王彥博

摘 要：闡述了科研單位基建項目管理中存在的工程質(zhì)量問題、投資超預算問題、工期延誤問題及相應的解決對策，以期為科研單位基建項目管理提供參考。

關鍵詞：科研單位；基建項目；質(zhì)量問題；解決對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.34.030

1 引言

目前，隨著我國對科研經(jīng)費投入的逐步加大，很多科研單位在承擔國家重大科研任務及自身飛速發(fā)展的過程中，需要實施新建、改擴建科研廠房的基建項目。在基建項目管理過程中，如何在做好本單位科研任務的同時，做好基建項目管理是科研單位面臨的一個重要課題。很多科研單位因很少承擔基建項目，缺乏專業(yè)的基建項目管理人才，在基建項目管理方面存在專業(yè)能力不強、管理經(jīng)驗不足等問題。在基建項目管理過程中，在工程質(zhì)量、工程投資、工期管理方面存在一定的問題?？蒲袉挝坏幕椖抗芾砣藛T應認真學習國家和當?shù)卣P于基建項目管理的法律法規(guī)、基建項目管理規(guī)范及相關業(yè)務知識，充分調(diào)動總包方、施工監(jiān)理、投資監(jiān)理以及項目管理公司的工作積極性，精心組織，做好基建項目的全過程、全方位管理。

2 科研單位基建項目管理中的常見問題

2.1 工程質(zhì)量管理問題

工程質(zhì)量管理是每一個基建項目管理的核心問題，對科研單位承擔的基建項目也不例外。一般科研單位的基建項目以科研生產(chǎn)廠房為主，對科研單位未來幾十年的發(fā)展提供必備的科研保障條件，工程質(zhì)量至關重要。科研廠房和一般的基建項目相比有其獨特的工藝要求。

2.2 工程投資管理問題

工程投資是每個科研單位在承擔基建項目時都非常關注的問題。一般科研單位的基建項目投資是通過國撥、銀行貸款或自籌方式解決的，一般要求投資不超概算。在工程投資管理方面，出現(xiàn)超概算情況是科研單位工程投資管理的主要問題。導致工程投資超概算的主要原因如下。

2.2.1 設計變更管理不嚴肅

科研單位的基建項目因涉及大量的非標科研設備，因其工藝方案的復雜性，容易導致施工過程中出現(xiàn)大量的設計變更。一般情況下，設計變更會導致工程造價的增加。如果建設方不對設計變更進行技術層面、經(jīng)濟層面的科學論證，聽任總包方的意見或建議，將造成施工中出現(xiàn)大量的變更設計，致使工程造價難以得到有效的控制。另外，對科研人員提出的因工藝要求變化而產(chǎn)生的設計變更也要進行合理控制，避免因?qū)κ┕すに囂岢鲞^高要求導致工程投資增加。

2.2.2 專業(yè)工程招標管理不嚴謹

很多科研單位因為缺乏專業(yè)的基建項目管理人員，科研工藝需求論證不充分等原因，導致專業(yè)工程設計在總包方招標時無法達到施工圖深度，只好在總包方招標時預留20%-50%的專業(yè)工程暫估價項目。專業(yè)工程的二次招標管理對工程投資超預算也會產(chǎn)生很大的影響。

在專業(yè)工程暫估價項目二次招標時，根據(jù)國家相關法律，可以選擇建設方自行招標、總包方自行招標和雙方聯(lián)合招標三種方式。這三種招標方式各有優(yōu)缺點，但是綜合考慮，雙方聯(lián)合招標對基建項目管理有下列優(yōu)點：一是雙方共同編制招標文件、確定評標方式和投標控制價，可以充分發(fā)揮建設方和總包方的參與積極性，共同選擇雙方認可的分包單位，有利于后續(xù)的施工管理。二是雙方互相制約，可以有效防止建設方和總包方的項目管理人員出現(xiàn)廉政問題。但是，很多科研單位為了加強對專業(yè)工程招標的控制，傾向于選擇建設方自行招標。因其經(jīng)驗不足、工程管理能力不強，對招標文件的形式、內(nèi)容乃至條款設置不夠規(guī)范，在對投標控制價進行審核時不夠細致嚴謹，造成投標控制價偏高，評標時對投標報價的把關控制比較寬松的問題等，最終導致專業(yè)工程的分包超預算。

2.3 工程工期管理問題

科研單位的基建項目在項目立項時應制定科學、可行的建設計劃，在總包方招標時也要明確項目建設進度和施工周期。但是，因為建設方、總包方或不可抗力等方面的原因，往往會出現(xiàn)工期延誤現(xiàn)象。

