曹春燕
共享服務(wù)模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新模式
曹春燕
隨著信息化、大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來,財(cái)務(wù)管理需要適應(yīng)企業(yè)規(guī)?;?、全球化發(fā)展的趨勢和大型企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理需求,真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合,實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。該文主要從財(cái)務(wù)共享服務(wù)的變化趨勢出發(fā),探討財(cái)務(wù)共享后大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)勢,并進(jìn)一步闡釋共享模式下財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)與對策。
集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)共享;優(yōu)勢與對策
隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化,集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,成為母公司、分(子)公司、參股公司及其他成員共同組成的法人聯(lián)合體,企業(yè)管理層級復(fù)雜,跨行業(yè)、跨國籍等特征明顯,各分(子)公司財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)龐大,財(cái)務(wù)費(fèi)用不斷上升,財(cái)務(wù)流程效率降低,集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行力下降、核算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行難,核算差異夸大、部分分(子)公司財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)送時(shí)間滯后、財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位等情況突出。
目前,理論和實(shí)踐領(lǐng)域常把財(cái)務(wù)共享作為解決上述問題的一個(gè)有效途徑。財(cái)務(wù)共享是一種建立在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理方式,它將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)量大、重復(fù)操作的低附加值會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)整合到一起,進(jìn)行統(tǒng)一的集中處理,成立一個(gè)新的、半自主的業(yè)務(wù)部門,為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化財(cái)務(wù)服務(wù)。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于財(cái)務(wù)集中,它的發(fā)起往往是由公司的CEO或是首席運(yùn)營官提出,戰(zhàn)略定位上一般為“服務(wù)+管控”,而財(cái)務(wù)集中一般是集團(tuán)化、集約化的內(nèi)部管理模式,體現(xiàn)為大總部的思維。
財(cái)務(wù)共享也不同于財(cái)務(wù)外包模式,共享服務(wù)中心仍隸屬于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、高效的服務(wù)為目標(biāo),大部分企業(yè)一般設(shè)置為與集團(tuán)財(cái)務(wù)部平級的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)或成立服務(wù)型專業(yè)公司。財(cái)務(wù)共享還有效避免了企業(yè)對于外包的過度依賴性,以及商業(yè)機(jī)密的外泄可能性,還有效地彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中,財(cái)務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的效率損失較大弊端,標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)保證了會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一和規(guī)范,能夠較好地滿足企業(yè)決策的需要,提高了其本身的服務(wù)價(jià)值。使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費(fèi)用,改變了傳統(tǒng)模式中財(cái)務(wù)部門僅僅是后勤的弊病,另外收費(fèi)機(jī)制的建立也有助于企業(yè)、共享中心依據(jù)市場化原則建立內(nèi)部管理和運(yùn)行機(jī)制。
在財(cái)務(wù)共享模式下,大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能在三個(gè)組織層面發(fā)生了深刻變化:
第一、公司總部或者公司管理層面,注重公司總體戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn)的制訂,為各事業(yè)部和分公司設(shè)定目標(biāo),并對他們的經(jīng)營成果進(jìn)行評價(jià),從而進(jìn)行有效地監(jiān)督并合理控制各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的資源分配。
第二、事業(yè)部或地區(qū)分公司層面,財(cái)務(wù)部門管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測、決策、控制、分析等方面來,著重關(guān)注業(yè)務(wù)方面更有附加值的活動(dòng),充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在決策支撐、資源保障、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)防范等作用,引領(lǐng)企業(yè)資源配置,帶動(dòng)企業(yè)管理變革,為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。
