王秀萍+孫曉燕

【摘 要】 從零售企業(yè)現(xiàn)狀及傳統(tǒng)績效評價體系存在的問題出發(fā)，結合平衡計分卡的相關理論，對零售企業(yè)實施平衡計分卡的可行性進行分析。以山東家家悅集團為例，考慮到零售企業(yè)的經(jīng)營特點，在傳統(tǒng)平衡計分卡框架中加入供應商這一層面，能夠更加全面地反映零售企業(yè)的經(jīng)營績效，運用層次分析法科學地確定各評價指標的權重，從而構建出一套適用于該零售企業(yè)的績效評價體系，并對零售企業(yè)運用平衡計分卡應注意的問題提出相應對策，為其他零售企業(yè)績效評價體系的構建提供了一定參考。

【關鍵詞】 零售企業(yè)； 績效評價； 平衡計分卡； 層次分析法

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0057-05

一、問題的提出

零售企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要組成部分，在國民經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)重要地位。隨著中國經(jīng)濟不斷向全球開放，越來越多的外國零售巨頭進入我國，它們利用先進的企業(yè)管理方法占據(jù)了極大的市場份額，給本土的零售企業(yè)造成了很大沖擊，再加上近年來電子商務的迅猛發(fā)展，給零售企業(yè)的經(jīng)營帶來了更大挑戰(zhàn)，很多店鋪陸續(xù)關閉。據(jù)統(tǒng)計，2013年到2015年，全國陸續(xù)關閉百貨店138家、超市262家，并且這種關店潮還在繼續(xù)。零售企業(yè)如何發(fā)展成為擺在管理者面前的一個重要課題。

近年來，很多學者發(fā)現(xiàn)，績效評價作為企業(yè)經(jīng)營狀況的評價方式，與公司的發(fā)展緊密相關。周智文認為，企業(yè)應該把績效評價與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，將戰(zhàn)略融入到績效評價體系，驅(qū)動企業(yè)采取有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行為[ 1 ]。王丹丹指出，績效評價的目的不僅僅是督促員工完成企業(yè)要求的任務，更希望通過這種評價方式考核員工的工作效果，達到企業(yè)的發(fā)展要求，促進企業(yè)與員工共同成長[ 2 ]。吳曉麗從企業(yè)管理的角度說明科學有效的績效評價能夠展現(xiàn)企業(yè)的整體運營情況、收益情況、未來發(fā)展情況等，是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段[ 3 ]。因此，本文認為零售企業(yè)要想絕地反擊，擺脫當前的經(jīng)營困境，應該找出現(xiàn)有績效評價體系的不足，構建新的績效評價體系，推動零售企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、零售企業(yè)績效評價體系存在的問題

（一）績效評價與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是由公司的管理層和員工共同建立的，是設計績效評價體系的精神靈魂。目前，許多零售企業(yè)的績效評價只是單純由人力資源部進行，并未與公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，無法站在整個企業(yè)的角度衡量績效，更不用說將企業(yè)戰(zhàn)略細分到下面各個層面，未能充分利用績效評價結果，而僅僅作為一種員工獎懲的考核方式。

（二）過分重視財務指標

績效評價指標包括財務指標和非財務指標，但現(xiàn)有績效評價體系的財務指標占比較大，對非財務指標考慮不多，并且各項指標的權重分布不合理。對非財務指標進行評價時，績效考評者往往會摻雜很多個人的主觀因素，造成考核結果缺乏客觀性，不能對企業(yè)的績效進行更科學的評價。

（三）管理缺乏有效的溝通反饋機制

在績效評價體系實施過程中，企業(yè)的管理層與員工之間缺少良好溝通，導致員工對績效評價缺乏全面認識，只是把責任目標當成一種命令被動地去執(zhí)行，對某些指標的真正意義并不了解，也就無法對評價結果提出反饋意見。

三、零售企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析

平衡計分卡是一個很好的績效評價工具，它可以將企業(yè)的短期績效與長遠利益相結合，對企業(yè)的績效進行更科學的評價，全面客觀地反映企業(yè)的發(fā)展狀況。目前，許多企業(yè)將平衡計分卡運用到企業(yè)，并且取得了理想效果。但平衡計分卡并不是萬能的，不可能適用于所有企業(yè)，它的實施也是需要滿足一定條件的。

（一）長遠的發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計分卡實施的前提是企業(yè)應該擁有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大部分零售企業(yè)都發(fā)展到了一定規(guī)模，不會把主要精力放在開拓市場或者應付來自融資、市場、法律等的經(jīng)常性突發(fā)狀況，定位比較明確，更多的是關注企業(yè)未來發(fā)展，進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）良好的管理基礎

