徐肖依，楊坤，高磊，田林懷

中國人民解放軍第三〇二醫(yī)院 醫(yī)學(xué)工程科，北京 100039

醫(yī)院物資采購工作績效考核體系建立的探討

徐肖依，楊坤，高磊，田林懷

中國人民解放軍第三〇二醫(yī)院 醫(yī)學(xué)工程科，北京 100039

目的分析目前國內(nèi)醫(yī)院醫(yī)用物資采購中存在的問題。方法根據(jù)我院實際情況，本研究建立了采用平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）與關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）結(jié)合的考核評價體系。結(jié)果詳細地闡述了BSC原理和KPI評價原則、評價方法及預(yù)期效果。結(jié)論本研究將BSC與KPI結(jié)合的考核體系運用到物資采購管理中，并指出了該評價體系的優(yōu)勢和不足，提出采購管理的改進方向。

醫(yī)用物資采購；績效考核；平衡計分卡；關(guān)鍵績效指標

引言

隨著社會經(jīng)濟文化的不斷進步與發(fā)展，建立行之有效的績效管理模式，對于我國公立醫(yī)院及科室管理工作的開展有著重要的作用[1]。醫(yī)用物資的管理在整個醫(yī)院管理過程中占有的比重逐年增加，規(guī)范、科學(xué)、有效地做好醫(yī)用物資的采購管理工作，使醫(yī)用物資最大限度地發(fā)揮其社會經(jīng)濟效益，是目前醫(yī)院管理工作中的重要內(nèi)容。因此，醫(yī)用物資采購部門的績效管理是醫(yī)院整體效益提升的重要的杠桿。

1 績效管理現(xiàn)狀

目前，我院醫(yī)用物資采購部門績效管理體系基本處于起步階段，具體表現(xiàn)為：① 在評價內(nèi)容、評價方法、評價指標等方面各有不同，存在諸多主觀影響因素；② 理論體系不完善，實踐研究有待進一步加強；③ 績效考核的實施過程處于滯后狀態(tài)，甚至只為應(yīng)付上級，走過場，使得考核結(jié)果不具有參考價值；④ 評價方面的建設(shè)仍有待提高，包括實施原則、實施步驟、實施手段等沒有達成共識[2]。

我科室在醫(yī)用物資采購管理方面，采用綜合評分的考核方法，考核內(nèi)容從兩個方面進行：業(yè)務(wù)完成情況（60分）和群眾評價（40分）。業(yè)務(wù)完成情況分為4個等級進行評分：圓滿完成（40分)、基本完成（30～35分）、未完成（25～30分）、出差錯（20分以下）；群眾評價從5種人員類別進行評分：主任（20 分）、副主任（10分）、全科（10分）、服務(wù)對象（10 分）、小組（10分）。此種績效考核體系中，評價方法單一，無法體現(xiàn)每項工作在整體績效管理中所占的比重，無法將組長與組員的評價指標分開，無法起到激勵員工奮發(fā)上進的效果。

因此，為了較好的解決目前科室績效管理中存在的問題，我科室采用平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC)與關(guān)鍵績效考核指標（Key Performance Indicator，KPI）結(jié)合進行管理。

2 BSC與KPI

2.1 BSC

BSC是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓基于戰(zhàn)略管理的一套指標體系，該體系包括效益、服務(wù)、工作效率、學(xué)習(xí)與成長4個維度，每種維度中設(shè)有其對應(yīng)的評價指標及維度權(quán)重，4個維度緊密結(jié)合形成一套因果關(guān)系鏈[3]。

效益維度。為醫(yī)院節(jié)省經(jīng)費，避免過度消費，有計劃性的采購。效益指標：① 設(shè)備采購談判節(jié)省經(jīng)費；② 耗材、試劑價格談判節(jié)省經(jīng)費。

服務(wù)維度。服務(wù)臨床，從服務(wù)對象立場出發(fā)，做好后勤保障服務(wù)。服務(wù)指標：① 為臨床科室采購滿意設(shè)備、耗材；② 保障臨床使用質(zhì)量安全的耗材、試劑。