第三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為服務(wù)單位,完成會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中簡單、重復(fù)的記賬、結(jié)算和報(bào)表等工作,為公司內(nèi)部分(子)公司提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)的集中處理達(dá)到規(guī)模效應(yīng),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與結(jié)算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,并降低集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作成本,一旦共享服務(wù)趨于成熟,對內(nèi)可充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢,為集團(tuán)提供更加可靠的大數(shù)據(jù)分析和咨詢服務(wù),對外可提供商業(yè)化、專業(yè)化服務(wù)。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)成立后,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理效率顯著提高,財(cái)務(wù)人員需求量大量減少,效率優(yōu)勢明顯。人員架構(gòu)重新構(gòu)建,會(huì)計(jì)分工進(jìn)一步明確,所有人員都能在各自擅長的領(lǐng)域發(fā)揮自己的長處。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型后分為財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理中心人員、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員(見下圖ABC路徑)。
財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型示意圖
財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理中心人員:每個(gè)企業(yè)都有各自的戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí)肯定具有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理中心的職能體現(xiàn)在進(jìn)行科學(xué)管理并評估其風(fēng)險(xiǎn),融合外界信息,使商業(yè)模式更加合理,幫助企業(yè)完善品牌和規(guī)劃市場戰(zhàn)略。同時(shí)還必須時(shí)刻關(guān)注市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和國家經(jīng)濟(jì)情況走勢,結(jié)合內(nèi)外環(huán)境考慮影響企業(yè)經(jīng)營的不確定因素,向管理層提供最優(yōu)化的資源配置方案等決策信息,幫助企業(yè)確定未來投資方向。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員:大部分傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員主要轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員可以分為業(yè)務(wù)運(yùn)營人員、財(cái)務(wù)運(yùn)營管理者以及關(guān)鍵技術(shù)人員。
業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員:財(cái)務(wù)人員工作不能脫離業(yè)務(wù),必須利用相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)讓企業(yè)管理方進(jìn)行科學(xué)的業(yè)務(wù)決策,使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員深入各個(gè)業(yè)務(wù)之中,同時(shí)還需要結(jié)合相關(guān)專業(yè)知識(shí)從業(yè)務(wù)流程中獲取有用的財(cái)務(wù)信息,將業(yè)務(wù)中獲取到的問題及時(shí)反饋到企業(yè)決策機(jī)構(gòu)。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,相反,還阻礙了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。共享把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離,并對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)按核算類別進(jìn)行明細(xì)分工,集約化程度提高、專業(yè)分工明確,將處于不同區(qū)域的分子公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)歸并到共享中心記賬和報(bào)告,保證了賬務(wù)和報(bào)告的規(guī)范以及結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。
首先,財(cái)務(wù)共享中心利用共享自助、影像管理等系統(tǒng),通過對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造,減少流程的重復(fù)和浪費(fèi),在保證業(yè)務(wù)質(zhì)量的同時(shí)制定細(xì)化的操作程序和步驟,通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)流程固化。每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員只負(fù)責(zé)某一項(xiàng)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的賬務(wù)處理,熟練程度高,業(yè)務(wù)處理能力和速度遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)管理模式,縮短了具體業(yè)務(wù)處理時(shí)間,財(cái)務(wù)工作效率大大提高。
其次,在分(子)公司間,員工報(bào)銷、成本入賬等業(yè)務(wù)實(shí)行線上簽批,上級領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)隨地在線審批,減少等待時(shí)間,廢除冗余的步驟和流程,避免單據(jù)積壓,提高了業(yè)務(wù)處理的時(shí)效性,滿足了會(huì)計(jì)核算及時(shí)性的要求,同時(shí)影像資料線上傳送,通過協(xié)審和審核,處理質(zhì)量更能滿足企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章制度和內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的要求,提高了業(yè)務(wù)人員的工作效率。
