朱星宜

【摘要】面對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的情況，為了降低委托代理成本實現(xiàn)股東權(quán)益最大化，采用合理的激勵機制是企業(yè)當(dāng)前最重要的任務(wù)，而基于EVA的業(yè)績評價與薪酬激勵機制是可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一目標。本文首先根據(jù)EVA的內(nèi)涵和與傳統(tǒng)評價指標的比較得出基于EVA的評價體系更能合理反映企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的結(jié)論，最后以此為基礎(chǔ)闡述了傳統(tǒng)激勵機制存在的問題并設(shè)計出基于EVA的經(jīng)營者獎金計劃。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟增加值 業(yè)績評價 薪酬激勵 獎金計劃

一、研究背景

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和公司管理理念的改變，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離問題滋生的“代理問題”嚴重損害了企業(yè)價值，而高管激勵是第一類代理問題——股東與管理層間的代理問題的有效解決方法。此時，如何有效衡量企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績，采用正確合理的薪酬機制，是企業(yè)目前應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對的問題。

傳統(tǒng)評價體系以會計利潤為中心，基于ROA、ROE和EPS等這些財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行評價并給與高管相應(yīng)的薪酬激勵。但這些指標因其自身的缺點和經(jīng)營者的扭曲不能準確反映管理者的經(jīng)營業(yè)績，而今隨著企業(yè)經(jīng)營目標逐漸由利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|價值最大化，基于EVA的業(yè)績評價和薪酬激勵機制逐漸推廣并廣泛采用。

二、基于EVA的業(yè)績評價體系

（一）EVA的內(nèi)涵

EVA即經(jīng)濟增加值，主要用來評價建立于剩余收益理論基礎(chǔ)上的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，相比于傳統(tǒng)的會計利潤指標，它最大的不同點是站在股東角度考慮企業(yè)當(dāng)期利潤，能夠較為準確地衡量股東財富的增值。

（二）基于EVA業(yè)績評價方法的優(yōu)勢

傳統(tǒng)業(yè)績評價指標采用的是EPS、ROE、ROA等以會計利潤為基礎(chǔ)的指標，首先，這些指標忽略了權(quán)益成本，不能正確評價經(jīng)營者的業(yè)績。其次，經(jīng)營者們會傾向于追求自身利益的短期行為，比如為了當(dāng)期業(yè)績放棄投資那些前期虧損后期盈利的有前景的投資項目，而這些行為會損害股東和企業(yè)利益。最后，權(quán)責(zé)發(fā)生制下的財務(wù)報表編制存在較大的人為操作空間，經(jīng)營者會為了自身利益會違規(guī)操縱會計數(shù)據(jù)，使得指標不能正確反映經(jīng)營者創(chuàng)造的價值。

基于EVA的業(yè)績評價在很大程度上克服了傳統(tǒng)指標評價的缺陷。首先，EVA將權(quán)益成本計入總籌資成本中，使得經(jīng)營者會較多考慮有節(jié)稅優(yōu)勢的債權(quán)融資，大大提高企業(yè)資金使用效率。其次，基于EVA的業(yè)績評價可以減少經(jīng)營者的短期行為：即使掩飾當(dāng)期業(yè)績，嚴重損害未來業(yè)績也會讓管理者們付出代價。最后，EVA評價指標在促進了企業(yè)價值增長目標從規(guī)模導(dǎo)向到價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，即經(jīng)營者做出決策時，首先考慮的就是企業(yè)價值最大化而非銷售額的最大化，這就避免了“大而不強”的問題，使得企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

