顧善昉

摘 要：本文針對企業(yè)職工離職意向著手，調(diào)查企業(yè)薪酬制度、管理制度、責(zé)權(quán)制度三方面與企業(yè)職工滿意度的關(guān)系。發(fā)現(xiàn)工作滿意度與和薪酬激勵(lì)制度最大的阻礙就是職工的個(gè)性。通過觀察個(gè)性這一因素與職工積極、消極情緒對工作滿意度的影響[1]，制定出一套廣泛、創(chuàng)新且能滿足大產(chǎn)業(yè)跨度收入的管理制度，對各個(gè)層次的薪資差異統(tǒng)一解決，以此來提升職工工作滿意度。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)制度；工作滿意度；個(gè)性

隨著國有企業(yè)飛速發(fā)展，取得了巨大的成果，但存在的問題與遇見的挑戰(zhàn)也不少。當(dāng)前遇到的最大的問題就是缺少優(yōu)質(zhì)性職員，是大部分企業(yè)都采用薪酬激勵(lì)制度來提升職工們積極性與滿意度，并挽留職工，但取得的成果不是很好。因?yàn)樵诋?dāng)下這個(gè)社會大都是新一代的新生群體，大多都含著金鑰匙出生，對利益有著不同的追求，其不同于以前老社會時(shí)期。企業(yè)管理最重要的兩個(gè)板塊就是職工工作滿意度與離職[2]。其企業(yè)管理最重要的目標(biāo)就是提升職工工作滿意度與如何能挽留職工。企業(yè)管理者應(yīng)對職工離開的原因分析，以此來完善管理制度，以此來進(jìn)行有效的管理與提升職工工作滿意度。

一、離職與滿意度現(xiàn)狀

某企業(yè)在2016年以來離職人員60人，占總數(shù)的3%，其中2017年1月至6月離職人員達(dá)到40人，其人員流失呈直線上升。

調(diào)查職工流失最多的企業(yè)，其最主要的原因是：16%的職工覺得收入太低，每個(gè)月都是入不敷出；74%的職工表示不能與家人在一起，不能好好的照顧自己的子女；還有10%的職工認(rèn)為不能滿足休假，對工作催得太緊，得不到良好的休息；這些都是引起職工離職和對工作不滿的重要因素[3]。

根據(jù)以上的實(shí)際調(diào)查，職工的收入與管理制度對離職沒有很大的影響，但家庭因素與職工自身的情緒對離職的影響很大。所以人文因素是導(dǎo)致職工離職的最大阻礙。

二、工作滿意度與薪酬激勵(lì)制度

（一）分析需求層次理論

1943年馬斯洛提出需求層次理論，認(rèn)為人之所以會激動是因?yàn)槿藢σ恍〇|西有渴望得到的心理，所以他把這種生理需求分為5個(gè)層次，即安全、生理、尊重、歸屬、自我實(shí)現(xiàn)的需求。他是在沒有滿足的需求是引起人行為因素的基礎(chǔ)上開始理論[4]。

隨著時(shí)代的快速發(fā)展、進(jìn)步。對現(xiàn)在的勞動者來說，已經(jīng)跨過了只求生存的層次。當(dāng)前主體生產(chǎn)技術(shù)職工最迫切的需求來自于社交與歸屬。30歲左右的勞動群體，在社會上經(jīng)歷了幾年時(shí)間，具有一定的能力，同時(shí)也承擔(dān)起了作為頂梁柱的責(zé)任，這之中有75%的離職原因是對家屬的不滿足。

在企業(yè)技術(shù)崗位與管理崗位離職的職工大多都是因尊重與自我最求的原因，在市場上這一類型的人具有很大的競爭力，大多都是有含金量很高的證書與職業(yè)資格。這些都是因發(fā)展前途與管理觀念不合拍造成的離職。

（二）企業(yè)薪酬激勵(lì)制度

企業(yè)現(xiàn)在采用的薪酬激勵(lì)制度根據(jù)外在激勵(lì)與工作激勵(lì)兩方面，外在激勵(lì)是正常工作之外賺的外快，有一定的不確定性與局限性，只能對少數(shù)職工激勵(lì)，但如果做得不滿意會造成職工們的不滿，嚴(yán)重會導(dǎo)致職工們積極性降低。工作激勵(lì)是長久的，會使職工們產(chǎn)生成就感、責(zé)任感和提升職工們的興趣，以此提高職工們的積極性，更加努力工作。判定企業(yè)是否實(shí)行了雙激勵(lì)制度，就要看企業(yè)制定的晉升制度、薪酬制度等這些是否讓職工滿意，不起到反作用，職工們是否收獲了成就感，滿足了自身的

