摘 要：從建筑工程項(xiàng)目行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，現(xiàn)階段傳統(tǒng)的建筑工程管理模式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的的需求，長(zhǎng)期運(yùn)用傳統(tǒng)的建筑工程管理模式來(lái)發(fā)展建筑工程，不僅不會(huì)取得效果，還會(huì)在一定程度上阻礙建筑工程行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。文章旨在詳細(xì)闡述了我國(guó)建筑工程行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，深入剖析了現(xiàn)階段我國(guó)在建筑工程管理模式中面臨的困境和難題，通過(guò)對(duì)比分析和創(chuàng)新研究等方式為我國(guó)的建筑工程行業(yè)提供了一條新的發(fā)展

思路。

關(guān)鍵詞：建筑工程 管理模式 對(duì)比分析 創(chuàng)新

1引言

我國(guó)目前建筑行業(yè)無(wú)論在建筑施工企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量上都達(dá)到了空前的規(guī)模，伴隨著我國(guó)宣布加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)的騰飛，建筑行業(yè)也迎來(lái)了高速發(fā)展的黃金時(shí)期。國(guó)外一些實(shí)力雄厚的建筑公司依托其強(qiáng)大的技術(shù)手段以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)積極搶占中國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)的建筑企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，就要積極轉(zhuǎn)變管理模式，吸取先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理手段，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是就現(xiàn)階段行情來(lái)看，能將西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到實(shí)際的企業(yè)管理中的企業(yè)鳳毛麟角，不少企業(yè)的管理模式過(guò)于死搬硬套，沒(méi)有考慮到企業(yè)的實(shí)情，結(jié)果只能是事倍功半。

2當(dāng)前我國(guó)工程管理存在問(wèn)題

根據(jù)我國(guó)《合同法》中的二百七十二條例和《投招標(biāo)法》中的四十八條例的有關(guān)規(guī)定，禁止對(duì)工程項(xiàng)目的施工實(shí)行轉(zhuǎn)包[1]。可是在實(shí)際情況中，不管是國(guó)有工程企業(yè)還是民營(yíng)工程企業(yè)，違法分配工程以及轉(zhuǎn)包工程的情況依然屢見(jiàn)不鮮。這都為工程項(xiàng)目的施工帶來(lái)了很大的安全隱患，不僅擾亂了建筑工程行業(yè)的市場(chǎng)秩序，還違背了國(guó)家的有關(guān)法律規(guī)定，是對(duì)國(guó)家法律的公然藐視和踐踏，必須依法取締[2]。我國(guó)工程管理中還存在一些硬性標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到國(guó)家相關(guān)要求的建筑工程企業(yè)，通過(guò)不正當(dāng)手段獲取到項(xiàng)目的承包權(quán)，進(jìn)而再將這些工程托付給一些實(shí)力雄厚，各項(xiàng)資質(zhì)都十分良好的企業(yè)來(lái)施工，定期向他們交付一定的管理費(fèi)用[3]。在施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的人員大都是資歷地的企業(yè)，監(jiān)管制度不完善，法律意識(shí)淡薄，給整個(gè)工程和施工的勞務(wù)人員帶來(lái)了很大的安全隱患。違背了我國(guó)建筑行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)，必須加以整改。

