朱海波

摘 要：基于全球化、信息化的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)在不斷做大的同時，其面臨的風(fēng)險也在與日劇增，加大管理力度，促進轉(zhuǎn)型升級是當(dāng)前眾多集團企業(yè)亟待解決的重點。而財務(wù)管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可替代的作用，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級是其中不可或缺的一項內(nèi)容。財務(wù)共享創(chuàng)新了財務(wù)管理模式，改變了原有的財務(wù)職能定位，將財務(wù)管理與會計核算分離，更好地提供財務(wù)專業(yè)化服務(wù)。本文從信息共享概念上對集團企業(yè)財務(wù)共享中心實施意義、面臨問題進行探討，并提出解決方案以供大家參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)共享中心；防控對策

在信息化高速發(fā)展的當(dāng)今時代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等促生了信息更進一步的實現(xiàn)互聯(lián)互通，共享共用。而一個公司集團化所面臨的財務(wù)信息也就越加復(fù)雜，集團企業(yè)因其業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜，往往分為多種類型，也進一步讓其管理難度加大，因此，有必要建立信息共享的財務(wù)系統(tǒng)，以便于管理質(zhì)量更進一步提升。集團管控的需求也不斷促使著財務(wù)信息共享的加快實現(xiàn)，從而更加有利于集團去調(diào)動各方資源，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，增強風(fēng)險抵抗能力。筆者所在的銅陵有色集團公司位列2017中國企業(yè)500強第111位，排在安徽企業(yè)首位，連續(xù)7年領(lǐng)軍安徽。隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展與集團公司管控要求，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的需求凸顯。

一、意義

通過共享式的財務(wù)管理模式，可以給企業(yè)的管理提供以下便利：其一，規(guī)范集團各企業(yè)的財務(wù)制度，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以便于統(tǒng)計及核算，更加有利于財務(wù)管理效率的提升。其二，通過共享，集團可以實時掌控各企業(yè)的財務(wù)狀況，并通過系統(tǒng)集成計算，得到有效數(shù)據(jù)，避免了因?qū)訉舆f進造成的財務(wù)失誤，降低了財務(wù)管控風(fēng)險，也在一定程度上節(jié)省了人工時間和成本。其三，可以加大對集團下屬企業(yè)的掌控，從而實現(xiàn)其在實際運作中的有效性，并可以隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，以便于及時反應(yīng)，避免損失情況發(fā)生。其四，將財務(wù)人員從目前簡單的占用大量時間和勞動力的繁雜工作中解脫出來，有精力有時間從事管理會計相關(guān)工作，促進核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)型?？偠灾?，當(dāng)企業(yè)在面對不斷發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境時，必須促進財務(wù)管理水平的升級，以適應(yīng)發(fā)展要求。

二、問題

以目前國內(nèi)的大型集團企業(yè)為例開展研究，我們發(fā)現(xiàn)，雖然其具有不可忽視的優(yōu)勢，如技術(shù)共享、工作標(biāo)準(zhǔn)化提升等，但是在具體實施過程中，由于種種原因，實施過程仍存在問題。其一，成本問題。成本是企業(yè)發(fā)展較為重要的科目，不計成本的代價就有可能面臨虧損，而在使用共享平臺時，大多數(shù)企業(yè)也面臨這類問題。如為了適應(yīng)共享平臺要求，往往需要與之相適應(yīng)的大量運維人才作為執(zhí)行支撐，這往往加大了企業(yè)的人力成本，企業(yè)為了追求穩(wěn)定發(fā)展，卻因此造成人員組織結(jié)構(gòu)冗雜。其二，國家財稅改革對企業(yè)的發(fā)展具有較大影響，而實現(xiàn)財務(wù)共享之后，企業(yè)接受國家、地方政府財稅等政策信息變動的渠道變窄了，各分（子）公司往往不能夠及時反應(yīng)，反而會造成較大損失。其三，財務(wù)共享流程本身的性質(zhì)決定了其在運作時更多的是依靠信息技術(shù)，從而進行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，長久下去，相關(guān)人員往往會產(chǎn)生不適感。另外，此類工作不具有靈活性，制式化嚴(yán)重，當(dāng)其熟悉之后往往難以進步，從而導(dǎo)致其才能難以發(fā)揮，職業(yè)生涯受限。其四，當(dāng)前的大部分企業(yè)在實施時往往會將其設(shè)置在總部，共享價值的進一步凸顯造成了其服務(wù)質(zhì)量下降，人員的惰性被激發(fā)，長久下去，就會形成不利影響，對企業(yè)長期發(fā)展造成負(fù)面作用。