需求[5]。

薪酬制度：企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是根據(jù)職位定基本工資的方式，在這之中有許多方式。職位與對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)不同，分為一職一薪、談判薪酬、年薪制、一職多薪與寬帶薪酬等薪酬制度。

企業(yè)當(dāng)前采用最多的薪酬制度就是寬帶薪酬，寬帶薪酬是常規(guī)的薪酬制度加上績效考核的方式發(fā)展起來的一種新薪酬制度。這種制度縮小了等級差距，將以前的幾十個(gè)等級，縮小到只有幾個(gè)等級。每個(gè)等級之間的薪酬差距拉大，每位職工得到的薪酬就不在只是一個(gè)具體的數(shù)字，而是一個(gè)區(qū)間。在以前的薪酬體系下，工資的高低與能力沒有直接關(guān)系，而是與職位的變化成正比。但現(xiàn)在這種制度是在以前的基礎(chǔ)上加入個(gè)人能力因素，對職工以前的職位晉升目標(biāo)由提升個(gè)人能力方面轉(zhuǎn)變，更好的運(yùn)用到工作中去，有利于企業(yè)的發(fā)展與建立學(xué)習(xí)制度[6]。

談判薪酬是市場化薪酬模式，職工與領(lǐng)導(dǎo)基于職工各項(xiàng)素質(zhì)、能力等方面對薪酬進(jìn)行討論的一種形式。這種薪酬模式對人才的吸引與其需求有很大的作用，這種模式成本較高，不能適用于大部分職工，只能針對一些能力強(qiáng)的全面性職工。這可能對企業(yè)運(yùn)營的常規(guī)薪酬模式有沖突影響，造成其他職工的不滿。

外在薪酬與工作薪酬各有各的優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)將它們合理運(yùn)用，使其相互互補(bǔ)構(gòu)成全面的薪酬模式。

績效制度：績效考核是對企業(yè)進(jìn)行層層分解，依次進(jìn)行考核并把工作重點(diǎn)分配到各部門的一種模式。任務(wù)分解時(shí)，職工應(yīng)挑起部門的整體工作，在表演“個(gè)人秀”的同時(shí)，還要注意對其他職工進(jìn)行引導(dǎo)，要體現(xiàn)出部門團(tuán)結(jié)。將員工個(gè)人能力與部門榮譽(yù)結(jié)合，使整個(gè)企業(yè)有序的發(fā)展。

在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，要按標(biāo)準(zhǔn)制度對企業(yè)各部門與職工進(jìn)行績效考核，為了讓激勵(lì)制度得以體現(xiàn)，設(shè)定一些獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)那些考核時(shí)優(yōu)秀的部門與能力出眾的職工。

晉升制度：目前，企業(yè)對各崗位一直致力于競爭、聘任、晉升等模式，對專業(yè)技術(shù)崗位與專家及人員掛職鍛煉等發(fā)展進(jìn)行結(jié)合。是體現(xiàn)自身價(jià)值的模式。

三、激勵(lì)制度的優(yōu)缺點(diǎn)

在當(dāng)代社會，企業(yè)的激勵(lì)制度都是公開的，大多數(shù)企業(yè)的制度都是簡單明了，不會因程序復(fù)雜而停止執(zhí)行。一些企業(yè)的績效考核制度比較完善，這使職工更好的認(rèn)識了解績效考核。