2.3.1 因建設方原因?qū)е鹿て谘诱`

因建設方原因?qū)е鹿て谘诱`的情況很多，主要有科研單位決策進度慢、經(jīng)費不到位、設計變更多等原因。根據(jù)國家相關規(guī)定，科研單位的“三重一大”事項一般采用領導班子成員集體決策機制，基建項目因涉及經(jīng)費多、風險大等原因一般被科研單位列為“三重一大”事項，所以決策進度相對較慢。一個基建項目中，如果大多數(shù)事項采用“三重一大”決策機制，每個事項的決策需要耗時一兩周時間，最終導致整個基建項目的工期延誤。

2.3.2 因總包方原因?qū)е鹿て谘诱`

總包方按照科學合理的施工組織設計組織施工是按期完工的主要保證。但是由于總包方對人員配備不到位，施工界面劃分不合理等因素導致窩工，往往出現(xiàn)工期延誤。另外，總包方單位在建筑材料購置、運輸過程中，因提前準備不充分，遇到建筑材料漲價或節(jié)假日用工緊張的情況，會出現(xiàn)建筑材料無法滿足施工現(xiàn)場的需求，從而導致工期延誤。

2.3.3 因不可抗力導致工期延誤

不可抗力是指合同當事人在簽訂合同時不可預見，在合同履行過程中不可避免且不能克服的自然災害和社會性突發(fā)事件，如地震、海嘯、瘟疫、騷亂、戒嚴、暴動、戰(zhàn)爭和專用合同條款中約定的其他情形?；椖恳蚴┕ぶ芷陂L、施工人員多、室外作業(yè)等原因，易受自然災害和社會性突發(fā)事件如地震、臺風、高溫、瘟疫等而引起的不可抗力因素影響，造成施工中斷從而導致工期延誤。

3 科研單位基建項目管理中常見問題的解決對策

3.1 工程質(zhì)量管理問題解決對策

針對工程質(zhì)量管理存在的普遍問題，解決對策很多，但是從根本上講，應該從組建切實有效的現(xiàn)場管理體系和抓住工程質(zhì)量管理的重點入手。

3.1.1 組建切實有效的現(xiàn)場管理體系

切實做好工程質(zhì)量管理工作，應從組建切實有效的現(xiàn)場管理體系入手。現(xiàn)場管理體系包括現(xiàn)場管理組織架構和現(xiàn)場管理規(guī)章制度。以某科研單位的現(xiàn)場管理體系為例，該單位為基建項目成立了建設指揮部，設立總指揮、副總指揮兼業(yè)主代表、現(xiàn)場主管及專家顧問組四個層面的管理人員，并發(fā)布了《總包方管理辦法》、《施工監(jiān)理管理辦法》、《投資監(jiān)理管理辦法》、《設計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法》等相關現(xiàn)場管理制度。通過抓制度建設、制度落實兩個環(huán)節(jié)，對工程質(zhì)量依法管理，起到了良好的效果。在施工管理過程中，充分發(fā)揮建設指揮部各個層面管理人員的業(yè)務能力，和總包方、施工監(jiān)理充分溝通，解決科研人員不熟悉基建項目的施工流程和工藝，而總包方和監(jiān)理工程師不熟悉專業(yè)的科研設備工藝要求的矛盾，保證了工程質(zhì)量。endprint

3.1.2 抓住工程質(zhì)量管理的重點

任何一個大型的基建項目都會面臨千頭萬緒的管理問題，只有抓住工程質(zhì)量管理的重點才能確保整個基建項目的工程質(zhì)量。以某衛(wèi)星研發(fā)園區(qū)基建項目為例，該項目包括衛(wèi)星AIT廠房、科研辦公樓、協(xié)作中心等多棟建筑，其中AIT廠房為該項目的核心建筑，有大面積凈化區(qū)域、鋼結構防水要求高、大型設備基礎要求高等特點。在抓工程質(zhì)量管理過程中，嚴格要求總包方和施工監(jiān)理以AIT廠房為重點，對核心區(qū)域采用旁站監(jiān)理、第三方復查等手段，從源頭上堵住工程質(zhì)量的漏洞。同時，對建筑材料從材料的選擇、采購、入庫檢測、庫存保養(yǎng)、以及材料的使用等方面綜合把關。