3傳統(tǒng)建筑工程管理模式的對(duì)比分析

3.1業(yè)主方及設(shè)計(jì)方介入施工活動(dòng)的程度不同

在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目中，因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的規(guī)模、管理模式以及復(fù)雜程度都較低，施工企業(yè)能夠從企業(yè)內(nèi)部挑選出能勝任工作的設(shè)計(jì)師、工程師以及項(xiàng)目經(jīng)理等人選，必要的話還可以專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行協(xié)助施工[4]。而實(shí)際情況是項(xiàng)目業(yè)主方由于自身的管理水平有限，專(zhuān)業(yè)能力一般，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的實(shí)施是不可想象的。因此業(yè)主方通常情況下會(huì)將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、管理、施工都托付給承包商，業(yè)主方只需要安排管理人員參與項(xiàng)目的監(jiān)管和驗(yàn)收工作就好了。傳統(tǒng)的項(xiàng)目工程管理模式要求在招標(biāo)活動(dòng)進(jìn)行之前，設(shè)計(jì)方就已經(jīng)和業(yè)主方完成了合同的簽訂，工程的設(shè)計(jì)思路已經(jīng)固定，沒(méi)有較大的變動(dòng)空間，承包商要按照既定的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行工程的設(shè)計(jì)施工，不能夠隨意變更設(shè)計(jì)圖紙。在實(shí)際情況中，承包商往往設(shè)立設(shè)計(jì)部門(mén)和建設(shè)部門(mén)這兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，設(shè)計(jì)部門(mén)的工作是工程項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)施工，而建設(shè)部門(mén)則負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工進(jìn)度和完成情況，將技術(shù)和管理職能分離，能夠最大限度的完成承包商交付的任務(wù)，提高工作效率。

3.2工作責(zé)任明晰程度與項(xiàng)目復(fù)雜程度不同

由于工作責(zé)任明晰程度和項(xiàng)目負(fù)責(zé)程度的不同，造成了現(xiàn)階段建筑行業(yè)的管理亂象頻發(fā)。傳統(tǒng)建筑行業(yè)的管理模式要求以業(yè)主為中心，承包商要根據(jù)業(yè)主的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行相應(yīng)的工程施工，這一現(xiàn)象往往忽略了合同制度在工程施工中的重要性，倘若業(yè)主的設(shè)計(jì)圖紙或者是設(shè)計(jì)方案有誤，極易造成項(xiàng)目糾紛，相關(guān)的工程責(zé)任機(jī)制也難以落實(shí)。DB模式則很好的解決了這一難題，DB模式下的責(zé)任監(jiān)管制度落實(shí)的更加到位，承包商和業(yè)務(wù)主的責(zé)任劃分十分明確，承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工工作，項(xiàng)目的連貫性比較強(qiáng)，設(shè)計(jì)思路和施工手段都較為統(tǒng)一，并且承包商對(duì)自身的設(shè)計(jì)和施工承擔(dān)法律責(zé)任[5]。CM模式下，承包商和業(yè)主之間要簽訂法律合同，將自身要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)明確的寫(xiě)入到合同中去，使得工作責(zé)任的明晰程度較高，如果之后的工程施工有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，雙方就要嚴(yán)格按照合同來(lái)履行義務(wù)[6]。

綜合來(lái)看，DB模式的適用范圍是那些責(zé)任明晰程度較低的工程項(xiàng)目，施工單位和設(shè)計(jì)單位可以按照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，操作性不強(qiáng)，復(fù)雜化程度較低并且具有很強(qiáng)的重復(fù)性。而對(duì)于那些復(fù)雜性程度較高，重復(fù)性較低的工程項(xiàng)目，僅僅依靠以往的設(shè)計(jì)和施工經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這時(shí)就要求選擇EPC模式進(jìn)行工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，它能夠最大限度的發(fā)揮承包商的管理能力和施工技術(shù)，幫助施工單位提高了工作效率，節(jié)省了企業(yè)成本和時(shí)間。

3.3工程成本的早期明確程度不同

由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性各不相同，因此工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法把控。工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度決定了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，所以因根據(jù)不同的項(xiàng)目選擇相應(yīng)的項(xiàng)目工程管理模式。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，一般采用的是總價(jià)合同，但由于項(xiàng)目成本在早期的工作中基本已經(jīng)確定下來(lái)，因此即便是在項(xiàng)目施工過(guò)程中出現(xiàn)突發(fā)事件或者是意外事故造成實(shí)際成本的上升，估算成本還在可接受的范圍內(nèi)波動(dòng)。而CM模式的初期成本無(wú)法明確，它需要隨著項(xiàng)目工程的設(shè)計(jì)和施工而逐漸明確，所以在項(xiàng)目工程的前期沒(méi)有辦法將項(xiàng)目成本固定下來(lái)，只有等下項(xiàng)目接近完工狀態(tài)時(shí)才可以確定項(xiàng)目成本。