效率維度。提升科室內(nèi)部競爭力，提高科室工作效率，合理高效的業(yè)務(wù)流程有助于培養(yǎng)科室內(nèi)部的核心競爭力。效率指標：① 年度采購計劃完成率；② 采購物資質(zhì)量合格率。

學(xué)習(xí)與成長維度。增強科室內(nèi)部的創(chuàng)新能力，提升員工的學(xué)習(xí)與成長能力是科室持續(xù)發(fā)展的保障。學(xué)習(xí)與成長指標：① 員工發(fā)表文章情況；② 員工參加培訓(xùn)情況。

2.2 KPI

BSC中設(shè)定的4個維度考核指標是通過KPI選定，即績效考核的主要關(guān)鍵點在KPI中體現(xiàn)。KPI是對管理全過程中的關(guān)鍵技術(shù)指標進行提取、計算、分析，以此衡量目標的完成情況。KPI定期對各崗位員工的重要工作完成情況進行考核，對員工的績效參數(shù)進行分析，提煉出若干關(guān)鍵的具有代表性的績效考核指標，建立績效考核管理體系[4]。

采購部門實施BSC與KPI結(jié)合的管理方案，通過量化的績效考核指標，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為科室目標，進一步分解為個人目標，從而整體上提高科室與個人的能力。

2.3 KPI體系構(gòu)建原則

KPI體系構(gòu)建過程中嚴格遵循一個重要的原則，即SMART原則[5]。S（Specific），具體的，即 KPI考核指標要適度精細化、具體化，并隨著實際情況的變化而變化；M（Measurable），可度量的，即KPI指標是可計算的，或可執(zhí)行的，方便數(shù)據(jù)信息的收集；A（Attainable），可實現(xiàn)的，即KPI所制定的目標是適度的，付出努力是被共識的；R（Realistic）現(xiàn)實的，即KPI指標是實際存在的，通過實際行動認識到，并非想象的；T（Time-bound），有時限的，即KPI指標體系中所有的績效指標都是在限定時間內(nèi)完成的。

2.4 基于平衡計分卡的KPI體系構(gòu)建

平衡計分卡設(shè)定4個維度的考核指標，結(jié)合科室實際情況明確KPI指標，確定KPI指標各級權(quán)重[6-7]。此類KPI考核涉及采購部門內(nèi)各級人員，其中組長和組員的KPI指標不同，對職能管理者的指標涉及執(zhí)行力。KPI指標權(quán)重是根據(jù)采購部門業(yè)務(wù)輕重影響程度確定，KPI指標權(quán)重隨著不同階段的工作重點而進行動態(tài)調(diào)整。

明確KPI指標：① 確定組內(nèi)每個成員的工作重點，明確哪些因素與科室相互制約；② 確定每個崗位的工作合格標準，滿足重點工作所需要的解決方案；③ 確定關(guān)鍵績效指標，判斷每項考核標準是否符合實際工作要求；④ 基于BSC的4個考核維度，分解并落實各級KPI指標。

確定KPI指標各級權(quán)重值。明確各個指標在績效考核體系中所占比重，即考核指標的權(quán)重賦值。一般分為主觀和客觀值兩種。主觀權(quán)數(shù)值反映的是科室領(lǐng)導(dǎo)對評估對象的工作表現(xiàn)評分，主要有經(jīng)驗定值法和層次分析法等?？陀^權(quán)數(shù)值是從工作中所得評分數(shù)值出發(fā)，對數(shù)據(jù)的分布和個人指標參數(shù)實際水平之間進行調(diào)整。在實際工作中，通常采用主客觀結(jié)合的賦值法確定權(quán)重值。

KPI體 系 的 SWTO 分 析[8]。S（Superiority） 優(yōu) 勢，KPI體系制度透明化，調(diào)動員工的工作積極性，讓員工清晰看到自己所在位置，鼓勵員工積極上進；W（Weakness）劣勢，目前采購部門使用的考核體系單一，沒有形成系統(tǒng)，模式死板，在考核體系中無法體現(xiàn)KPI指標的重要價值；O（Opportunity）機遇，KPI體系在醫(yī)院的經(jīng)濟發(fā)展中具有重要的導(dǎo)向作用，帶動醫(yī)院在整個社會中的發(fā)展需求，并帶動其他行業(yè)的良性發(fā)展；T（Threat）威脅，采購部門的KPI體系不夠成熟，導(dǎo)致市場競爭力不強，導(dǎo)致人才流失。

