王立志

春秋戰(zhàn)國時代，衛(wèi)國從來都不是強國，可是衛(wèi)國的始封國君姬封，家世卻十分顯赫。衛(wèi)國是中國周朝分封的一個姬姓諸侯國，第一代國君為周文王嫡九子康叔封，武王姬發(fā)、周公姬旦都是其一奶同胞的兄長。姬封被稱為康叔，周公平定三監(jiān)之亂后，分封于此，到戰(zhàn)國初年，衛(wèi)國已經(jīng)傳了三十多代國君?？鬃拥牡諏O、大名鼎鼎的儒學傳人子思，曾在衛(wèi)國生活多年。彼時三晉強盛，衛(wèi)國淪為魏國的附庸，國事日非，子思就治國理政問題，多次對衛(wèi)侯提出忠告。

用人問題

據(jù)《資治通鑒》的記載，子思首先談到用人的問題。子思向衛(wèi)侯推薦說，茍變是一個優(yōu)秀的將領，其才能足堪率領戰(zhàn)車五百乘。春秋戰(zhàn)國的戰(zhàn)車一乘，最多可以帶兵七十余人。能夠指揮五百輛戰(zhàn)車數(shù)萬大軍的，必然是大將?？墒牵l(wèi)侯連忙解釋說，茍變誠然有軍事才能，但是品行有瑕疵。他曾經(jīng)在征收賦稅的時候，白吃了人家兩顆雞蛋，所以廢而不用。子思對此大不以為然，說了一段很有名的話，大意是：

優(yōu)秀的領導用人，猶如巧匠處理手中的木材一樣，用其所長，棄其所短。粗大的杞梓之樹，幾個人都無法環(huán)抱，哪個巧匠會因為樹干上有幾尺爛木，就廢棄不用？如今我們處在戰(zhàn)國紛爭之世，選拔帶兵打仗的爪牙之士，怎能因為兩顆雞蛋的事就棄置優(yōu)秀的將領而不用呢？列國的諸侯會怎么看我們呢？

子思的話道出了兩點道理。第一，選拔人才要取其長，容其短。唐太宗就說過，人之行能（才能、品行），未必兼?zhèn)洹５诙F(xiàn)在是非常時期，大爭之世，對于急需的人才，更應該有包容心。茍變雖然曾吃了民家兩個雞蛋，畢竟是不可多得的將才，應該用其長才。所謂“含垢藏疾，君之體也”。“垢”和“疾”都不是好東西，但是，君主應該能夠包容，特別是在創(chuàng)業(yè)時期，急需人才之際，應該用“最大公約數(shù)”來團結(jié)所有可以團結(jié)的力量。沒有“含垢藏疾”，一味求全責備，何來共圖大業(yè)的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”

管理學之父彼得·德魯克說，有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，他的用人決策不在于如何克服人的長處，而是在于如何發(fā)揮人的長處。企業(yè)需要的不只是一些會作戰(zhàn)的平庸士卒，更需要的是像韓信那樣擁有一技之長，被認為“攻無不克，戰(zhàn)無不勝”的將軍，褪去光鮮，韓信的性格里隱匿著的感情用事、優(yōu)柔寡斷是被劉邦所容忍的；美國南北戰(zhàn)爭時，林肯認命酗酒的格蘭特將軍為總司令，他并不是不知道酗酒可能誤事，只是他更知道在北軍諸將領中只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里，事實也證明了他決策的正確性。所以說，管理者在選擇用人時，用其所長，也必容其所短。

做任何事情都沒有兩全其美之策，關(guān)鍵在于管理者想從員工這里得到什么。在擇人用人上，任何企業(yè)的管理者想要的東西都是共同的，就是讓人能最大成效地為公司做貢獻。所幸，當年的衛(wèi)侯明白子思的意思，回答說：“謹受教矣！”客氣地接受子思的教誨。

子思是孔子的孫子，出自名門，《中庸》一書即出自其手。衛(wèi)侯不得不顧慮其社會影響，能夠聽取其言論。可是衛(wèi)國君臣關(guān)系卻出現(xiàn)問題。“衛(wèi)侯言計非是，而群臣和者如出一口?！毙l(wèi)侯決策錯誤，可是其下屬群臣卻異口同聲地附和稱贊。子思對一個叫公丘懿子的人失望地說：“以吾觀衛(wèi)，所謂‘君不君，臣不臣者也。”公丘懿子曰：“何乃若是？”何以這么嚴重？子思接著談了他對君臣關(guān)系的看法。

決策問題

子思認為，領導人在決策時，自以為是，就聽不到也聽不進大家的意見。即使領導的意見正確，也應該集思廣益，何況決策失誤呢？群臣竟然茍同取媚，任由錯誤發(fā)展！領導者不問是非，就喜歡別人順著自己說話，這是多么昏庸！臣下不管對錯，只是阿諛取容，這是多么諂媚！主上昏庸，臣下諂媚，卻高居于百姓之上，民眾能擁護嗎？長此下去，國家能不覆亡么？

