王惠霞

【摘 要】在企業(yè)集團(tuán)的管理工作當(dāng)中，財務(wù)管理工作是非常關(guān)鍵的一個構(gòu)成部分，它關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)今后的壯大和發(fā)展，而財務(wù)管理工作的完善與否對企業(yè)集團(tuán)自身的市場競爭力和資產(chǎn)經(jīng)營效益將會產(chǎn)生直接的影響作用，由此不難看出，注重強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作具有深遠(yuǎn)的意義。為此，本文闡述了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題，以及解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨問題的有效措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；問題；措施

伴隨社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和并購浪潮的日益推進(jìn)，使得企業(yè)集團(tuán)得以飛速發(fā)展，從而逐漸發(fā)展成較為普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式，截止到目前為止，已經(jīng)發(fā)展了一大批有實(shí)力、有規(guī)模、有良好發(fā)展前景的企業(yè)集團(tuán)。但是，在這些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，還存在諸多問題和不足，而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益不高的主要因素是財務(wù)管理機(jī)制與財務(wù)管理要求的不相適應(yīng)。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題

1.財務(wù)組織體系不夠完善

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在工廠或行政性公司的基礎(chǔ)上發(fā)展成立的，主要包括生產(chǎn)型、貿(mào)易型、技術(shù)研究型等類型，這種功能單一的企業(yè)集團(tuán)并不具備適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全面性、現(xiàn)代化的財務(wù)組織體系，投資中心、資產(chǎn)運(yùn)營等相關(guān)財務(wù)部門還尚未落實(shí)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織體系迫切需要加以完善。

2.財務(wù)控制機(jī)制流于形式

目前，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理效率非常低，主要原因是財務(wù)控制機(jī)制過于形式化，主要表現(xiàn)為兩個方面，一方面，財務(wù)分權(quán)過度，監(jiān)督力度不夠；另一方面，資金管理不善，控制力度不夠。如此一來，就對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成了直接的、嚴(yán)重的影響。

3.財務(wù)約束、激勵制度不夠健全

迄今為止，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還缺乏健全的財務(wù)約束制度和激勵制度，因而導(dǎo)致“內(nèi)部人員控制現(xiàn)象”屢見不鮮，嚴(yán)重侵犯到了出資者的利益。追根究底是因為出資者與經(jīng)理等內(nèi)部人員的目標(biāo)有所出入，而這些內(nèi)部人員為了使自身利益最大化，往往會忽視出資者的要求，進(jìn)而給企業(yè)集團(tuán)造成不良影響。

二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的措施

1.構(gòu)建完善的財務(wù)機(jī)制

完善的財務(wù)機(jī)制，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理主觀活動、財務(wù)客觀規(guī)律要求、財務(wù)關(guān)系發(fā)展趨勢、財務(wù)活動等方面的相互協(xié)調(diào)上。而財務(wù)機(jī)制的轉(zhuǎn)換是企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的前提條件，同時也是經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵所在。像生產(chǎn)要素配置、利益風(fēng)險、公平競爭、積累等經(jīng)營機(jī)制的實(shí)現(xiàn)還需要依靠完善的財務(wù)機(jī)制。由此可以看出，財務(wù)活動以及產(chǎn)生的財務(wù)機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營機(jī)制實(shí)現(xiàn)的重要手段之一。針對企業(yè)集團(tuán)目前狀況來看，嚴(yán)重缺乏完善的財務(wù)機(jī)制，各大企業(yè)集團(tuán)目前的首要任務(wù)就是要構(gòu)建完善的財務(wù)機(jī)制，如建立財務(wù)報告、財務(wù)預(yù)算、內(nèi)部資金管理中心、子公司績效考核等相關(guān)財務(wù)機(jī)制，從而為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換提供保障。