良好的管理基礎是平衡計分卡的執(zhí)行基礎。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，需要有完備的組織結構作保障才能更好地運行。一般來說，零售企業(yè)的各項職能管理相對比較完備，如人力資源、營銷、財務、物流等各部門聯(lián)系緊密，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)的管理基礎越好，企業(yè)實施平衡計分卡的成功率也就越大。

（三）完善的信息系統(tǒng)

平衡計分卡的編制和實施過程涉及大量的數(shù)據(jù)和指標，如果沒有完善的信息系統(tǒng)作支撐，很難對績效指標和相應的數(shù)據(jù)進行及時、準確地分析，無法對考核結果進行及時反饋，最終影響平衡計分卡的應用。

（四）透明的決策過程

平衡計分卡的實施離不開透明的決策過程。零售企業(yè)的規(guī)模一般較大，企業(yè)經(jīng)營決策的制定并不是老板一人拍板、員工被動接受，而是管理層主導、基層員工積極參與，這樣可以極大地提高員工參與的積極性和主動性，對平衡計分卡的運用起到關鍵性作用。

四、家家悅集團的績效評價體系構建

本文運用了山東家家悅集團股份有限公司的案例，該公司是山東省重點連鎖企業(yè)，其前身是成立于1974年的山東威海糖酒采購供應站。從1995年開始，集團發(fā)展連鎖經(jīng)營，逐步成為一個跨區(qū)域連鎖、跨行業(yè)經(jīng)營的大型連鎖企業(yè)集團，銷售網(wǎng)絡更是覆蓋到全省四十多個縣市，形成了“市區(qū)十分鐘商圈，農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡全覆蓋”的發(fā)展格局。然而，由于近幾年零售行業(yè)的競爭日益加劇，集團的銷售業(yè)績呈下滑趨勢，績效體系改革迫在眉睫。

（一）確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標

平衡計分卡的目的是促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，公司高層通過與高校管理類專家溝通，并將公司所有中層以上的管理層召集起來多次召開管理會議，最終確定了公司的戰(zhàn)略目標是：“滿足顧客的消費需求，建成全國一流的零售連鎖企業(yè)?！眅ndprint

（二）設計績效評價指標體系

平衡計分卡績效評價指標的設計立足于企業(yè)戰(zhàn)略，將無形戰(zhàn)略轉化為有形評價指標。零售企業(yè)的發(fā)展離不開供應商的支持與配合，除了銷售品品香、悅記飄香等自有品牌之外，家家悅銷售的大多數(shù)商品都是由供應商提供的。不但如此，在產(chǎn)品宣傳及貨架的陳列方面，供應商也會提供相關的費用支持。因此，在分析平衡計分卡的各個維度時，家家悅領導層又加入了供應商這個維度。

1.財務方面

財務方面即從股東立場設置的指標。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求經(jīng)濟利益，財務目標能否實現(xiàn)直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。衡量財務方面的指標很多，對零售企業(yè)來講，客單價更能反映出顧客的實際購買能力，而店鋪增長率則可反映集團的實際運營能力。

2.顧客方面

顧客方面即從顧客立場設置的指標。作為一種服務型的快銷行業(yè)，顧客的滿意度顯然是非常重要的，只有了解顧客，不斷滿足顧客的需求，盡力為顧客提供滿意的購物體驗，才能實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。顧客等候時間直接決定了顧客的購物心態(tài)，店鋪的裝修則滿足個性化的消費發(fā)展趨勢，而能否買到不一樣的產(chǎn)品則極大地提高了顧客入店購買的概率。

3.內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面即從企業(yè)立場設置的指標。標準的內(nèi)部流程對企業(yè)的正常運轉非常重要。零售企業(yè)的關鍵流程體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，主要是從商品采購、物流配送、商品銷售、市場運營、售后服務五個方面來實現(xiàn)，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。家家悅集團采取了會員制度，對會員的維護可以極大提高顧客入店購買的概率。家家悅開發(fā)自有產(chǎn)品，自有品牌的開發(fā)和銷售也是衡量內(nèi)部流程的一個方面。

4.學習與成長層面

學習與成長層面即從員工立場設置的指標。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須提高其自身的競爭力，而員工作為企業(yè)必不可少的因素，與企業(yè)的發(fā)展息息相關。零售企業(yè)的員工人數(shù)較多，員工的流動比率也較高，因此，企業(yè)應該提高員工的工作滿意度。另外，還可以通過相關培訓提高員工的工作技能，提供更多的升遷機會，從而留住高質(zhì)量的員工。

