郭飛

【摘 要】 本文主要針對企業(yè)集團財務內(nèi)部控制的重要作用、內(nèi)部控制存在的問題進行了探究，并且依據(jù)自身的工作經(jīng)驗，提出了相關(guān)的內(nèi)部控制的措施，以供參考。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團 財務 內(nèi)部控制 措施

引 言

雖然我國的企業(yè)集團在數(shù)量上、規(guī)模上都有了長足的發(fā)展，但是，就目前的情況來看，其在在財務內(nèi)部控制方面還有所欠缺，存在的一些問題，制約著企業(yè)的發(fā)展，也造成了企業(yè)集團的經(jīng)濟損失，所以，為了有效的提升企業(yè)集團的綜合競爭力，加大財務內(nèi)部控制研究力度是非常有必要的。

1 企業(yè)集團財務內(nèi)部控制的重要作用

近幾年，隨著筆者所在企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)濟業(yè)務日漸繁雜，資金來源日趨多樣，監(jiān)管要求日漸提高，財務內(nèi)部控制的作用也日漸增長。集團內(nèi)部控制的核心是財務會計控制，健全的財務控制機制，能合理保證企業(yè)集團資產(chǎn)的完整和安全，提高經(jīng)濟管理水平，對企業(yè)集團的健康、科學發(fā)展有著重要作用。

財務內(nèi)部控制可以對企業(yè)的各種風險提前做出預估，在源頭上減輕甚至制約企業(yè)集團內(nèi)部的各種風險，可以有效地監(jiān)督和約束各類經(jīng)濟行為，減少浪費，防止腐敗，降低財務風險，保證財務工作的有序開展；

構(gòu)建科學完備的財務內(nèi)部控制體系，可以將企業(yè)集團內(nèi)部密切聯(lián)系起來，提高工作效率，挖掘潛能，發(fā)揮集團整體作用，在集團內(nèi)部做到有章可循，促進整個集團的運營效率。

2 企業(yè)集團財務內(nèi)部控制存在的問題

2.1 缺乏統(tǒng)一行之有效的財務內(nèi)部控制制度。當前，國家已經(jīng)出臺了相應的會計基本規(guī)范和配套指引，但是具體到所在行業(yè)，發(fā)生的具體經(jīng)濟業(yè)務，缺乏一定的針對性和可操作性，有時難以發(fā)揮出預期的作用，比如筆者所在集團下面有金融控股公司、水務公司、工程公司、代賬公司和保安公司等，財務內(nèi)部控制制度只有適合該公司行業(yè)特點、業(yè)務類型、業(yè)務流程，才能達到控制風險效果和目的。財務內(nèi)部控制制度不能做到行之有效，原因主要包括：1、財務內(nèi)部控制制度是一項系統(tǒng)工程，需要集團母子公司、職能部門及全員的共同參與，但有時集團高層領(lǐng)導對財務內(nèi)部控制認知有一個的過程，對財務內(nèi)部控制工作的支持缺乏一定力度，2、沒有建立與企業(yè)相統(tǒng)一、規(guī)范的財務內(nèi)部控制制度，3、內(nèi)部控制部門缺失、設(shè)置不科學、權(quán)責不合理，職能不健全。

2.2 經(jīng)濟業(yè)務活動缺乏統(tǒng)一的管理制度。集團所有經(jīng)濟業(yè)務活動應該是緊密圍繞集團的戰(zhàn)略目標進行的，要求將子公司和集團利益結(jié)合起來，將近期利益和長期利益結(jié)合起來，由于缺乏統(tǒng)一的管理和制度約束，子公司有的業(yè)務活動只是考慮自身發(fā)展，并未站在集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展高度考慮，還有的企業(yè)集團在項目投資中并未進行詳細的市場調(diào)查、投資論證、科學決策，匆忙上馬投資，最終導致投資失敗、帶來經(jīng)濟損失。這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。