子思的意思很清楚，君臣之間只有相互坦誠，才能眾志成城，治理好國家。領導搞一言堂，文過飾非，搞得大家都噤若寒蟬，不敢說真話，成天揣摩著領導的心思拍馬屁，非亡國不可。于是，子思直截了當?shù)匮杂谛l(wèi)侯曰：“君之國事將日非矣！”衛(wèi)侯說：“何故？”對曰：“有由然焉?！弊铀贾v出了他的理由。

國君有錯誤，卻自以為是，卿大夫不敢指出來；卿大夫有錯誤，卻自以為是，庶眾不敢指出來。這就失去了糾錯機制。上面感覺良好，自以為賢，下面的人同聲附和，一片贊揚聲。豈非自欺欺人？給領導戴高帽子的，就有好處；給領導提意見的，就有禍害。這樣下去，正確的決策從何而來？《詩經(jīng)》曰：“具曰予圣，誰知烏之雌雄？”君臣都說自己是圣人，無法辨別是非，猶如誰都分不清烏鴉的雌雄呀！

一個領導者，一個企業(yè)，如果不允許員工質(zhì)疑自己的決策，不允許員工批評，很可能陷入危機而不自知，犯了嚴重的錯誤而不自省。然而從另一方面看，作為一個領導者，在關(guān)鍵時刻，如果沒有一錘定音的魄力，又難以服眾。這既是一個產(chǎn)品原則，也是一個管理原則。如果你的產(chǎn)品試圖討好所有人，讓所有人滿意，結(jié)果很可能就是一個非常平庸的產(chǎn)品，毫無特色和亮點。好的產(chǎn)品，讓一半人尖叫，一半人離開。在對產(chǎn)品定義和目標追求上，很多時候，極端與偏執(zhí)并不是貶義詞。在團隊協(xié)作和管理上，不要試圖討好所有人，在需要決斷的時候，不要試圖和稀泥，不要試圖搞平衡，要堅定你的原則和目標，這一點特別重要。

是獨斷，還是兼聽，兩者有一個度的把握。在實際的工作中，沒有所謂標準答案告訴人該如何做，具體情況復雜多變，曾經(jīng)正確的理論也可能早被顛覆。但是說到底，容人之量，聽得進批評其實是一種自信，你相信自己的判斷力，自己的眼光，你就能聽得進別人的批評和質(zhì)疑，并取其所長為己所用。反過來，有些人之所以聽不進去，是生怕別人是對的，比如三國時候的袁紹，就是此類，所以才有田豐的悲劇。因此，兼聽則明，是有前提的，沒有主見和自信的人，兼聽是不會明的。這就引出一個重要的方法：

和而不同

子思對衛(wèi)侯的上述兩條忠告，道出了領導力修煉的核心內(nèi)容：出主意（決策）、用干部（用人）。近年出土的郭店楚簡記魯穆公問子思：“何如而可謂忠臣？”

子思回答：“恒稱其君之亞（惡）者，可謂忠臣矣。”endprint

魯公“不悅，揖而退之”。能夠講真話，指出國君過失的，就是忠臣。傳承子思學說的孟子，曾與齊宣王有一段問答：“王曰：‘請問貴戚之卿。曰：‘君有大過則諫；反復之而不聽，則易位。王勃然變乎色?！备矣谥赋鰢兄卮筮^錯，是貴戚重臣的本分。敢于向領導提意見，彌補決策中的失誤，不是給領導拆臺，而是補臺，即所謂“和而不同”。

根據(jù)馬克·菲爾德重振日本馬自達汽車公司的經(jīng)驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)，比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務背后的規(guī)律進行分析的能力等。菲爾德是如何在不同的文化背景下做到這一點的，這是建立管理團隊的一個典型范例。

“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們?nèi)绻龀鲞@些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門負責人生產(chǎn)了他們計劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標，就會理所當然地認為公司運轉(zhuǎn)良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過?！?/p>

在開始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個發(fā)號施令的“空降首席執(zhí)行官”，他付出了很多努力。開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來?！拔腋嬖V他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案?！?/p>

在這個過程中，管理團隊表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”。關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰(zhàn)、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協(xié)力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當出現(xiàn)分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協(xié)作而搭建的平臺。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⒐拘碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中并加以貫徹執(zhí)行。

子思的幾點忠告，或多或少地在成功的企業(yè)身上得到認證。對待古人的學說，我們要用變化發(fā)展的眼光來使用，但是那些精華的理念，會永遠散發(fā)光芒，指引人們前行。

責編/齊向宇endprint