劉愛華

【摘 要】從1998年開始住房市場化改革至今，我國房地產(chǎn)市場發(fā)展日益成熟，同時國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策也逐步加強(qiáng)，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日漸加劇。在這種環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得生存與發(fā)展，成本管控就顯得越來越重要，企業(yè)必須從自身內(nèi)部管理上下功夫，通過加強(qiáng)項目開發(fā)成本的管理與控制，提高企業(yè)生存與發(fā)展的能力。本文主要從房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的全過程出發(fā)，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控進(jìn)行分析研究，指出目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題，并根據(jù)存在的問題逐一提出相應(yīng)對策，以提高公司的成本管控水平。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目成本；成本管控

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的重要性

目前，國家宏觀形勢方面對房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控越來越強(qiáng)，政府層面不希望房價上漲，或者說不希望過快上漲；但另一方面，政府土地拍賣市場反而地王頻現(xiàn)。從房地產(chǎn)企業(yè)來說，土地價格暴漲，但成品房價又受到監(jiān)控，在房價與土地成本雙重擠壓下，企業(yè)要想生存與發(fā)展，增加利潤，只能加強(qiáng)自身內(nèi)部管控。

1.成本管控是企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵企業(yè)要想在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢，一般情況下需要采取許多措施與手段，這些措施與手段往往需要成本管控予以配合。競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，而成本管控是企業(yè)在同行業(yè)競爭中贏得優(yōu)勢的基本條件，企業(yè)的各種發(fā)展戰(zhàn)略一般離不開成本管控，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略始終是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的最優(yōu)選擇。

2.成本管控是企業(yè)增加利潤與現(xiàn)金流的關(guān)鍵

利潤與現(xiàn)金流的來源主要是收入扣除成本及其他費(fèi)用后的余額。在充分競爭市場中，價格有上限，要想增加利潤與現(xiàn)金流，只能降低扣除項目。而成本在扣除項目中占有絕對比例，其他費(fèi)用占比較小，故成本管控是企業(yè)增加利潤及現(xiàn)金流的主要因素。房地產(chǎn)企業(yè)尤其如此，在房地產(chǎn)企業(yè)全部預(yù)算成本中，管理費(fèi)用與營銷費(fèi)用一般占6%左右，建造成本占比可達(dá)94%（財務(wù)費(fèi)用計入建造成本），成本管控的重要性尤其明顯。

3.成本管控是企業(yè)提升經(jīng)營管理水平的動力

企業(yè)成本管控水平高，企業(yè)經(jīng)營性利潤及現(xiàn)金流相對會更充足，企業(yè)就會有足夠的資金擴(kuò)大再生產(chǎn)，又會產(chǎn)生相應(yīng)的利潤及現(xiàn)金流，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)入良性循環(huán)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與管理水平會逐步提高。

另一方面，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部實行績效管理。成本管控是企業(yè)實行績效管理的基礎(chǔ)條件，而績效管理則是推動成本管控順利進(jìn)行的重要手段，兩者缺一不可，相互推進(jìn)，所以說成本管控是加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要手段之一。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的不足及局限性

1.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控基礎(chǔ)工作不健全

房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺乏相應(yīng)的成本管控方面的制度體系，成本管理處于粗放狀態(tài)；即使部分房地產(chǎn)企業(yè)建立了成本管理方面的制度，但在實際執(zhí)行過程中基本流于形式，得不到實際執(zhí)行。在某些部門的崗位設(shè)置上，因為職責(zé)不清晰，各崗位的責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，導(dǎo)致嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，給成本管理工作造成損失。在組織架構(gòu)設(shè)置及人員配備上，沒有設(shè)置與成本管控相適應(yīng)的組織架構(gòu)并配備相應(yīng)的人員。這些均嚴(yán)重影響房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控工作。

2.成本管控非全成本管控，成本管理體系缺乏全面性

目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)未形成全員、全過程，全要素及全方位管理的成本管控體系。有些企業(yè)認(rèn)為房地產(chǎn)成本管控的著力點(diǎn)在設(shè)計階段，其他成本則無足輕重；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本管控的重點(diǎn)是材料及設(shè)備，尤其是成本中的三大材料管理；有些企業(yè)則認(rèn)為人工成本是重點(diǎn)等等。其實這些都是片面性的，目前房地產(chǎn)成本管控已經(jīng)步入精細(xì)化管理階段，任何成本要素都應(yīng)納入成本管控的范圍，全面成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代化成本管理的核心。

3.缺乏戰(zhàn)略成本管理的理念

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和制造信息技術(shù)等的進(jìn)步，房地產(chǎn)企業(yè)也需融入這個全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理也需按顧客需求為導(dǎo)向，通過價值鏈分析，成本動因分析等方面的綜合，全面精細(xì)化的進(jìn)行成本管控。目前，房地產(chǎn)企業(yè)提到成本管控，就是指要降低成本，控制成本發(fā)生。然而，在房地產(chǎn)商品房屋銷售價格特定的前提下，有時需要綜合考慮房地產(chǎn)稅種的特殊性，比如土地增值稅的特殊性，需要增加些成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)，達(dá)到降低土地增值稅稅負(fù)，整理提升公司經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果。目前，此方面房地產(chǎn)公司的做法并不完善。

