周建文+袁鵬

【摘要】隨著我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展，我國電力事業(yè)的發(fā)展也達到了一個新的高度，人們的生活已經(jīng)離不開電力的供應(yīng)，每年的供電量也在不停的上漲。針對目前電力工程管理中常用的幾種管理模式，如業(yè)主自建模式、監(jiān)理模式、DB模式、滾動開發(fā)模式、PMC模式、EPC模式等，分析了它們的特點，本文分析了當前電力工程幾種常用管理模式的特點，探討了如何在電力工程管理中更好地應(yīng)用和創(chuàng)新管理模式。中國

【關(guān)鍵詞】電力 工程 管理 模式

電力建設(shè)行業(yè)需要大膽更新觀念，抓住有利時機迎難而上，不斷尋求突破和發(fā)展，而電力工程管理模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變又是影響電力建設(shè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，應(yīng)引起電力建設(shè)工作者和管理層的高度重視，并積極探索和勇于實踐。因此，現(xiàn)代電力工程企業(yè)必須積極進行工程管理模式的創(chuàng)新與探索，用新型的管理模式保障電力工程穩(wěn)定、健康發(fā)展。

一、電力工程中常用的管理模式

1.DDB管理模式

目前，DDB管理模式是世界上應(yīng)用較為普遍的管理模式，主要應(yīng)用于世行、亞行貸款項目以及國際咨詢工程師聯(lián)合會項目等金融工咨詢程項目管理等領(lǐng)域。該管理模式最突出的特點是項目必須按照設(shè)計、招標、建造的先后順序進行，只有每一環(huán)節(jié)完成后下一環(huán)節(jié)才能進行。它具有應(yīng)用面廣、通用性強、風險小和投資少等優(yōu)點。但是在該管理模式下容易出現(xiàn)管理費用高、項目周期長、容易出現(xiàn)項目糾紛等問題。

2.CM管理模式

CM管理模式是目前比較流行的管理模式，在該管理模式下項目委托人必須在項目開始雇傭經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)耍–M經(jīng)理）對項目的施工進行管理和監(jiān)督。這種模式與DDM模式不同，它沒有固定的項目實施順序，更為靈活多變。委托人和受托人的項目經(jīng)理組成聯(lián)合小組，共同負責項目的規(guī)劃、設(shè)計和施工。這種管理模式具有周期短、費用省、風險小、收益快等優(yōu)點，然而其承包費用也相對較高。

3.PMC管理模式

PMC管理模式是土建工程中較為普遍的管理模式，它是指項目委托人聘請專業(yè)的項目管理公司對工程項目進行全過程管理或分階段管理。在該管理模式下，承包商在工程中的參與程度和職責范圍會根據(jù)委托的內(nèi)容而不同。該管理模式有三大特點：一是項目主體工程必須由PMC承包商親自完成；二是項目管理的水平不會浮動，比較穩(wěn)定；三是項目程序能被有效優(yōu)化，工程項目成本降低。

4.EPC管理模式

20世紀80年代，美國率先發(fā)明了EPC管理模式。該模式在工程承包市場得到了廣泛應(yīng)用，特別適合于石油開發(fā)、工廠發(fā)電廠以及基礎(chǔ)設(shè)施等工程。在該管理模式中承包商將承擔了工程大部分的風險，委托方的主要任務(wù)驗收已經(jīng)竣工的項目。在實際工作中，委托方通常委托項目管理公司作為代表，對項目工程的設(shè)計到施工進行全方位管理。

二、電力工程管理中存在的主要問題

1.工程管理人員素質(zhì)低下

據(jù)統(tǒng)計，我國電力工程管理人員中小學文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度僅占6.6%。對于擁有較低文化水平的工程管理人員，其效益意識淡薄，并在短期內(nèi)無法接受新的技術(shù)和新的管理方式。這將導(dǎo)致電力工程項目實施中出現(xiàn)一系列問題，例如工期延長、成本增大，甚至工程無法完成。

