周明杰+宋默琳

摘要：隨著輸配電價改革的開展，電力公司降本增效、創(chuàng)新提質的需求日益迫切。如何通過合理配置成本資源，提高成本管理水平和資源配置效率已經(jīng)成為重中之重。本文以CD電力公司為樣本，對其成本進行單項分析，就其目前存在的問題提出解決措施。

關鍵詞：戰(zhàn)略成本；供電公司；成本管理

一、理論研究

西方較早開始戰(zhàn)略成本管理，形成了以“價值鏈、戰(zhàn)略定位和動因分析”為基礎的“?？四Ｊ健?，以“公司戰(zhàn)略分析、競爭對手瞄準”為核心的“格蘭迪模式”，以“作業(yè)成本法”為基礎的“庫伯模式”和以“成本企劃”為中心的“日本模式”，為戰(zhàn)略成本管理應用和推廣提供了充實的理論支撐和實踐指導；國內學者起步較晚，最早的相關研究開始于上世紀80年代，余緒緩等人正式介紹戰(zhàn)略成本管理理論，這一階段學者們基于作業(yè)成本法，從經(jīng)濟業(yè)務流程事前、事中和事后三個階段對傳統(tǒng)的成本管理理論和方法進行了革新和改進，奠定了我國現(xiàn)代成本管理的理論基礎。

二、成本管理現(xiàn)狀

供電公司成本管理工作已經(jīng)從傳統(tǒng)核算轉變?yōu)槿娉杀竟芾恚杀拘б嬗^念也逐步成為廣大供電公司日常管理的重要內容。目前，CD供電公司的成本管理體系已經(jīng)形成了以預算管理為基礎、資金管控為主要抓手、標準成本管理為管理核心、成本分析和績效考核為重要工具成本管控體系，在資金集約化和作業(yè)標準化等方面取得了不錯的成績。

目前，戰(zhàn)略成本管理主要的理論核心是以“戰(zhàn)略定位、價值鏈和成本動因分析”為基礎的分析體系，其核心是確定企業(yè)的價值鏈及其所創(chuàng)造的價值，明確各價值活動之間的聯(lián)系，增加企業(yè)降低成本的可能性。供電企業(yè)價值鏈模型如下：

應用價值鏈分析，CD供電公司的成本項目構成大體包括購電費用、折舊費、電網(wǎng)檢修運行費用、人力資源成本、營銷費用、安全費用、科技開發(fā)費用以及其他管理費用等。對其進行調整歸類，與固定資產相關成本由折舊費用、電網(wǎng)檢修運行費用以及安全費用構成，人力資源相關成本則由工資、社保費以及工資附加費構成。計算比較后得出，購電費用、固定資產相關成本、人力資源相關成本、其他管理費用四項成本合計占成本總額的99.36%。因此將重點分析該四項費用。

（一）購電成本管理

購電費用的具體計算公式為：購電費用=購入電價X購入電量+服務費用=電價X售電量/（1 -線損率）+服務費用。因此，購電費用的大小受購入電價、購入電量以及服務成本三個基本因素的影響，只有降低線損率才能真正降本。

（二）固定資產相關成本管理

1.實行項目全過程管控。開展項目儲備庫建設，深化配網(wǎng)建設項目前期，由項目需求部門提出初步方案，組織必要性審査后提交設計單位開展可研編制；深化項目預算管理，采取項目動態(tài)儲備與資金集中安排相結合方式，使投資決策更科學、資金投入更有效；加強工程成本過程管理，嚴格按批準的設計方案等安排工程項目資金支出，對工程項目建筑工程、安裝工程、設備購置、其他費用分別控制資金，精確反映項目投資成本；強化工程成本動態(tài)控制，完善項目概（預）算執(zhí)行監(jiān)控及預警機制，確保有效控制工程成本。

2.優(yōu)化運行維護舉措。合理安排大修項目，實現(xiàn)大修管理與資產管理的無縫銜接；按照“應修必修，修必修好”的要求，全面審查設備運行狀況、投運年限、裝置選型及利用率，綜合判斷每項大修的必要性與合理性。

（三）人力資源成本管理

優(yōu)化組織機構及人員配置。以精簡高效、從嚴從緊為原則，精簡組織機構和人員，按照勞動定員標準測算定員人數(shù)，嚴格執(zhí)行上級批復的各業(yè)務支撐機構定編人數(shù)；同時將能力素質和業(yè)績水平緊密掛鉤，實行以崗定薪，重能力、講貢獻的工資分配制度，發(fā)揮激勵作用；規(guī)范外部勞務費支出的范圍和標準，降低外部勞務費。

（四）其他管理費用管理

強化全面預算管理。成本管理的核心是提高效率、降低成本，將戰(zhàn)略管理的思想融入全面計劃、全面預算和運營成本管理各個環(huán)節(jié)，從孤立的降低成本轉向成本與效益的最優(yōu)組合，達到成本最小化。把成本管理意識向下延伸，全員有責，形成“自下而上”自主進行的成本管理，使預算管理體系有效地服務于運營成本管理；細化和分解運營成本指標，為每一項運營成本尋求唯一的責任主體，將降本增效情況與績效掛鉤，增強執(zhí)行效力。

三、存在問題及改進措施

CD供電公司在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中仍然存在一些問題：

（一）成本管理與公司戰(zhàn)略偶有沖突

在實際執(zhí)行過程中可能會發(fā)生成本指標限制阻礙公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的情況。因此，戰(zhàn)略成本管理在實施過程中應具備靈活性，年度預算下達時應預留必要的成本預算，以具備支撐臨時重大事項的能力，避免發(fā)展戰(zhàn)略因預算不足而無法實施，真正做到在兼顧成本指標的同時更好的為公司發(fā)展戰(zhàn)略服務。

（二）成本管理精細化不足、管控效率不高

雖然當前CD供電公司正在開展標準成本建立工作，但對某些運營費用如物業(yè)費、銀行服務費、安全費的成本構成分析還是停留在表面，并未落實到每個人、每平方米、每一輛車等更細致的費用單元上，顆粒度不夠細致，因此制定出來的標準成本準確度有待提高，導致當前的成本管控精細化水平不足，成本管控效率不高。

降本增效、創(chuàng)新提質始終是供電公司發(fā)展的必經(jīng)之路，而戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略和價值鏈角度，提升了CD供電公司成本管理水平和管理效率，拓寬了成本管理戰(zhàn)略視野和全局觀念，對于持續(xù)提升供電公司核心競爭能力有巨大推動作用。CD供電公司應進一步深化戰(zhàn)略成本管理實施的廣度和深度，以不斷提高電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟和社會效益，進一步優(yōu)化資源配置效率。

參考文獻：

[1]杰西.T.巴費爾德，等.成本會計：傳統(tǒng)與變革[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2006：6-382.

（作者單位：國網(wǎng)天津市電力公司城東供電公司）