徐樂

摘 要 21世紀(jì)最重要的資源無疑是人才，人才是一個單位不斷向前發(fā)展的推動力，如何吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才的作用是各企事業(yè)單位關(guān)注的焦點問題。受市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，高額的報酬對于人才的吸引力非常強(qiáng)，所以建立健全薪酬管理體系并輔以相適應(yīng)的獎勵機(jī)制，能夠推動事業(yè)單位不斷發(fā)展，為社會提供更好的服務(wù)，成為社會向前發(fā)展的動力。

關(guān)鍵詞 事業(yè)單位 薪酬管理 薪酬激勵

一、薪酬激勵的重要性

（一）有利于提升事業(yè)單位核心競爭力

事業(yè)單位雖然有穩(wěn)定的優(yōu)點，但是其較低的薪酬不利于留住有能力的職工。因此，職工的薪酬條件與職工是否愿意繼續(xù)在事業(yè)單位發(fā)展有重要關(guān)聯(lián)，工資待遇滿足了職工的要求，職工愿意繼續(xù)留在單位發(fā)展的概率就越高。一些事業(yè)單位將職工的薪資待遇和其為單位工作的年限相關(guān)聯(lián)，隨著工作時間的增加，職工的薪資待遇也不斷提高。因此，建立健全薪酬管理機(jī)制對事業(yè)單位十分重要，有利于吸引并留住人才，能夠有效增強(qiáng)事業(yè)單位的核心競爭力。

（二）有利于提升事業(yè)單位的凝聚力

既然要通過薪酬激勵提升職工對單位的歸屬感，就不能將激勵范圍限制在某一部門、某一崗位的職工，而是要將薪酬激勵制度貫徹落實到每一位職工身上，激發(fā)大家的工作積極性，鼓勵職工之間進(jìn)行良性競爭，在單位內(nèi)形成競爭氛圍，激發(fā)職工之間的競爭意識，人人爭先恐后為單位的發(fā)展作貢獻(xiàn)，在競爭中開展合作增強(qiáng)事業(yè)單位凝聚力，促使職工成為打造一流團(tuán)隊的中堅力量。

（三）有利于提升職工素質(zhì)

職工想要獲得更高的薪資待遇，就要為單位貢獻(xiàn)更高的價值。想要做到這點，職工需要在工作中不斷吸取知識從而提升自己的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)。因此，事業(yè)單位通過建立有效的、科學(xué)的薪酬激勵制度，能使職工不斷增強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)能力，最終發(fā)展成全方位的優(yōu)秀人才。

（四）有利于調(diào)動職工工作積極性

在事業(yè)單位，并不是所有職工都是優(yōu)秀的人才，能力一般的職工占了職工群體中的很大一部分，這部分職工的工作能力與優(yōu)秀的職工還有一定的差距，而且他們與優(yōu)秀職工相比缺乏積極向上的精神，這不利于建立良好的工作氛圍。因此，要通過薪酬激勵制度激發(fā)他們的工作積極性，從而促使他們主動學(xué)習(xí)，努力增強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)能力，以此獲得職業(yè)晉升或者更好的工資待遇。建立良好的競爭環(huán)境，不斷提升職工素質(zhì)，增強(qiáng)事業(yè)單位的市場競爭力。

二、我國事業(yè)單位薪酬管理存在的問題

（一）薪酬缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)單位目前處于組織深化改革期，尤其是部分經(jīng)營性事業(yè)單位需要和市場經(jīng)濟(jì)接軌，就必須有自身的組織戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，形成自身獨特的組織文化，這是事業(yè)單位發(fā)展需要確定的核心問題。從目前的實際情況看，大部分事業(yè)單位明顯欠缺組織戰(zhàn)略，也沒有與自身實際相符的薪酬規(guī)劃，依然沿用傳統(tǒng)的薪酬體系，沒有將組織戰(zhàn)略和薪酬規(guī)劃進(jìn)行有效結(jié)合，沒有將薪酬激勵作為組織戰(zhàn)略發(fā)展的杠桿。即便部分事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到薪酬激勵管理對于組織戰(zhàn)略的輔助作用，但在制定薪酬規(guī)劃的時候缺乏戰(zhàn)略層面的研究，沒有根據(jù)科學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，僅僅依靠經(jīng)驗設(shè)計，導(dǎo)致薪酬激勵對于職工的激勵不到位，效果不夠明顯，無法達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。