2.工程施工中存在違規(guī)操作

在工程施工結(jié)束后，進行驗收工作時，項目管理人員應(yīng)組織施工單位對工程項目進行決算。當決算經(jīng)過審核后應(yīng)統(tǒng)一向甲方收取工程余款并向材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商支付余款。然而在這一過程中存在許多問題違規(guī)操作，使工程項目的管理無法依照規(guī)范進行。另外，在許多工程項目中，工程監(jiān)理形同虛設(shè)，項目管理人員會嚴重干涉工程監(jiān)理的工作。這種行為不僅會影響到整個項目的有效管理還會導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低

3.內(nèi)部約束機制不健全

由于缺少第三方的約束和監(jiān)督，許多早期的工程項目會出現(xiàn)很多管理不到位的現(xiàn)象。例如：一是許多工程在立項后卻沒有立即開工；二是地質(zhì)勘查工作沒有進行就開始施工；三是施工完成之后才簽訂合同；四是施工過程中工程變更很隨意；五是工程資料保管不善；六是工程結(jié)算沒有按照標準進行。規(guī)范明確規(guī)定：除施工單位和建設(shè)部門的不相容單位如合同管理、審計、財務(wù)、監(jiān)察等部門必須對工程項目的管理進行監(jiān)督、制約，然而在實際項目工程中很難做到對其有效的監(jiān)督。

三、電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

1.將創(chuàng)新理念應(yīng)用到電力工程管理模式當中

如今的電力工程管理體制僵化，缺少創(chuàng)新的理念。創(chuàng)新理念是對現(xiàn)有的電力工程管理模式進行綜合分析，找出其不足之處以及可以提高的地方，根據(jù)實際情況對其進行系統(tǒng)的優(yōu)化，使其具有適用性和創(chuàng)新性，保障電力工程項目的管理工作順利開展。

2.電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

一是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，電力工程的市場競爭非常激烈，電力工程的投資企業(yè)必須慎重考慮成本為題。工程成本的控制是工程項耳管理的一個重要內(nèi)容，以成本管理戰(zhàn)略指導(dǎo)電力工程管理工作的開展對電力工程管理模式的創(chuàng)新有著重要的意義。對工程成本進行管理必須保證成本控制的穩(wěn)定性、全局性、競爭性，促進低成本戰(zhàn)略的有效實施。二是以組織機制創(chuàng)新促進電力工程管理工作的開展。機制的創(chuàng)新是電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，通過組織機制的創(chuàng)新使電力工程管理工作具有持續(xù)的動力；通過組織結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化，促進電力工程管理工作的開展。針對現(xiàn)代電力工程管理工作的重點，電力工程管理模式的創(chuàng)新還應(yīng)體現(xiàn)在突出資金管理上，保證電力工程管理中資金運行規(guī)范化，使資金管理工作與電力工程項目管理工作緊密的結(jié)合，促進電力工程管理效果的提升。

總之，當今的社會，人們的生活已經(jīng)無法離開電力的供應(yīng)。在電力工程大力發(fā)展的前提下，加強對其管理迫在眉睫。對電力工程的管理模式進行創(chuàng)新不僅是為電力工程建設(shè)發(fā)展的需求，也是現(xiàn)代電力工程投資主體與施工企業(yè)經(jīng)濟利益保障的關(guān)鍵。電力工程管理模式的創(chuàng)新與改革需要投資主體與施工企業(yè)、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等各單位分工合作來實現(xiàn)。系統(tǒng)的工程項目管理，是現(xiàn)代電力工程建設(shè)的重要工作，它關(guān)系到電力工程的造價、質(zhì)量等許多關(guān)鍵方面。因此，現(xiàn)代電力工程投資主體應(yīng)提高自身意識促進工程管理模式的創(chuàng)新為保障投資主體的經(jīng)濟利益奠定堅實的基礎(chǔ)，同時也為電力工程項目建設(shè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。endprint