3 采購部門KPI體系組成

3.1 工作指標

采購部門的主要工作職責(zé)是掌握所有設(shè)備、耗材相關(guān)的采購信息；及時的完成采購計劃，確保貨物供應(yīng)；整合供應(yīng)商資質(zhì)檔案，對供應(yīng)商有效的管理與評價。因此，根據(jù)KPI建立的原則和方法，我科室建立采購相關(guān)指標如下。

指標：① 采購人員對業(yè)務(wù)掌握程度：對醫(yī)療設(shè)備、耗材的基本功能、用途熟悉度，對管理系統(tǒng)的操作能力；②設(shè)備計劃采購?fù)瓿陕剩耗甓炔少徲媱澲凶灾鞑少彽脑O(shè)備已組織進行招標談判數(shù)量占總計劃數(shù)量的比例；③ 常規(guī)內(nèi)貿(mào)設(shè)備到貨及時率：10萬元以下設(shè)備在項目審批后當年內(nèi)到貨數(shù)量所占比例；④ 供應(yīng)商評價率：對合格供應(yīng)商目錄中的供應(yīng)商及新入庫的供應(yīng)商應(yīng)進行資質(zhì)審查與綜合評價的數(shù)量所占比例；⑤ 節(jié)資率：完成的采購項目節(jié)約的預(yù)算資金與預(yù)算總額的比值。

考核方法：根據(jù)具體情況每年考核一次，考核分為兩部分進行打分：理論和技能。設(shè)定目標值，如90%。若完成率達到或者超過目標值，則得100分；若低于目標值，每降5%，扣5分。

3.2 崗位職責(zé)

為了更好的完成任務(wù)，我科對采購組人員分工：采購組長、副組長、設(shè)備采購員、耗材采購員、試劑采購員幾個分類崗位。各崗位職責(zé)如下：采購組長：全面負責(zé)醫(yī)療設(shè)備的采購工作，根據(jù)醫(yī)院的年度計劃和發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的采購計劃，掌握采購工作的進度，保證年內(nèi)完成采購任務(wù)和醫(yī)院所需設(shè)備的正常供應(yīng)。采購副組長：負責(zé)醫(yī)用耗材、體外診斷試劑的采購招標工作，保障臨床科室耗材的供應(yīng)，對醫(yī)用耗材質(zhì)量進行把關(guān)。采購員：根據(jù)采購組長、副組長的要求，配合組長完成采購任務(wù)，具體執(zhí)行采購計劃，對供應(yīng)商資質(zhì)的整理、審查，并對供應(yīng)商考核、評價與篩選。

根據(jù)各崗位人員工作內(nèi)容不同，考核內(nèi)容也不同。不同的考核內(nèi)容在整個采購工作中所占權(quán)重值也各不相同。采購組長掌控整個采購組的工作重心，對采購的設(shè)備、耗材質(zhì)量安全進行嚴格把控，因此，在采購組長的考核標準中，采購物資合格率占有的權(quán)重更多。采購物資合格率是審核采購進院的設(shè)備、耗材是否符合技術(shù)參數(shù)要求、是否有質(zhì)量安全問題、是否滿足科室的需求等。其次，醫(yī)用設(shè)備、耗材在招標采購?fù)瓿珊?，是否在?guī)定時間內(nèi)到貨、是否滿足科室使用要求。其他考核內(nèi)容在考核體系中，所占權(quán)重值大致相同，大致可分為基本日常工作和臨床服務(wù)工作，是考核體系中的主要工作內(nèi)容。

采購組員負責(zé)采購組的日常工作，其工作重點在于對每次臨時采購計劃要及時處理，及時解決采購中出現(xiàn)的問題，因此在考核體系中所占權(quán)重更多。其次，采購組員的主要辦公軟件是HRP系統(tǒng)，考核體系中組員對系統(tǒng)的熟悉程度也是考核的重點，只有熟練的運用系統(tǒng)，熟悉采購的相關(guān)規(guī)定，才能保證采購物資的合格率。