（二）缺乏職工職業(yè)發(fā)展激勵

事業(yè)單位的薪酬管理體系中，職工工資晉升按照崗級和薪級進(jìn)行確定。職工想要漲工資，要先得到職位的晉升和職稱的晉升。這導(dǎo)致事業(yè)單位中形成了層級多、機(jī)構(gòu)多、干部多的現(xiàn)象，職工的職業(yè)發(fā)展通道相對較為單一和狹窄。這種單一和狹窄的職業(yè)發(fā)展通道會對職工的個人特長發(fā)揮有所限制，甚至導(dǎo)致職工個人特長與崗位不匹配。在事業(yè)單位“官本位”思想的影響下，崗級薪級的工資體系對于職工的績效更多的是讓職工為晉升而努力，影響了職工的多渠道發(fā)展及知識面的擴(kuò)展。職工不能提升工作能力和知識素養(yǎng)，單位也不能為未來儲備人才做準(zhǔn)備。

（三）沒有科學(xué)的績效考核方法

目前，國內(nèi)大部分事業(yè)單位實行的績效考核辦法，都演化為對被考核者進(jìn)行薪酬評定的一種形式。職工的績效考核結(jié)果被應(yīng)用到薪酬評定中是正確的，但是考核是一種管理方式，不僅僅是對結(jié)果的應(yīng)用，更是一個過程管理的控制。由于對考核的認(rèn)知錯誤，事業(yè)單位的績效考核沒有形成一個科學(xué)、成熟的管理體系和實際操作流程，在考核指標(biāo)的量化上，更多的是形式主義指標(biāo)，在指標(biāo)的提取和標(biāo)準(zhǔn)上大部分以傳統(tǒng)的人事管理為基礎(chǔ)，在績效指標(biāo)提取過程中也缺乏調(diào)查和研究，也很少征求職工的個人績效考核意見。這些導(dǎo)致在實施過程中績效考評目標(biāo)與實際工作目標(biāo)無法契合，或者偏差較大，從根本意義上削弱了績效考核的意義。

三、我國事業(yè)單位薪酬管理的解決途徑

（一）重新制定薪酬分配制度

要開展薪酬管理體系的改革，就要對薪酬管理制度重新進(jìn)行制定。事業(yè)單位在結(jié)合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定一項能夠滿足職工外在需求和內(nèi)在需求的薪酬分配制度，充分利用薪酬激勵職工的積極性和創(chuàng)造性。在制定薪酬分配制度的過程中要參考組織的實際情況，遵循以下四個原則：一是價值均衡原則，即在考慮薪酬激勵效果的同時兼顧組織的人工成本，還要從職工的角度考慮職工滿意度與薪酬激勵的相對關(guān)系；二是公平分配原則，組織的薪酬分配要公平、公正，薪酬分配制度要清晰透明；三是差異性原則，不同崗位、不同年齡的職工的個人需求是不同的，要依據(jù)職工的個人需求制定多元化的薪酬制度，真正發(fā)揮薪酬的激勵效果；四是靈活性原則，組織在不同的發(fā)展階段，要有與之相對應(yīng)的薪酬激勵政策，還要兼顧勞動力市場的薪酬水平適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。

（二）確定多元化的薪酬分配模式和薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬分配模式需要考慮的不僅是職工的生活保障功能，還要體現(xiàn)薪酬的激勵和調(diào)節(jié)功能。構(gòu)建多元化的薪酬分配模式和薪酬結(jié)構(gòu)，能夠滿足不同層次的職工個人需求，從而激發(fā)他們的工作積極性。首先是分配模式的多元化，要考慮不同崗位、技能和勞動量之間的差異，形成多層次的薪酬模式；要對崗位進(jìn)行科學(xué)分析，在盡可能降低崗位人員需求的情況下提高工作效率。其次是了解員工的個人需求，對于員工的內(nèi)在和外在的不同需求進(jìn)行調(diào)查，設(shè)定出多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，在保證薪酬內(nèi)部一致性的基礎(chǔ)上，均衡員工需求。

（三）完善績效考核和薪酬激勵管理體系

事業(yè)單位在進(jìn)行薪酬管理模式改革的同時，必須配套相應(yīng)的績效考核體系。因為事業(yè)單位隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)逐漸擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法通過簡單的觀察和溝通就準(zhǔn)確地評價職工的個人價值和工作表現(xiàn)。這時候就需要制定一套完善的考核制度。事業(yè)單位要科學(xué)分析考核目標(biāo)，將組織目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各部門的部門目標(biāo)，并結(jié)合單位的實際情況和特點，制定符合單位發(fā)展的績效考核方案。

四、結(jié)語

建立健全的薪酬管理激勵制度，能幫助事業(yè)單位吸引和發(fā)掘人才，形成良性競爭的工作氛圍，提升職工工作積極性，降低工作成本，提高工作效率，從而促使事業(yè)單位得到健康發(fā)展。

（作者單位為河北省保定地質(zhì)工程勘查院）

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