3.2 工程投資管理問題解決對策

經(jīng)調(diào)研，科研單位基建項目工程投資超預算主要由于設計變更管理不嚴肅和專業(yè)工程招標管理不嚴謹造成的。

3.2.1 制定并嚴格實施設計變更管理規(guī)定

針對設計變更多、管理不嚴肅的問題，建設方應牽頭制定建設方、總包方、施工監(jiān)理和投資監(jiān)理共同認可的設計變更管理規(guī)定，嚴格實施設計變更流程，確保設計變更合理、受控。在基建項目管理中，避免出現(xiàn)總包方先實施變更作業(yè)后辦理設計變更流程的情況，做到設計變更先審批、后實施。未經(jīng)審批的設計變更，建設方不予認可，產(chǎn)生的額外費用不予承認和支付。

3.2.2 加強專業(yè)工程招標管理

專業(yè)工程暫估價項目的公開招標應委托有相關資質(zhì)的招標公司來實施。根據(jù)國家相關法律，優(yōu)先選擇建設方和總包方聯(lián)合招標的方式。一般情況下，專業(yè)工程暫估價項目的暫估金額是建設方在施工圖紙沒有完成時根據(jù)基建項目的常規(guī)造價估算出來的，不是很精確。在實施公開招標時，施工圖紙已經(jīng)完成并且編制了詳細的工程量清單，建設方可以通過向3家潛在投標單位進行背靠背的詢價，并且委托招標公司根據(jù)政府信息價制定投標控制價，最后以3家潛在投標單位詢價結果及招標公司制定的投標控制價的平均價為基準，適當下浮后作為最終的投標控制價。通過這種方式確定的投標控制價基本符合當前的市場價格，可以避免投標控制價過高。

同時，對招標文件條款、合同條款等進行認真審核，確保符合國家規(guī)范，從而達到保護建設方權益、避免專業(yè)工程分包超預算的目的。

3.3 工程工期管理問題的解決對策

針對因建設方、總包方或不可抗力原因?qū)е碌墓て谘诱`問題，提出如下解決對策：

3.3.1 建設方精心策劃，適度提前決策

根據(jù)國家相關規(guī)定，科研單位一般把基建項目的相關事項采用“三重一大”集體決策機制是合法、合理的，基建項目管理人員決不能以施工進度緊為理由規(guī)避集體決策。建設方基建管理人員可以通過精心策劃，對涉及基建項目的方案設計、大額采購、重大設計變更等重大事項適度提前準備，預留出集體決策所需的時間。同時，在領導班子集體決策前，通過事先匯報，讓領導班子先了解重大事項的來龍去脈和主要問題，幫助領導班子加快集體決策的進度。

3.3.2 總包方精心組織施工組織設計

總包方作為基建項目的建設主體，一般具有豐富的施工經(jīng)驗和完備的供應鏈體系。在開工前，總包方應吃透施工圖紙和關鍵技術難點，制定科學合理的施工組織設計和施工進度計劃。針對關鍵的建筑材料，提前考察市場并簽訂采購合同。同時，總包方一般都在同時承擔幾個建設工程項目，在必要時可以從其他工地進行短期調(diào)撥來解決本建設項目建筑材料臨時短缺的問題。此外，對年底用工荒等常規(guī)問題，應提前做好預案，通過其他合理手段搶出建設工期。

3.3.3 做好不可抗力預案

基建項目一般建設周期在2-3年，總包方應根據(jù)基建項目所在區(qū)域的實際情況和多年的氣象數(shù)據(jù)，對可能發(fā)生的不可抗力事件（如地震、海嘯、臺風、暴雨、高溫、瘟疫）提前做好預案，并購買工程一切險。

以某科研單位在上海臨港地區(qū)的基建項目為例，該項目位于海邊，夏季遭遇臺風、暴雨、高溫等自然災害造成的不可抗力因素的概率較高，總包方應在制定施工組織設計時充分考慮夏季的不可抗力風險，在其他季節(jié)應在科學施工的前提下做到用工充分，爭搶工期。

4 結語

科研單位的基建項目管理在施工過程中存在的工程質(zhì)量問題、投資超預算問題、工期延誤問題等在其他基建項目中也存在。目前，我國基建項目很多，國家相關法律法規(guī)健全，總包方施工技術和管理能力處于國際領先水平，只要我們能夠充分發(fā)揮建設方、總包方、施工監(jiān)理等各參建方的主觀能動性，精心策劃、嚴格管理，一定能夠解決上述常規(guī)問題。

參考文獻

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