2.3 財務內(nèi)部控制監(jiān)管的執(zhí)行力和范圍不夠。企業(yè)集團旗下財務人員是由各子公司部分或全部進行招聘錄用的，薪酬福利由各個子公司自行承擔，而集團對其缺乏激勵措施和約束行為，所以財務監(jiān)控指令很難予以落實。子公司的經(jīng)營層有時為了圖自身私利，串通相關(guān)人員對公司的真實財務狀況進行瞞報遲報。另外，企業(yè)集團未形成對子公司經(jīng)理層、財務負責人區(qū)域間輪換崗位的有關(guān)制度，這使得集團內(nèi)部的溝通、交流和協(xié)調(diào)不通暢，時間長會形成監(jiān)督的死角和盲區(qū)。

2.4 財務內(nèi)部控制制度落實力度不足，信息交流不暢。當前，在企業(yè)集團經(jīng)營管理過程中，存在的較大財務風險問題就是制度落實力度存在不足，雖然，企業(yè)集團下發(fā)了統(tǒng)一的規(guī)章制度與管理辦法，但由于對財務內(nèi)部控制制度的學習、培訓工作不到位，加之子公司經(jīng)理層、財務人員等存在技能高低的參差不齊，造成賬務處理和財務報表口徑混亂錯誤，給財務內(nèi)部控制制度的順利開展造成了一定的阻礙；在實務還存在發(fā)現(xiàn)的舞弊和缺陷不能及時糾錯和反饋，責任人為逃避責任和私利等，此類信息不能及時傳遞給集團層面。

3 企業(yè)集團財務內(nèi)部控制的措施

3.1 建立健全的財務內(nèi)部牽制制度。首先，建立不相容職務分離制度。企業(yè)集團內(nèi)部授權(quán)與經(jīng)辦、經(jīng)辦與會計記錄、記錄與保管、經(jīng)辦與檢查人員相分離，明確職責權(quán)限；突出會計與出納之間做到錢帳分管，在辦理會計資料交接手續(xù)時，應對會計資料審核無誤后在移交單上簽字，而且出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管、收入、費用、債權(quán)債務帳目的登記工作，預留銀行印鑒章的保管做到分立保管，互相制約。

3.2 建立內(nèi)控執(zhí)行隊伍，落實職責。根據(jù)集團的實際情況，設(shè)置內(nèi)控隊伍、落實內(nèi)控職責。內(nèi)審隊伍應是獨立于集團財務部門之外的人員，保持獨立性，對審計情況定期不定期形成報告，對所審計公司和部門進行評價；內(nèi)審負責人應與集團董事會保持溝通暢通，賦予追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)利。

3.3 評估和完善企業(yè)集團的財務內(nèi)部控制監(jiān)督機制。通過建立集團母子公司財務內(nèi)部控制監(jiān)督體系，以日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結(jié)合，及時評估監(jiān)督結(jié)果，鞏固內(nèi)部控制成果，分析集團內(nèi)部財務風險高發(fā)區(qū)，對已發(fā)現(xiàn)的財務內(nèi)部控制缺陷及時采取措施加以改進，強化預警監(jiān)督；同時，對制定的制度和現(xiàn)有的案例進行定期的人員學習、教育，從日常崗位落實風險把控，量化考核指標，建立符合各類業(yè)務性質(zhì)的控制措施，建立動態(tài)反舞弊機制，將集團母子公司對內(nèi)控執(zhí)行、監(jiān)督和改進情況納入考核體系中；另外，還要建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，保持信息橫向和縱向溝通，及時反饋內(nèi)控運行情況，讓舉報、投訴成為企業(yè)集團有效掌握信息的重要途徑。

企業(yè)集團財務內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的一種獨立的、客觀的監(jiān)督與評價活動，實施的主要目的就是及時發(fā)現(xiàn)潛藏于企業(yè)內(nèi)部的各種舞弊現(xiàn)象、缺陷等，以此為基礎(chǔ)加強集團對各類業(yè)務的管控和整合，培育企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。

結(jié)束語

當前，我國企業(yè)集團的數(shù)量越來越多，企業(yè)之間的競爭也不斷擴大，它們面臨的風險也就越來越多，怎樣在激烈的競爭中成為佼佼者，是每一個企業(yè)應該考慮的問題，企業(yè)要加強財務內(nèi)部控制的機制，從實際出發(fā)，加強自身的管理強度，這樣才能推動企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 賴瑩瑩.企業(yè)集團資金管理內(nèi)部控制存在的問題與對策[J].財會學習，2017，（01）：243-244.endprint