4建筑工程施工管理的創(chuàng)新模式

與國(guó)外先進(jìn)的管理模式相比，我國(guó)建筑行業(yè)的項(xiàng)目工程周期比較長(zhǎng)，項(xiàng)目成本難以確定，項(xiàng)目的負(fù)復(fù)雜程度較高，項(xiàng)目的管理機(jī)制還沒(méi)有完全建立?，F(xiàn)階段先進(jìn)的國(guó)外工程管理模式包含以下三種方式。

4.1DBB工程管理模式

DBB模式是集設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工為一體的新型建筑工程模式，具有較強(qiáng)的連貫性。它是以業(yè)務(wù)主為核心，整個(gè)模式都需要業(yè)務(wù)主的參與和協(xié)調(diào)，綜合成本較高[7]。在這種交易模式中，建筑工程項(xiàng)目的發(fā)包者、設(shè)計(jì)者和承包商在簽訂的合同中屬于對(duì)等關(guān)系，而承包商和設(shè)計(jì)方不存在合同上面的關(guān)系，只是在施工現(xiàn)場(chǎng)需要互相配合，保證工程的順利實(shí)施。而設(shè)計(jì)者和發(fā)包者需要簽訂服務(wù)合同并承擔(dān)各自相應(yīng)的責(zé)任。在這種模式下，業(yè)務(wù)主會(huì)選擇業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)水平較高、施工經(jīng)驗(yàn)較為豐富的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理，整個(gè)模式需要花費(fèi)較大的人力、物力、財(cái)力，綜合成本較高。

4.2Partnering工程管理模式

Partnering模式又叫做合作伙伴模式，它能夠同時(shí)兼顧各方的實(shí)際利益，用對(duì)建筑工程項(xiàng)目的綜合實(shí)施情況來(lái)衡量各方的參與質(zhì)量，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施[8]。質(zhì)量、進(jìn)程、資金是這一模式下建筑工程項(xiàng)目的三大核心要素。不管是業(yè)務(wù)主還是承包商都需要綜合考慮這三個(gè)因素的平衡性，避免出現(xiàn)承包商和業(yè)務(wù)主的最終目標(biāo)不一致的亂象，拖累整個(gè)施工進(jìn)度，不利于工程的協(xié)調(diào)和合作。為此，Partnering模式能夠幫助業(yè)務(wù)主和承包商實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，形成工作上的協(xié)調(diào)和合作，以一種商業(yè)伙伴的模式來(lái)完成項(xiàng)目的施工情況，在互利互惠互信中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作。

4.3EPC工程管理模式

主要運(yùn)用到一些大型的工程項(xiàng)目中，它包含三大基本要素：服務(wù)、工程、采購(gòu)[9]。業(yè)務(wù)主通過(guò)這種管理模式來(lái)將建筑工程項(xiàng)目承包給實(shí)力雄厚的承包商來(lái)設(shè)計(jì)施工，能夠有效地控制投資，將復(fù)雜化的項(xiàng)目流程簡(jiǎn)單化，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

小結(jié)

綜上所述，研究建筑行業(yè)的新型工程管理模式是十分有必要的，我國(guó)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，積極汲取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，取其精華，棄其糟粕，摒棄傳統(tǒng)的建筑工程管理模式中的一些不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的管理方式，結(jié)合不同的工程和企業(yè)情況，不斷探索適合我國(guó)建筑行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的新型管理模式，保障建筑工程施工的高效性和合理性，從根本上推動(dòng)我國(guó)建筑工程管理體系的建立和完善。

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作者簡(jiǎn)介：崔瑩瑩（1985.11—），女，甘肅張掖人，碩士，研究方向：工程造價(jià)管理。