張彭躍

產(chǎn)業(yè)競爭并非唯一出路

20世紀(jì)80年代，邁克爾·波特在對當(dāng)時美國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的深度研究基礎(chǔ)上，提出了三種競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。過去三十多年里，絕大多數(shù)戰(zhàn)略研究的關(guān)注點均落在基于競爭的紅海戰(zhàn)略上。所謂紅海，即代表現(xiàn)在已經(jīng)存在的所有產(chǎn)業(yè)，我們已知的市場空間。

而《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書作者W·錢·金和勒妮·莫博涅認(rèn)為，過于聚焦紅海戰(zhàn)略，就是接受了限制性因素，即有限的土地和打敗對手以求勝利的需要；同時也否認(rèn)了商業(yè)世界的獨特優(yōu)勢，即開創(chuàng)全無競爭對手的新市場空間的可能性。

科技的加速發(fā)展大大提高了生產(chǎn)率，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)也前所未有的紛繁多樣。結(jié)果就是，供給漸漸超過了需求，產(chǎn)品和服務(wù)加速同質(zhì)化，價格戰(zhàn)愈演愈烈，人們一窩蜂似的在紅海市場中拼個你死我活，利潤率也隨之下降。

所有的跡象都表明，20世紀(jì)大多數(shù)戰(zhàn)略和管理方法演化發(fā)展所處的商業(yè)環(huán)境正在加速消失。于是W·錢·金和勒妮·莫博涅提出，企業(yè)應(yīng)該從習(xí)慣性的紅海競爭中跳出來，轉(zhuǎn)而去關(guān)注開創(chuàng)藍(lán)海。

與紅海相對，藍(lán)海是指當(dāng)今還不存在或不為人所關(guān)注的產(chǎn)業(yè)，也就是未知的市場空間。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展史顯示，產(chǎn)業(yè)從來就不是靜止不動的，它們在不停地演化。回望120年前，一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)如汽車、音樂錄制、航空、管理咨詢等都還聞所未聞或剛剛萌芽。即使只回溯到40年前，電子商務(wù)、移動電話、手提電腦、路由器、交換機等收入數(shù)十億至萬億元的產(chǎn)業(yè)也無一存在。市場從來不是靜止不變的，總是有藍(lán)海被開創(chuàng)出來。

從企業(yè)發(fā)展來看，沒有企業(yè)能長盛不衰。曾被《追求卓越》和《基業(yè)長青》兩本暢銷書盛贊的企業(yè)，有三分之二在五年之后就從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的高位上跌落。

歷史表明，產(chǎn)業(yè)在不斷地被開創(chuàng)和擴展，產(chǎn)業(yè)的條件和邊界也不是一成不變的，企業(yè)可以重塑這些條件和邊界，不必在一個給定的市場空間內(nèi)相互競爭。

這樣看來，無論企業(yè)還是產(chǎn)業(yè)，都不是研究獲利增長的最佳分析對象。戰(zhàn)略行動才是解釋藍(lán)海的開創(chuàng)以及持久的上乘表現(xiàn)的最佳分析對象。

一項戰(zhàn)略行動，包含著開辟一個市場主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定。那么，到底什么是藍(lán)海戰(zhàn)略？藍(lán)海戰(zhàn)略采用完全不同于紅海戰(zhàn)略的一套邏輯，也就是價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新不是要求企業(yè)把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的、全無對手的市場空間，徹底擺脫硬碰硬的惡性競爭。

價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本。這和傳統(tǒng)的基于競爭的戰(zhàn)略思想是完全相悖的。當(dāng)一個企業(yè)的行動對自身的成本結(jié)構(gòu)和買方的價值主張都產(chǎn)生積極的影響時，價值創(chuàng)新就在這個交會區(qū)域得以實現(xiàn)。企業(yè)通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本；又通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續(xù)，優(yōu)越的價值帶來高銷售額，成就規(guī)模經(jīng)濟，從而使成本進一步降低。