2.合理分配財務(wù)權(quán)利

企業(yè)集團(tuán)不但要具備科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，也要具備完整規(guī)范的內(nèi)部管理體系，在此基礎(chǔ)之上，還要結(jié)合集團(tuán)核心企業(yè)與內(nèi)部各層次所持股權(quán)，合理制定并規(guī)范母公司與子公司的責(zé)、權(quán)、利等制度和行為。為其資本金的安全系數(shù)考慮，可以從質(zhì)上嚴(yán)格規(guī)范考核獎懲制度等各項管理制度，從量上充分明確風(fēng)險防范區(qū)間，進(jìn)而合理制定各層次的盈利責(zé)任指標(biāo)機(jī)制。與此同時，母公司的控制重點(diǎn)要體現(xiàn)在對長期資產(chǎn)的控制上，而將流動資產(chǎn)的控制權(quán)放權(quán)給子公司，并制定全方位的、嚴(yán)格化的授權(quán)批準(zhǔn)制度。

3強(qiáng)化籌資管理

資金短缺則是長期困擾企業(yè)集團(tuán)的嚴(yán)重問題，而籌資是企業(yè)集團(tuán)得以生存和發(fā)展的重要前提。兩權(quán)分離政策的實(shí)行給企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來了新機(jī)遇，唯有優(yōu)化籌資決策、改善籌資環(huán)境、提高籌資技術(shù)、重塑籌資主體，方能保證籌資管理的科學(xué)化、穩(wěn)步化發(fā)展。強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的籌資管理必須要明確籌資原則、開辟籌資渠道、確定資金需求量。其中，在籌資方式上可采取外部籌資與內(nèi)部籌資相結(jié)合的方式；在資金需求量的確定上，則要結(jié)合正常生產(chǎn)經(jīng)營與擴(kuò)大規(guī)模所需資金數(shù)目來確定應(yīng)籌措資金額的方法，并盡量選擇成本最低的籌資方案。

4.規(guī)范投資管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的投資類型主要包括母公司直接投資項目和子公司投資項目。前者注重全方位管理，管理指揮層和決策層在投資分析、集團(tuán)運(yùn)作、集團(tuán)決策、業(yè)績評價、投資決策權(quán)、投資行使權(quán)等方面要進(jìn)行明確的分工；后者則傾向于投資決策和運(yùn)作，主要體現(xiàn)在投資方向和規(guī)模的控制以及重大投資項目的審定等方面。而集團(tuán)公司才是集團(tuán)的重要投資中心，因而要發(fā)揮自身的綜合功能，實(shí)行集中化、統(tǒng)一性的投資決策和政策。理論上，所有投資項目都應(yīng)得到集團(tuán)公司的批準(zhǔn)，才能夠開展，但集團(tuán)公司也可結(jié)合下屬公司的實(shí)際情況給予投資授權(quán)，即便是授權(quán)范圍內(nèi)的投資項目也必須到集團(tuán)公司備案。

5.完善利益分配機(jī)制

首先要體現(xiàn)財務(wù)集團(tuán)的依法分配，然后才是內(nèi)部分配；其分配的方式不應(yīng)該是一刀切，而應(yīng)是母公司與子公司之間的連接關(guān)系。針對母公司的分公司或分支機(jī)構(gòu)而言，應(yīng)當(dāng)以租賃方式或承包方式按照規(guī)定的投資回報率向母公司上交利潤；針對以參股、控股等投資方式組建的母子公司，應(yīng)當(dāng)充分考慮到集團(tuán)的整體利益和各成員的利益，合理采用返還投資收益的方式；針對那些未明確投資關(guān)系的內(nèi)部行政公司而言，可以采取以固定基數(shù)比例的形式向母公司上交利潤；而針對集團(tuán)內(nèi)部成員間的交易，要在遵循公平原則的基礎(chǔ)上，合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與集團(tuán)員工價值的最大化。

三、結(jié)語

總而言之，針對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題，需要構(gòu)建完善的財務(wù)機(jī)制、合理分配財務(wù)權(quán)利、強(qiáng)化籌資管理、規(guī)范投資管理機(jī)制，以及完善利益分配機(jī)制，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的有序開展。

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