4.成本控制的事前規(guī)劃不科學(xué)，成本管理方法落后

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的核算資料及決算報告，這種核算與報告體制存在嚴(yán)重的滯后性，無法發(fā)揮成本管控的作用。缺乏成本管控的事前預(yù)測及事中控制。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)成本管理意識的發(fā)展，有些企業(yè)能做到房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本管理，表面做到了事前預(yù)測。但在實際工作中，由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)手段，基本上全依靠人工通過EXCEL表格等數(shù)據(jù)表格分析成本發(fā)生，同樣存在反映滯后，數(shù)據(jù)存在錯誤等現(xiàn)實，在成本管控手段上不能與時俱進(jìn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)管控的具體措施

1.建立健全成本管控的組織架構(gòu)及相應(yīng)的管控制度

（1）成立由總經(jīng)理任組長的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，總工程師，財務(wù)總監(jiān)，成本總監(jiān)任副組長。成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組是公司成本管理工作的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對公司的成本管控提供指導(dǎo)性的意見，并對管控結(jié)果負(fù)責(zé)。

（2）成立成本管控工作小組，由總工程師/財務(wù)總監(jiān)任組長，財務(wù)總監(jiān)/總工程師，成本總監(jiān)等任副組長，成本經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理，工程經(jīng)理及預(yù)算采購，工程各專業(yè)工程師任組員，在組長的領(lǐng)導(dǎo)下，具體執(zhí)行成本管控的事務(wù)性工作。成本管控工作小組是公司成本管控的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，具體執(zhí)行成本管控的日常工作。成本管控工作小組，根據(jù)公司成本管控的實際需要，制定相應(yīng)的管理制度及體系，具體的崗位職責(zé)及相應(yīng)工作細(xì)則，保證成本管控工作的順利進(jìn)行。

2.加強(qiáng)企業(yè)全成本管控，逐步培養(yǎng)全面成本管控意識endprint

全員加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理意識的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)后，進(jìn)一步擴(kuò)大到工作小組全體成員，繼而將此意識逐步貫徹到全體員工，培養(yǎng)全員成本管控意識。

按照價值鏈理論，產(chǎn)品的價值增值過程由設(shè)計，研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)組成的。企業(yè)的成本管理應(yīng)該對每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行全面的管理，才能做到精細(xì)化管理。不能以“點(diǎn)”代“面”，只注重單項成本的控制工作，而忽視了整體的成本管理工作。

在成本管控的具體實施過程中，從項目的研發(fā)、設(shè)計、目標(biāo)成本的制定、施工、銷售、售后服務(wù)、稅收管理等方面，實行全過程、全要素成本的管理。

3.在管理方式及手段上，與時俱進(jìn)，采用先進(jìn)的管理方法及技術(shù)

在意識上引入戰(zhàn)略成本管理后，在具體成本管控中也要引入戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定；從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，還包括競爭對手的價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，形成企業(yè)自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

充分利用現(xiàn)階段信息化技術(shù)發(fā)展的結(jié)果。根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇適合自身管理需求，執(zhí)行效果明顯的成本管控軟件作為公司成本管控的執(zhí)行工具，比如，明源系統(tǒng)，塞德成本管控系統(tǒng)等。同時，在選擇實際管控工具時，不能好高騖遠(yuǎn)，一定要選擇適合自身要求的，以利于用技術(shù)手段保證成本控制的執(zhí)行效果。

4.重視項目成本管控的事后評估工作

在項目結(jié)束后，將實際成本決算結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)成本比較，找出差異項目及因素。好的方面總結(jié)經(jīng)驗，在公司內(nèi)部推廣學(xué)習(xí)；差的方面，吸取教訓(xùn)，在今后項目實施過程中避免再次發(fā)生。

與同行業(yè)類似規(guī)模企業(yè)比較，找出公司在成本管控方面的先進(jìn)性及不足的方面。與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，找出差距，作為今后成本管控的目標(biāo)。

四、結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)企業(yè)成本管控對房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展非常重要，是房地產(chǎn)企業(yè)利潤與現(xiàn)金流增量的主要來源，是房地產(chǎn)企業(yè)在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是房地產(chǎn)企業(yè)提升整理管理水平的基礎(chǔ)，同時房地產(chǎn)企業(yè)成本管控也是一項系統(tǒng)性非常強(qiáng)的工作。要改進(jìn)企業(yè)的成本管控工作，必須從組織架構(gòu)設(shè)置，人員配備，制度及體系制定方面做出適應(yīng)性調(diào)整，提升成本管理水平。同時，實施成本管控全過程跟蹤與分析，及時反饋成本信息，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供依據(jù)，逐步提升企業(yè)的成本管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

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