在紅海中，企業(yè)在同樣的“最佳實踐”規(guī)則下競爭。要想追求差異化，成本必然增加。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本領(lǐng)先。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創(chuàng)新只有在企業(yè)對有關(guān)效用、價格、成本的活動等方面都能適當(dāng)協(xié)調(diào)一體的情況下才能實現(xiàn)。

制定藍(lán)海戰(zhàn)略的四大原則

如何制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略呢？制定藍(lán)海戰(zhàn)略要遵循四大原則：重建市場邊界，注重全局而非數(shù)字，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序。

重建市場邊界

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創(chuàng)藍(lán)海。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是如何從紛繁復(fù)雜的可能性中找出商業(yè)上具有新福利的藍(lán)海機會。

重建市場邊界有六條路徑框架：

路徑一——跨越他擇產(chǎn)業(yè)。在此需要區(qū)別兩個概念：替代品和他擇品。替代品，是指形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)；他擇品，是指功能與形式都不同但目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。

路徑二——跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略集團。戰(zhàn)略集團指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)?？缭浆F(xiàn)有戰(zhàn)略集團是開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破狹隘的分類視野，搞清楚是什么因素決定著顧客在高檔消費品和低檔消費品之間做出取舍。

路徑三——跨越買方鏈。關(guān)鍵是區(qū)分清楚產(chǎn)品的購買者和使用者，購買者并不一定是使用者。

路徑四——跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目?；パa性產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清楚買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么。一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。

路徑五——跨越針對買方的功能和情感導(dǎo)向。使功能性向情感性跨越，情感性向功能性跨越。如目前部分城市流行的快剪發(fā)屋，其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高功能性產(chǎn)業(yè)。

路徑六——跨越時間。關(guān)鍵在于深刻洞悉產(chǎn)業(yè)外部潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式。通過跨越時間看市場，將視線從今天市場所提供的價值轉(zhuǎn)移到明天市場可能提供的價值上，就能主動塑造未來，開創(chuàng)新的藍(lán)海。這些潮流的評估有三項原則：必須對生意具有決定性意義，必須不可逆轉(zhuǎn)，必須有一定清晰的軌跡。

注重全局而非數(shù)字

典型的戰(zhàn)略規(guī)劃離不開冗長的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和競爭形勢分析，然后提出如何增加市場份額等一大堆目標(biāo)和提案，再加上鋪天蓋地的圖標(biāo)和數(shù)據(jù)分析。管理者最終把思索戰(zhàn)略規(guī)劃的大部分時間都花在填空和擺弄這些數(shù)據(jù)上，忽視了對全局的掌控和思考。

本書作者所說的注重全局而非數(shù)字，是從繪制一套戰(zhàn)略布局圖開始。繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺的形式表現(xiàn)出來，也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略布局圖構(gòu)筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，企業(yè)及其管理者就能把主要精力放在大局上，而不是沉浸在數(shù)字和術(shù)語中，對一些企業(yè)運營細(xì)節(jié)糾纏不清。endprint

超越現(xiàn)有需求

這是實現(xiàn)價值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過新產(chǎn)品和服務(wù)來統(tǒng)合最大的需求，降低開創(chuàng)新市場涉及的風(fēng)險。為使企業(yè)的藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行之，不應(yīng)只把視線集中在顧客身上，還需要關(guān)注非顧客；不應(yīng)著眼于顧客的區(qū)別，而應(yīng)基于顧客強烈關(guān)注的共同點來建立自己的業(yè)務(wù)項目。這使得企業(yè)能夠超越現(xiàn)有需求，開啟以往并不存在的新的大眾顧客群。

遵循合理的戰(zhàn)略順序

合理的戰(zhàn)略順序起始點是買方效用。產(chǎn)品或服務(wù)是否能開啟杰出的效用？是否有令人信服的理由讓大眾去購買它？缺少這些，就沒有藍(lán)海的潛力可言。

通過杰出效用的評估后，前進到第二步：確定正確的戰(zhàn)略價格。企業(yè)不應(yīng)只靠價格創(chuàng)造需求，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)的定價是否能夠吸引目標(biāo)買方的大眾群體，使他們能夠感到肯定有能力支付。