最后,由于每個(gè)不同的實(shí)體中無需重復(fù)設(shè)置會(huì)計(jì)崗位,節(jié)省了人力資源和成本,企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員充實(shí)到業(yè)務(wù)部門,給業(yè)務(wù)部門帶來全局觀的改變,利于企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后至少實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)方面的變革:一是企業(yè)業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)、準(zhǔn)確和有效的附件信息,共享中心統(tǒng)一按規(guī)定的核算辦法進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范的處理,減少了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)職業(yè)判斷更加傾向于從本企業(yè)角度出發(fā)的問題,尤其在受到預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)影響的情況下,很難做到全集團(tuán)的統(tǒng)一;二是財(cái)務(wù)工作從脫離業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訁⑴c企業(yè)經(jīng)營,財(cái)務(wù)人員從對外信息披露者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部經(jīng)營管理者,能夠真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合,從管理的角度增強(qiáng)規(guī)范性,通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),找出可以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的因素,為企業(yè)決策提供專業(yè)性、可行性、有價(jià)值的參考意見,發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的問題,指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門更好地開展工作;此外,通過同類企業(yè)橫向?qū)Ρ?,為企業(yè)成本分析提供更多可比資料,也有利于幫助企業(yè)取長補(bǔ)短,學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的管理辦法。
財(cái)務(wù)共享是大數(shù)據(jù)背景下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一種需求。財(cái)務(wù)共享中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是對企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的過程,是將財(cái)務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型也依托于共享的建設(shè),在轉(zhuǎn)型與建設(shè)的過程中各式各樣的挑戰(zhàn)是在所難免,主要來自于以下幾個(gè)方面:
財(cái)務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多元化的管理理念和目標(biāo),不可避免地要進(jìn)行組織架構(gòu)變革。這個(gè)組織架構(gòu)變革來自于三個(gè)方面。首先是企業(yè)業(yè)務(wù)交由共享處理,其次是財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型分流,最后是共享建設(shè)。企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響,不愿交出業(yè)務(wù)對共享有抵觸情緒。財(cái)務(wù)人員對共享的理解停留在簡單記賬、機(jī)械操作的基礎(chǔ)上而不愿意加入共享。同時(shí)由于工作地點(diǎn)遷移帶來生活不便、工作量極大地增加等諸多因素造成企業(yè)財(cái)務(wù)富余共享招不到合適人員。這需要企業(yè)最高管理層一定要有堅(jiān)定的決心和持續(xù)推動(dòng)的信念,一旦選擇建立共享中心,就要堅(jiān)定不移地走下去。宣傳共享理念,鼓勵(lì)推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型,對共享的建設(shè)先試點(diǎn)再推廣。
在共享中心的人員配置上某一崗位而言,業(yè)務(wù)單一,操作相對簡單,只要具備一定的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)軟件操作能力,通過培訓(xùn)和實(shí)操就能夠上崗作業(yè),因而對人員素質(zhì)要求不高。本著低成本建設(shè)的原則,共享來源復(fù)雜,非專業(yè)財(cái)務(wù)人員占比較大,水平參差不齊;離職率高。這些問題影響共享中心的建設(shè)和運(yùn)行,對共享中心提供低端賬務(wù)處理和高端財(cái)務(wù)專業(yè)化服務(wù)帶來極大的影響。中心可以通過適當(dāng)引進(jìn)高中級專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員、內(nèi)部輪換崗位培養(yǎng)、加大績效考核、強(qiáng)化業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等措施,增強(qiáng)從業(yè)人員的綜合素質(zhì),提高共享中心的核心競爭力。
共享是信息化時(shí)代的特征,也是一個(gè)時(shí)代的價(jià)值。對企業(yè)的組織形成了很多的要求和推動(dòng),這種推動(dòng)帶來了很多思考,包括商業(yè)模式的變革、技術(shù)變革、企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級。比如說增效、提升效率、控制成本,包括控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)等多方面的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)在競爭中的資源配置,數(shù)字化帶來的顛覆創(chuàng)新。在新形勢下面臨方方面面的挑戰(zhàn)。怎樣應(yīng)對這些挑戰(zhàn),核心是做好共享,實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。讓共享不僅僅解決服務(wù),通過共享把方方面面的數(shù)據(jù)結(jié)合起來,提供預(yù)測、決策相關(guān)的數(shù)據(jù)支持和大數(shù)據(jù)分析服務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
財(cái)務(wù)共享模式推動(dòng)了企業(yè)的組織架構(gòu)的變革,促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和職能的轉(zhuǎn)變,也讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)入了一個(gè)新的層面。在這樣的運(yùn)營模式下,各層級的財(cái)務(wù)管理的核心任務(wù)有了更加明確的分工和重點(diǎn),使企業(yè)的財(cái)務(wù)部門向決策管理型升級,在專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的共享模式下,企業(yè)的戰(zhàn)略決策發(fā)展都將邁入到一個(gè)新的高度。然而,所有的改革都將伴隨著陣痛與困難,特別對于央企改革而言。這都需要管理層的堅(jiān)定意志、改革者的不懈努力,該項(xiàng)改革才能有更好的未來。
[1]饒水林.基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究[D].湖南大學(xué),2011.
[2]張延輝.論財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2016,(01).
F275
A
1008-4428(2017)09-89-02
曹春燕,女,江蘇南通人,中國石油化工股份有限公司華東油氣分公司會(huì)計(jì)師,研究方向:會(huì)計(jì)學(xué)。