三、對策

（1）戰(zhàn)略布局。在實施之前，相關(guān)決策人員應(yīng)該積極認(rèn)識到實施中將面臨的問題，從而進行合理的前期規(guī)劃，以避免發(fā)生不必要的成本損失。其中應(yīng)該分為兩方面：其一，自上而下的進行實施，包括項目負(fù)責(zé)機構(gòu)的性質(zhì)界定，人員構(gòu)成，風(fēng)險管理及控制機構(gòu)組建，對于相關(guān)人員進行專業(yè)技能的培養(yǎng)等，從而從一系列的問題中找到關(guān)鍵點，以此為基礎(chǔ)結(jié)合集團現(xiàn)狀，形成機制。其二，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實質(zhì)，深入進行業(yè)務(wù)模式的探索，其中應(yīng)該包含集團現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)流、集團規(guī)模、行業(yè)分類、相關(guān)人才是否到位等，從而確定具體平臺搭建方式。并能夠根據(jù)集團類型界定其職能等級，如設(shè)在總部的財務(wù)部下面，實現(xiàn)集中管理，還是單獨設(shè)置一個部門等。

（2）組織管理。組織管理是共享平臺搭建的重要內(nèi)容，在一定程度上決定了其在處理事務(wù)過程中偏向和具體職能劃分。如果財務(wù)共享中心是掛靠在集團總部的財務(wù)部門下，應(yīng)該如何部署，如果是與之平級又該怎樣部署，這些是需要具體考慮的問題。如筆者所在的銅陵有色集團公司若建立財務(wù)共享中心可首先作為財務(wù)部下設(shè)機構(gòu)，初步建立可以分幾步走，先按集團業(yè)態(tài)，采礦、冶煉、加工、綜合等行業(yè)設(shè)立會計核算中心+財務(wù)公司（資金結(jié)算平臺）的模式。其后，為了保證其工作的有效性以及最大限度發(fā)揮其平臺優(yōu)勢，需要從財務(wù)的核算以及管理兩方面對此進行考慮，進行明確界定，從而避免后期在實施時職能缺失。另外，為了避免共享中心操作人員在長久的工作中產(chǎn)生厭煩心理和不切實際情況，激發(fā)其責(zé)任心，可以考慮事先規(guī)劃好人員職業(yè)發(fā)展通道。像這種所涉及的產(chǎn)業(yè)較雜的企業(yè)集團，并不能依靠單一的標(biāo)準(zhǔn)進行核算。因此，其將財務(wù)信息及業(yè)務(wù)模式通過調(diào)整融為一體，實現(xiàn)集成化管理，找到最優(yōu)化的組織架構(gòu)。而在同時，信息共享不僅僅只是單一形式，還形成了從邊緣向中心的集中，使整個工作成為制式流程，環(huán)環(huán)相扣。因此，在一方面流程出現(xiàn)問題時往往會伴隨整個系統(tǒng)的錯誤，從某種層面上講，反而是增加其風(fēng)險概率。因而，我們要在事情發(fā)生之前進行合理的防控，如設(shè)立監(jiān)察部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)正確進行，持續(xù)對業(yè)務(wù)處理是否合規(guī)、處理時間是否有效進行監(jiān)督，做好錯賬風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險的雙重管控。另外，利用中心積累的數(shù)據(jù)，深入業(yè)務(wù)活動找到背后的管理問題，推動績效改進。

（3）人員管理。人員流動就會產(chǎn)生一定的風(fēng)險問題，因為基于共享的財務(wù)工作較為枯燥，很多人無法忍受，就會產(chǎn)生消極思想，或另謀其他。對于整體工作的連貫性和業(yè)務(wù)的保密性等都有可能帶來損害，而因其是集成化的管理，往往出現(xiàn)損失就難以處理。因此，有必要對此加大重視力度，提前進行防控。其中，在工作就位之前，將其工作性質(zhì)及大致內(nèi)容進行說明，如其有抵觸心理，可留待觀察；在后續(xù)工作中，需要不斷加強其職業(yè)道德和專業(yè)技能的培訓(xùn)，并大力培養(yǎng)可替代人員，避免突發(fā)事件讓工作運行出現(xiàn)斷裂；適當(dāng)對其工作職能進行調(diào)整，并隨其能力的增強可以讓其擔(dān)任更大的責(zé)任和工作職能，拓寬人員職業(yè)發(fā)展通道；加強人員的人事管理，實行獎懲分明的績效考核制度，從而確保其工作質(zhì)量。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：何萌）