上述兩步保障企業(yè)創(chuàng)造凈價值的飛躍，而凈價值就等于買方得到的效用減去他們所支付的價格。

要確保利潤就要引出第三個元素：成本。企業(yè)要明確兩個問題：能夠以目標(biāo)成本生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)并獲得優(yōu)厚的利潤嗎？自身的戰(zhàn)略定價能讓自己獲利嗎？

最后一步就是解決接受上的障礙。在企業(yè)推介自己的創(chuàng)意時，會有哪些接受上的障礙？企業(yè)是否從一開始就著力解決？只有一開始就去擴大受眾群體的接受度，才能確保藍(lán)海創(chuàng)意能夠最終實現(xiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略的制定才算完整。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的方法論

企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略后，就必須執(zhí)行這個戰(zhàn)略。企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略需要面對四重障礙。第一重是認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性；第二重障礙是有限的資源；第三是動力上的障礙；第四是組織政治上的障礙。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略也要遵循四大原則：

克服關(guān)鍵組織障礙

重點是遵循“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”，抓住關(guān)鍵和重點。在每個組織中，都有一些人、行為、動作對組織的業(yè)績表現(xiàn)具有超凡的影響力。與傳統(tǒng)觀念所認(rèn)為的相反，要想對現(xiàn)狀發(fā)起大規(guī)模挑戰(zhàn)，企業(yè)要做的不是喚起同樣大規(guī)模的回應(yīng)，以期實現(xiàn)獲得與投入的時間和資源成正比的改進，而是要節(jié)約資源、減少時間、集中力量，找到并利用組織中具有超凡影響力的因素。

將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

要想在基層建立員工的信任與忠誠，鼓舞他們自愿合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略的執(zhí)行構(gòu)建成戰(zhàn)略的一部分。將戰(zhàn)略執(zhí)行構(gòu)建成戰(zhàn)略的一部分必須要有公平過程。公平過程遵循三個原則：主動接觸、解釋原委、明確期望。

主動接觸，意味著讓員工個人參與到會對他們產(chǎn)生影響的戰(zhàn)略決策中，詢問他們的意見，允許他們反駁他人的意見。

解釋原委，就是要讓所有相關(guān)和受影響的員工都了解最終的戰(zhàn)略決策為什么會被制定，以及如何制定。

明確期望，就是要在戰(zhàn)略制定后，由管理者清楚地向員工講授新的游戲規(guī)則。

協(xié)調(diào)價值、利潤和人員主張

一個組織實施的戰(zhàn)略要想成功和得到可持續(xù)發(fā)展，就需要開發(fā)出能夠吸引買方的產(chǎn)品或服務(wù)，同時要創(chuàng)造一個商業(yè)模式，讓企業(yè)能夠從該項業(yè)務(wù)中獲利。此外，還需要能夠鼓舞為企業(yè)工作以及與企業(yè)合作的人去執(zhí)行這一戰(zhàn)略。

價值主張：買方從一項產(chǎn)品或服務(wù)獲得的效用減去其價格。

利潤主張：企業(yè)從一項產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造的收入減去生產(chǎn)和配送成本。

人員主張：為使相關(guān)人員支持和實施戰(zhàn)略所需設(shè)置的積極動力與激勵機制。

更新藍(lán)海

開創(chuàng)藍(lán)海是一個動態(tài)的過程。當(dāng)一家企業(yè)開創(chuàng)了一片藍(lán)海，模仿者遲早會浮出水面。藍(lán)海都有哪些抵御模仿的壁壘呢？如協(xié)調(diào)性壁壘、認(rèn)知和組織障礙壁壘、品牌壁壘、經(jīng)濟及法律壁壘等。

每一家企業(yè)都希望自己能在過度擁擠的商業(yè)世界中起到引領(lǐng)作用，《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書可以成為其行動方針。但有一點需要注意，實行藍(lán)海戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)會忽然放棄競爭，或長期存在的競爭會在一瞬間停止。相反，競爭仍然普遍存在，并永遠(yuǎn)是市場現(xiàn)實的關(guān)鍵組成因素。

責(zé)編/張曉莉endprint