激勵(lì)制度存在不完整的缺點(diǎn)：第一，受階級影響，職工的晉升空間太小，無法對工作中的所有事物得到有效的回饋，職工之間工資差距太小，會造成職工沒有積極性。部門的管理者缺乏不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，對職位晉升的準(zhǔn)備不足。在離職職工的數(shù)據(jù)看來，有很多對企業(yè)的管理表示不滿，認(rèn)為這很不合理，這些問題可能與家人與休假有關(guān)，也可能與管理者不參考職工意見與崗位工作不順利有關(guān)，這些都值得企業(yè)管理者去高度重視。第二，對職工的激勵(lì)一直處于崗位晉升與加薪等方面，沒有較好的內(nèi)部激勵(lì)系統(tǒng)制度，沒有對其他參考其他企業(yè)的制度完全的運(yùn)用，企業(yè)制度不完善，對一些全面性人才沒有重視與重用。我們應(yīng)去借鑒其他企業(yè)的管理，例如百度互聯(lián)網(wǎng)公司，他們對一些網(wǎng)上權(quán)限開放，使一些人因自身的興趣愛好對這些權(quán)限深深著迷，運(yùn)用大量的精力與實(shí)踐來免費(fèi)建立網(wǎng)站，拉高人氣。以這些例子來看，我們的管理者眼中只有高額的工資，優(yōu)厚的待遇，但是自身內(nèi)部的知識儲備一點(diǎn)也不充分。第三，職工的平均年齡太低，以演變成部門負(fù)責(zé)人大多都是中青年職工，甚至企業(yè)的一起中高層也隨著這個(gè)趨勢演變，這帶來了這個(gè)時(shí)代的年輕群體向高薪酬與高職位的方向發(fā)展。會有大部分優(yōu)秀青年員工在成長的途中得不到任何發(fā)展的可能，也有大部分現(xiàn)任的部門負(fù)責(zé)人在自身崗位呆得太久，使其缺失了上升的動力，對這些管理制度充滿抱怨情緒。endprint

四、工作滿意度與個(gè)性

個(gè)性即職工情緒因素，在工作中情緒就是“調(diào)味劑”，充當(dāng)著很重要的角色。想要做到以人為基本原則，就必須要從職業(yè)的發(fā)展方向?yàn)槁毠冞M(jìn)行正確的引導(dǎo)。

一定要對職工們進(jìn)行多方面的培訓(xùn)。在當(dāng)代企業(yè)中，增強(qiáng)競爭力的方法就是通過對職工的培訓(xùn)，這也是調(diào)動職工積極性的重要手段[7]，使之為構(gòu)建和諧企業(yè)做鋪墊。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)中良好的學(xué)習(xí)氛圍，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部對全體職工傳播學(xué)習(xí)的態(tài)度與知識的積累，同時(shí)還要提升職工們的整體素質(zhì)與工作能力，以此增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與競爭力，要完全利用企業(yè)內(nèi)部管理知識豐富的人才，對職工與企業(yè)制度進(jìn)行培訓(xùn)與改善。對做得優(yōu)秀的部門管理者加以物質(zhì)與精神激勵(lì)。

五、結(jié)論

薪資的調(diào)整是國有企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上和市場價(jià)格與供求關(guān)系相互作用，在勞動市場的需求、價(jià)格與薪酬法規(guī)、地區(qū)差異、行業(yè)差異的影響下，我國企業(yè)的薪酬模式只能適用于企業(yè)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對于其它地區(qū)或者國外的發(fā)展存在很多的問題，企業(yè)在市場上的競爭存在的差異問題給定薪帶來巨大的影響，相同的崗位在同一企業(yè)不同地區(qū)，所帶來的薪資完全不同。在沒有標(biāo)準(zhǔn)制度的基礎(chǔ)下，就會體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力不足與發(fā)展止步不前或其收入與薪資差別過大的情況[8]。在高薪資、高待遇的企業(yè)，應(yīng)防止薪資漲幅過快，出現(xiàn)人才過多，閑置過多的情況。在低薪資、低待遇的企業(yè)，應(yīng)防止薪酬太低，人才留不住，到時(shí)出現(xiàn)無人可用的趨勢，這對企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展有嚴(yán)重的影響。

在中國，加強(qiáng)對薪酬激勵(lì)的發(fā)展是具有關(guān)鍵性。國外的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)超我國，有很大的效果。我國的發(fā)展起始太晚，也在不斷學(xué)習(xí)借鑒其它國外企業(yè)的先進(jìn)制度，在結(jié)合企業(yè)自身的問題來研發(fā)新的激勵(lì)制度，讓企業(yè)達(dá)到更好的發(fā)展。我國大多數(shù)企業(yè)得企業(yè)文化重視度都比較低，甚至有一些連企業(yè)文化是什么都不知道，這就導(dǎo)致企業(yè)沒有有效的薪資制度。企業(yè)應(yīng)著重推行完善的績效考核制度，考核目標(biāo)要不斷創(chuàng)新，建立新的薪酬制度，了解職工的需求，根據(jù)這些去建立職工薪酬激勵(lì)制度，公開每月工資信息等。多為職工謀取福利，留住其創(chuàng)新型人才。

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