5.供應商層面

供應商層面即從供貨方立場設置的指標。產(chǎn)品能否及時供應、產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，這些都至關重要。如果因供應商的供應鏈出現(xiàn)問題造成缺貨，不僅會影響本次銷售，而且會對消費者今后購買同類商品的選擇產(chǎn)生影響。另外，供應商給零售商的賬期則會對零售企業(yè)的資金流動產(chǎn)生影響。

根據(jù)上述分析，家家悅集團領導層總結出符合自身實際的關鍵績效指標（KPI），得到家家悅集團的績效評價指標體系，如表1所示。需要說明的是，績效指標的設計必須遵循SMART原則，即具體化、可衡量、可達到、相關性和時效性。

（三）確定各績效指標權重

績效指標權重的分配對評價結果的真實性和可靠性至關重要，對管理者的行為也會起到很大的引導作用。確定權重的方法很多，像德爾菲法、層次分析法、因子分析法等。由于層次分析法的模型構建相對穩(wěn)定，經(jīng)過討論協(xié)商后，決定采用層次分析法來確定各績效指標的權重。筆者邀請了30人進行調(diào)查問卷，其中包括總部高層5人，部門主管10人，門店店長15人。根據(jù)經(jīng)驗，對指標的重要程度進行兩兩比較，建立判斷矩陣。為了對重要性的比較有統(tǒng)一標準，設xi和xj兩個指標，將它們的重要性程度記作aij，采用Saaty的九級標度法將其重要性賦值，具體含義如表2所示。

因此，家家悅集團的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長、供應商這五個維度的權重分別為40.21%、24.47%、13.72%、13.72%、7.88%。同理，其他各個維度的指標權重也可按此方法計算，結果如表4所示。

（四）實施平衡計分卡績效評價體系

為保證績效評價體系的順利實施，家家悅集團組建了專門的績效評價小組，并設置了一套完整的實施方案。各部門、各門店需要在考核下個月的10號將提交的材料交給績效考核小組，績效評價小組要對提交上來的資料進行鑒定，以保證資料的真實性、準確性?？冃гu價小組做出績效考核表，通過合理的程序加權計算，得出考核成績，具體如表5所示。

績效考核的成績出來后，將結果反饋給被考評者，由被考評者進行確認?？冃Х謹?shù)分為五個層次，優(yōu)秀（90—100）、良好（80—90）、一般（70—80）、較差（60—70）、差（60及以下）?？冃Э己说慕Y果可以作為員工發(fā)放獎金、員工培訓以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)；對于集團來說，可以反映實際績效與目標績效的差距，為來年目標的設計指明方向。

五、零售企業(yè)運用平衡計分卡時應注意的問題

（一）聯(lián)系自身的實際情況

零售行業(yè)面臨的競爭環(huán)境跟其他行業(yè)不同，不同零售企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因此，在運用平衡計分卡時，零售企業(yè)必須根據(jù)實際狀況建立符合自身狀況的平衡計分卡評價體系，切勿照搬其他企業(yè)。另外，由于市場環(huán)境的不確定性，企業(yè)的戰(zhàn)略也不是一成不變的，企業(yè)應及時了解自己的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不斷調(diào)整實施。

（二）建立有效的溝通和激勵機制

平衡計分卡的實施必須要求全員參與，良好的溝通可以提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率，促進企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。在實施績效考核的過程中，企業(yè)應該充分利用報刊、公告、標語等各種溝通渠道，讓每個人都能明確自己為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要達到的目標，達成管理理念上的共識。此外，管理者可以通過給予員工適當?shù)莫剟顏硖岣咂鋮⑴c的積極性和主動性。

（三）正確認識平衡計分卡的成本效益關系

平衡計分卡在實施初期需要投入大量資金、人力、物力，但資本的投入可能在很長一段時間內(nèi)無法產(chǎn)生收益，甚至出現(xiàn)財務指標下降的局面，這就要求企業(yè)管理者將眼光放得長遠些，正確認識其中的成本效益關系，按照先前制定的實施計劃堅定地走下去。

【參考文獻】

[1] 周智文.電網(wǎng)企業(yè)績效評價體系研究[J].會計之友，2011（16）：117-119.

[2] 王丹丹.基于平衡計分卡的企業(yè)績效考核體系構建：以制造業(yè)為例[J].財會通訊，2013（8）：59-60.

[3] 吳曉麗.集團企業(yè)績效效應下的財務會計工作探究[J].河北經(jīng)貿(mào)大學學報，2016（1）：95-97.endprint