采購組長與采購員KPI，見表1～2。

表1 采購組長KPI

表2 采購組員 KPI

4 KPI運行效果

我科室根據(jù)HRP系統(tǒng)建立各類人員的績效考核體系，通過上述指標的建立與實施，采購人員的工作熱情更加高漲，采購人員的主動性和責(zé)任心得到加強，提高了整體的工作效率[9-11]。通過制度的進一步完善和加強對組內(nèi)人員技能的培訓(xùn)，以及對組內(nèi)人員進行KPI績效考核制度，建立了持續(xù)改進的良好學(xué)習(xí)氛圍。同時，隨著科室開展“10分制”管理制度及相關(guān)學(xué)術(shù)活動，績效考核體系已經(jīng)成為不可或缺的重要環(huán)節(jié)，在提高科室管理水平方面發(fā)揮積極作用。

（1）采用BSC與KPI管理后的效果：① 績效提高。從BSC的四個維度進行考核，遵循PDCA循環(huán)模式，注重問題的解放與方法的改進，進而提高績效；② 規(guī)范管理?？冃Э己梭w系包含統(tǒng)一的原則、制度、標準和管理規(guī)范，有助于提升設(shè)備、耗材的采購效率，規(guī)范采購流程，使采購招標的過程更加合理合法，讓院領(lǐng)導(dǎo)對資金的利用率更加明確；③ 明確獎罰。采購績效考核的結(jié)果能夠更加清楚地反映部門與人員的工作表現(xiàn)?？冃Э己说慕Y(jié)果如果與獎罰相對應(yīng)，更能夠發(fā)揮其人員行為的引導(dǎo)作用；④ 培養(yǎng)人才。采購績效考核可以針對現(xiàn)有人員的工作能力及缺點，制定培養(yǎng)和發(fā)展計劃，在采購運行的不同階段有的放矢地安排專業(yè)性培訓(xùn)，針對性對人員進行培養(yǎng)，增加人員的理論知識及業(yè)務(wù)技能，提高工作積極性。

KPI體系中應(yīng)注意的問題：① KPI指標不完善，缺少戰(zhàn)略性高度；② KPI體系不只是為發(fā)獎金；KPI考核的核心是幫助和促進采購人員在采購工作中不斷提升和改進，不斷提升完善自我，為人事管理提供依據(jù)；③ KPI體系要特別注重溝通，在KPI體系中，管理者和采購人員的目標是一致的，采購人員的成績也是管理者的成果[12-14]，因此，在工作中雙方保持融洽的溝通，促進和諧的氛圍，是體系中重要的組成部分。

5 總結(jié)

KPI體系用于采購管理中有其獨特的優(yōu)勢，只有不斷加強績效考核理論與實踐研究，制定更加細化、更加貼合實際工作的評估方法和績效指標，才能建立更加完善的績效考核體系[15-16]。在符合國家、軍隊法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，真正的構(gòu)筑起“以患者為中心”為導(dǎo)向的采購管理系統(tǒng)，才能不斷促進醫(yī)院物資采購工作持續(xù)改善、長遠發(fā)展。

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Discussion on the Establishment of the Performance Appraisal System of Hospital Material Purchasing

XU Xiaoyi, YANG Kun, GAO Lei, TIAN Linhuai
Department of Medical Engineering, 302 Military Hospital of China, Beijing 100039, China

ObjectiveThe purpose of this study is to analyze the problems existing in the procurement of medical supplies in domestic hospitals.MethodsBased on the actual situation of our hospital, this study established an assessment system using balanced score card (BSC) and key performance indicators (KPI).ResultsThe principle of BSC and KPI evaluation, evaluation method and expected effect were described in detail.ConclusionThis study applied the assessment system of BSC and KPI to material purchasing management, and pointed out the advantages and disadvantages of the evaluation system, and put forward the improvement direction of purchasing management.

medical material procurement; performance evaluation; balanced score card; key performance indicators

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2017.11.046

1674-1633(2017)011-0173-04

2016-11-21

2016-12-20

作者郵箱：xuxiaoyi@yeah.net

本文編輯 王婷