周蕊
摘 要 本文從EPC總承包模式下施工階段成本控制的現(xiàn)實問題入手,界定EPC總承包模式下施工階段成本控制的控制要點,從而提出加強施工階段成本控制的對策建議,以促進(jìn)EPC總承包模式下施工階段成本控制的有效實施。
關(guān)鍵詞 EPC 施工項目成本控制 措施
施工項目成本控制通常是指在項目成本形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物資資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)解和限制,及時調(diào)整將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內(nèi)。成本控制是一項貫穿于項目實施全過程的成本管理工作,只有遵循成本控制的各項原則,結(jié)合項目和企業(yè)的具體情況和特點,制定可行的成本控制方案,層層落實、分級負(fù)責(zé),既有計劃又有調(diào)整,有獎有罰,合理運用先進(jìn)的管理技術(shù),調(diào)動全員成本控制的積極性進(jìn)行全方位的控制,才能達(dá)到成本控制的目的,有效降低項目成本,提高施工項目的獲利能力,增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
一、項目成本控制的原則與意義
(一)項目成本控制的意義
所謂項目成本控制就是在項目成本形成過程中,對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正可能發(fā)生的偏差,把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內(nèi),以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加收入,提高對工程項目成本的管理水平,創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀居兴鳛?,如今,成本的高低已成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的兩個重要標(biāo)準(zhǔn)之一。為此,加強成本控制,更有效地降低或控制成本,在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中已處于極其重要的核心地位。
(二)項目成本控制的基本原則
對成本控制必須遵循一定的原則,才能充分發(fā)揮成本控制的作用。成本控制一般有下列幾個原則:
第一,全員控制原則。成本控制必須通過全體員工來完成。成本是一個綜合指標(biāo),它涉及企業(yè)的方方面面和多個層次并與每個員工的切身利益有關(guān)。因此,要求企業(yè)全體員工必須樹立成本控制觀念,增強成本控制意識,按照定額、計劃、目標(biāo)進(jìn)行管理。從各個層次堵塞漏洞,杜絕浪費。
第二,全過程控制原則。成本控制貫穿于成本形成的全過程,它包括施工組織設(shè)計、勞動組織、材料供應(yīng)、工程施工、工程移交等各個方面,伴隨著項目施工的每一階段。只有對全過程進(jìn)行控制,才能促進(jìn)各項成本措施落實到位,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。從總體上說,由于工程項目是連續(xù)施工的,因此對過程的控制就必須是動態(tài)的,事后是來不及糾正的。
第三,計劃調(diào)整原則。在實施成本控制時,只有按照成本計劃(預(yù)算)內(nèi)容實施,才能確保各部門在工作職責(zé)內(nèi)逐項落實。但對成本差異金額較大的事項以及對單項目標(biāo)超計劃使用的,必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人批準(zhǔn),并對成本目標(biāo)計劃進(jìn)行調(diào)整。
二、談EPC項目施工階段成本控制的現(xiàn)實問題
隨著建筑業(yè)市場競爭變得越來越激烈,一個EPC項目的成功,成本控制起著關(guān)鍵性的作用。施工階段是整個EPC項目成本控制最復(fù)雜、工作量最大的階段,雖然成本控制方法在我國取得了很大的發(fā)展,但是EPC總承包現(xiàn)場施工階段成本控制仍有許多不足之處。
第一,缺乏完善的施工階段成本控制體系。施工階段成本控制體系應(yīng)該是一個與施工項目的責(zé)、權(quán)、利相匹配的成本控制體系。然而,長期以來,施工單位一般在工程項目施工之前,成立項目小組,由項目小組定期匯報工程的實施情況,權(quán)力下放了,但沒有明確和權(quán)力對應(yīng)的責(zé)任。但有的項目經(jīng)理因為成本控制所帶來的效益屬于施工單位,而僅關(guān)注工程質(zhì)量問題忽視成本控制問題;而有些項目經(jīng)理直接將成本控制作為可有可無的部分,直接將其作為任務(wù)交給財務(wù)人員,甚至簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。財務(wù)人員只是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,成本管理的主體是施工組織者和直接生產(chǎn)人員。只有把成本的責(zé)任落實到項目實施的各個環(huán)節(jié),才能有效地將各項費用控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi),保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
第二,成本控制缺乏過程管理。成本控制是對工程施工全過程的成本控制,需要所有的施工人員參與,講求成本控制的過程性與系統(tǒng)性。目前,我國EPC項目施工階段往往只是重視最終的成本控制目標(biāo)是否達(dá)到,而忽略控制過程如何實施,如何利用現(xiàn)代成本監(jiān)控技術(shù)對其進(jìn)行有效監(jiān)控。如果沒有及時的成本過程監(jiān)控,就不可能及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,更談不上有效的解決辦法。這樣會導(dǎo)致惡性循環(huán),對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。因此,EPC項目施工階段成本控制應(yīng)該重視成本過程監(jiān)控,以優(yōu)化最后結(jié)果。
