陳春花

當(dāng)下有兩種比較主流的認(rèn)識：一是風(fēng)口論，認(rèn)為只要處在風(fēng)口，任何人都會飛起來，持有這一類認(rèn)識的多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；另一種認(rèn)識是悲觀論，萬念俱灰，覺得最好是逃離，覺得被顛覆被淘汰，持有這一類認(rèn)識的多是傳統(tǒng)企業(yè)。

這兩種認(rèn)識我都不太認(rèn)同，在我看來，不存在“風(fēng)口期”，其核心還是企業(yè)自己是否具備能力，應(yīng)對環(huán)境，把變化轉(zhuǎn)化為機會。

經(jīng)濟有起有落，低潮期很常見，也是一種常態(tài)。技術(shù)與顧客需求的改變，本身就是企業(yè)需要面對的情形，唯一不同的是，這一輪的變化更加劇烈，更加不確定。

OKR原是英特爾公司用以解決目標(biāo)聚焦與執(zhí)行效率的工具?？萍计髽I(yè)很大程度上依賴于研發(fā)人員的發(fā)散性創(chuàng)新，同時也在很大程度上難以形成對目標(biāo)的聚焦和成本的約束以及執(zhí)行的效率。

OKR的最大用處在于通過識別目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR），持續(xù)對齊，頻繁刷新，從而在當(dāng)今競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，讓企業(yè)級的目標(biāo)與部門級的目標(biāo)，以及團隊級甚至個人的目標(biāo)保持對齊，并使行動更加敏捷，與環(huán)境保持適配，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

英特爾的成就有目共睹，很大程度上來源于OKR及其背后的目標(biāo)管理的哲學(xué)理念。因此，OKR很快被包括Google在內(nèi)的硅谷公司所認(rèn)可并推廣?！禣KR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書的出版，對OKR在國內(nèi)的企業(yè)實踐是一個推動，本人樂見其成。

在何種層級上實施OKR，可以是整個組織，既包括公司層面，也包括事業(yè)部、團隊和個人，這是難度最大的一種終極模式。也可以不那么貪大求全，首先選擇在事業(yè)部和團隊層面，由部分團隊先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務(wù)實的選擇，也是我所推薦的方式。OKR的引進實施是對之前業(yè)務(wù)運營方式的改革，會有很多阻力，一定要取得來自核心高管的堅定支持。

不妨先在一個比較小的范圍內(nèi)取得成果和經(jīng)驗，再進一步推廣到整個組織，這是我自己不斷驗證的有效做法，也是中國幾十年改革的成功經(jīng)驗，對于培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗、消化阻力、爭取支持很有用處。

本書作者并不主張把OKR作為績效考核的工具，當(dāng)前的績效考核工具如KPI等飽受批判，認(rèn)為其遏制了創(chuàng)造力，催生了投機行為，扭曲了公司目標(biāo)等，至少KPI系統(tǒng)被附加了太多組件以致臃腫不堪，與日俱增的復(fù)雜度確是不爭的現(xiàn)實。但作者并不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡，本書所收集的國際公司案例也基本都沒有這種考慮。他們都希望能把OKR作為一種純粹的戰(zhàn)略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰(zhàn)的特質(zhì)，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。

這種保持過程敏捷與結(jié)果追求之間恰當(dāng)平衡的觀點，是非常值得我們借鑒的。

責(zé)編/寇斌endprint