè)計主要從銷售潛在發(fā)生到最終銷售實現(xiàn)的整個過程考慮。首先銷售員工應(yīng)該了解市場，對市場有敏銳的感知能力，同時根據(jù)不同的客戶群體做好市場策劃，并且要有團隊意識，能夠通過合作向客戶提供滿意銷售服務(wù)。因此內(nèi)部流程層面主要從市場調(diào)研能力、營銷策劃能力、團隊合作能力等指標來改進，從而讓企業(yè)獲得高額利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

第四，學(xué)習和發(fā)展層面為其他三個層面目標的實現(xiàn)，提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個角度獲得優(yōu)秀成果的動力，對營銷員工考核設(shè)定在品牌認識、個人客戶關(guān)系管理和培訓(xùn)時間。品牌認識是針對營銷員工的基本業(yè)務(wù)考核，只有營銷員工對不同品牌有正確的認知才會細分客戶。個人客戶關(guān)系管理則是考核營銷員工對客戶的分類和客戶關(guān)系的維護等方面。培訓(xùn)時間表示在一個考核周期內(nèi)營銷員工接受的集團組織培訓(xùn)的時間。

3.4 繪制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展出來的策略工具，它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習與進步等四個維度。通過戰(zhàn)略地圖的繪制能清楚各個因素之間的因果關(guān)系，能將期望結(jié)果與其驅(qū)動因素聯(lián)系起來，能夠讓各部門及員工明確自己目標和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。針對M集團對營銷員工設(shè)計的四個層面的績效考核指標體系之間，存在內(nèi)在邏輯關(guān)系。學(xué)習與成長層面的品牌認識和培訓(xùn)時間以及個人客戶關(guān)系管理指標能夠提升營銷員工的市場調(diào)研能力、營銷策劃能力和團隊合作能力。而該層面的指標又會直接產(chǎn)生客戶總體滿意度，提升新老客戶的回頭率和新客戶的開發(fā)率。并最終實現(xiàn)財務(wù)方面的銷售增長率和應(yīng)收賬款回收率指標。上述關(guān)系詳細繪制為下圖。

營銷員工績效考核指標的戰(zhàn)略地圖

參考文獻：

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