第三,缺乏有效的成本控制溝通系統(tǒng)。EPC項目各個相關(guān)方的成本控制人員之間缺乏有效的溝通橋梁,業(yè)主、EPC總承包商、各個分包單位以及監(jiān)理單位之間缺乏有效的溝通體系。在EPC總承包商項目部內(nèi)部,項目部的財務(wù)人員不能及時與成本控制人員溝通,項目部計劃財務(wù)部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作不到位,信息不流暢。在具體施工階段成本控制執(zhí)行過程中,導(dǎo)致不能及時將工程進(jìn)度款撥放給分包施工單位,造成工程不能順利進(jìn)展,工程延期。
第四,缺乏相應(yīng)的激勵機制。任何企業(yè)要想進(jìn)步、發(fā)展都必須要有一套完整的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)外,還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制。獎罰分明是促使成本控制的動力,也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面,尤其是成本控制的績效考核方面,很少有明確的規(guī)定。
第五,缺少施工過程中的有效管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料設(shè)備成本、人工成本等。目前,在施工階段施工單位缺乏有效的材料管理制度,往往導(dǎo)致材料的浪費和窩工現(xiàn)象,這大大增加了工程項目的成本。
三、EPC項目施工階段成本控制的控制要點
(一)施工現(xiàn)場費用控制endprint
第一,在項目實施階段,從總承包商項目部來說,總承包商項目部應(yīng)首先根據(jù)項目施工計劃,進(jìn)行成本估算,確定項目費用控制基準(zhǔn)并確保其穩(wěn)定性。總承包商項目部的主要控制點就包括動態(tài)的施工費用測量、費用偏差分析、趨勢預(yù)測、有效的糾正和預(yù)防措施的采納,以及日常的工程資金進(jìn)度款收款、付款計劃的控制等。
第二,在項目實施階段,從總承包商計劃部來說,總承包商計劃部應(yīng)根據(jù)國家地方政策調(diào)整、材料市場價格的變動、變更工作量的大小等影響工程費用變化的因素,分析費用發(fā)展趨勢,明確偏離費用控制計劃的任何傾向,提出解決的措施和調(diào)整意見。所以,總承包商計劃部的控制要點包括工程費用變化的因素控制、費用發(fā)展趨勢鑒定、偏離費用控制計劃確定以及主材的價格變更等。
第三,在項目實施階段,從費用控制人員角度來看,費用控制工程師要根據(jù)施工圖預(yù)算審核施工分包商編制的單位工程預(yù)算,發(fā)現(xiàn)費用超出費用控制計劃時,分析原因并提出建議上報。同時,費用控制工程師還應(yīng)該審核施工分包商施工月進(jìn)度報表,根據(jù)統(tǒng)計的實際完成工作量,計算施工完成的工作量和完成百分比,據(jù)此確認(rèn)工程進(jìn)度款。費用控制人員對現(xiàn)場施工費用控制情況進(jìn)行分析,提出存在問題和建議,并編寫現(xiàn)場費用控制報告。
(二)施工現(xiàn)場費用控制
EPC項目施工階段變更費用成本控制主要體現(xiàn)在以下兩個方面:
第一,從設(shè)計變更來看。在出現(xiàn)設(shè)計變更時,要嚴(yán)格遵循變更程序,設(shè)計變更必須報監(jiān)理和業(yè)主審核。針對設(shè)計變更引起的成本控制要點是盡量減少現(xiàn)場設(shè)計變更,依據(jù)合同計價,在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容。如果業(yè)主認(rèn)為實施該變更后,可以加快竣工,不會對工程的性能指標(biāo)產(chǎn)生不利的影響,并且給業(yè)主帶來其他利益,則總承包商應(yīng)該明確指示實施,所獲收益由雙方共享。
第二,從對業(yè)主的變更索賠來看。對于同業(yè)主的變更索賠,現(xiàn)場成本人員要妥善處理和業(yè)主以及第三方監(jiān)理的關(guān)系,建立良好的工作關(guān)系。要有效利用EPC合同條款維護(hù)總承包商的利益,能夠進(jìn)行變更索賠,增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)。
四、加強EPC項目施工階段成本控制的對策建議
(一)建立健全系統(tǒng)的成本管理體制
EPC項目施工階段不只是在施工工地上進(jìn)行進(jìn)出料控制、憑單審核和降耗控制,不能夠只將管理的重點放在施工中的過程控制,而應(yīng)當(dāng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制和事后反饋的全過程管理。系統(tǒng)的成本管理是一種管理體制,是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度地分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,從而實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。
(二)加強全過程跟蹤審計,重視反饋信息
加強審計也是加強EPC項目施工階段提高成本管理水平的一個途徑,與成本管理和全面預(yù)算管理一樣,審計管理也要重視全過程,通過加強審計來提高成本管理水平,要重視事前審計、事中審計和事后審計三個階段。
(三)全面落實總承包項目施工過程中各部門工作
作為總承包項目部計劃部必須落實好施工計劃管理工作,編制和修改施工計劃,審定分包商的施工計劃。在涉及工程變更、設(shè)計變更時,總承包計劃部必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計變更發(fā)生的費用問題,負(fù)責(zé)合同管理,建立合同臺賬。運用趨勢預(yù)測技術(shù),定期檢測及分析費用的發(fā)展趨勢,對偏離最新估算的任何傾向提出意見和措施。
在具體的總承包項目施工過程中,項目部的財務(wù)人員應(yīng)該及時與計劃人員溝通,做好項目部計劃財務(wù)部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作,將信息流通化,做好收款、付款計劃,及時將工程進(jìn)度款撥放給具體分包施工單位,并且對項目實行全過程成本動態(tài)控制,促進(jìn)整個工程項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度的有效進(jìn)行。
(作者單位為中國恩菲工程技術(shù)有限公司)endprint