三、基于EVA薪酬激勵機制設(shè)計

（一）傳統(tǒng)獎金薪酬激勵機制及存在的問題

傳統(tǒng)獎金薪酬激勵制度是指通過EPS、ROE等指標對高管經(jīng)營下的企業(yè)績效做出相應(yīng)的評價并依據(jù)評價結(jié)果來確定獎金的發(fā)放。如果經(jīng)營者在年終超額完成下達的業(yè)績目標，則其除得到固定的目標獎金外，獎金還會隨業(yè)績一定比例增加而增加，當(dāng)業(yè)績達到一定程度時，獎金將不再隨業(yè)績增加而增加，此時達到獎金上限；而如果未達到業(yè)績目標，不論業(yè)績?nèi)绾蜗陆?，?jīng)營者獎金一律為目標獎金。

傳統(tǒng)獎金薪酬激勵制度可以激發(fā)經(jīng)營者一定的積極性，但仍存在一定缺陷。首先，高管們?yōu)榱吮苊庖院蟪霈F(xiàn)不能完成的任務(wù)目標，在向股東反饋信息時會有所保留，最終使得制定的業(yè)績目標遠遠低于他們本應(yīng)當(dāng)可以達到的。其次，傳統(tǒng)的獎金薪酬激勵制度中，固定的目標獎金薪酬相對于可變動的獎金較高，這會使經(jīng)營者僅僅滿足于達到目標業(yè)績。

（二）基于EVA的獎金計劃設(shè)計

EVA獎金計劃是按照超額EVA增量的固定比例來計算貨幣獎金報酬，并以此作為對經(jīng)營者的一種激勵。通過這種方案，經(jīng)營者只有為股東和企業(yè)了創(chuàng)造價值才能提高自己的薪酬，最終使得股東與管理者的目標趨于一致。

1.獎金計算公式。

目標獎金是基于是否達到預(yù)期EVA；若只達到預(yù)期EVA，經(jīng)營者只能取得目標獎金。由于超額EVA增量可正可負，因此據(jù)此計算的超額獎金可正也可為負，使得最終計算的獎金下不保底上不封頂。

2.經(jīng)營者獎金庫。將經(jīng)營者每年所得獎金存入有個人專屬賬戶的獎金庫，根據(jù)獎金庫收支情況來確定獎金發(fā)放額。如果余額為正，則余額可全額支付，上限為目標獎金加上超過目標獎金部分的 1/3。當(dāng)余額為負時，不進行獎金分配。設(shè)立獎金庫在一定程度上有利于員工薪酬的穩(wěn)定性。此外，獎金庫的設(shè)立對員工離職有一定制約作用，從而降低人員變動率。因為經(jīng)營者非正常離職，獎金庫的余額會被核銷，使得離職成本較大。

3.獎金計劃的舉例。假設(shè)A公司從2013年起采用EVA獎金計劃，計劃規(guī)定若當(dāng)年公司EVA達到2000萬元，則經(jīng)營者可得到目標獎金20萬元，EI為500萬元，y%為2%，2013～2016年公司的EVA值分別為1000萬元、2500萬元、2000萬元和3500萬元。各年獎金計劃實施情況如表所示。

2015和2016年的計算可按照2014年的計算。

4.EVA獎金計劃的特點。與傳統(tǒng)薪酬激勵機制相比較其有明顯的特點：上不封頂有下不保底。企業(yè)的當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績提高獲得超額EVA增量時，則當(dāng)期獎金也會相應(yīng)地隨之提高。反之，當(dāng)期的超額 EVA 增量為負時，當(dāng)期獎金為負，使得企業(yè)獎金庫的獎金余額也會隨之減少，甚至為負。EVA獎金計劃克服傳統(tǒng)獎金制激勵有限性的缺點，最大程度激勵經(jīng)營者發(fā)揮潛能和創(chuàng)新能力。

四、結(jié)束語

在愈演愈烈的企業(yè)競爭中，基于EVA業(yè)績評價和薪酬激勵機制愈顯其優(yōu)越性。而資本市場的不斷改革、會計制度和準則不斷的補充與完善，使得會計信息更加真實、準確和可靠，這些條件為EVA的應(yīng)用創(chuàng)造了日趨成熟的大環(huán)境，使得在我國企業(yè)應(yīng)用EVA必將會有廣闊的前景。

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