愿景不應(yīng)該是高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想集合，它應(yīng)該根植于現(xiàn)實(shí)——你必須對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者以及新興趨勢(shì)都有清晰的理解。

——OKRs Training.com合作伙伴 保羅R·尼文

員工希望建立有別于雇主的“個(gè)人品牌”，這是對(duì)終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)。公司不需要無(wú)條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。

——linkedin創(chuàng)始人、硅谷著名投資商 瑞德霍夫曼

良好的業(yè)績(jī)是正確的信念帶來(lái)的回報(bào)。選擇戰(zhàn)略，不是選擇制定什么目標(biāo)和幻想什么結(jié)果，而是選擇具體的操作方法。

——倫敦商學(xué)院教授 朱爾斯·戈?duì)栠_(dá)

人們不想變革，原因在于變革的好處太遙遠(yuǎn)，而代價(jià)卻在眼前。就像吸煙者一樣，要放棄危險(xiǎn)的習(xí)慣就必須失去眼下的快感。這讓很多經(jīng)理人和員工感覺(jué)不太劃算。

——管理學(xué)專家 托尼·埃克爾斯

預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法就是創(chuàng)造未來(lái)。

——美國(guó)計(jì)算機(jī)科學(xué)家 艾倫·凱

大型公司頻繁地受到小公司的影響卻不知道這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的想法。在你埋頭自我陶醉的時(shí)候，或許在某個(gè)車庫(kù)里，正有位企業(yè)家在打造擊垮你公司的利器呢。

——商業(yè)作家 加里·哈默爾

陳春花（著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家）：先有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念

一家企業(yè)可以走多遠(yuǎn)，取決于其是否具有戰(zhàn)略的思維和能力。

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略意味著抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。

作為企業(yè)，如果僅僅看到面對(duì)的問(wèn)題，只知道解決問(wèn)題，是危險(xiǎn)的。在信息流和資金流以驚人速度運(yùn)轉(zhuǎn)的今天，只會(huì)管理的公司前途難測(cè)。更糟糕的是，僅僅以管理為中心的做法，往往導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的境地。人人都想竭力解決問(wèn)題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來(lái)決定產(chǎn)品。

戰(zhàn)略思維就是選擇“不做什么”。不要急著解決問(wèn)題，而應(yīng)該先想清楚自己到底要做什么。這幾年中國(guó)企業(yè)發(fā)展神速，這種高速增長(zhǎng)掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力缺失這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。高速的市場(chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切好處，我們都該拋開，沉下心來(lái)思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒(méi)做什么。不要急著解決跨國(guó)企業(yè)著力解決的問(wèn)題，他們能夠解決這些問(wèn)題是因?yàn)樗麄冊(cè)趹?zhàn)略上已經(jīng)不存在缺失?？纯次譅柆?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，你該明白，這不是低價(jià)的問(wèn)題，不是創(chuàng)新的問(wèn)題，也不是多產(chǎn)品的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略這個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問(wèn)題。

企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能被管理理念替代。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考做什么、不做什么，再思考解決什么問(wèn)題及如何解決。

張海濛（麥肯錫上海區(qū)董事總經(jīng)理）：企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是打敗僵化

中國(guó)民企已經(jīng)到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，很多因素已在不可逆轉(zhuǎn)地發(fā)生變化。

轉(zhuǎn)型首先要戰(zhàn)勝個(gè)人，特別是高層管理人員的僵化。因此要從改變企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)開始。另外，個(gè)人的改變也需要環(huán)境的改變。企業(yè)可以為管理人員請(qǐng)教練，這沒(méi)有什么可恥的，這說(shuō)明我愿意變得更好，愿意做出改變。

轉(zhuǎn)型還要戰(zhàn)勝組織的僵化。變革管理不是一個(gè)機(jī)械的操作步驟，因?yàn)檗D(zhuǎn)型的對(duì)象歸根結(jié)底是人，是人的思維、觀念。關(guān)鍵在于怎么讓組織成為個(gè)人發(fā)揮能力的最佳舞臺(tái)。大多數(shù)轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)自上而下的改變，一些企業(yè)組織不但告訴下屬目標(biāo)，還布置了很多細(xì)致的步驟，要求員工必須按照步驟執(zhí)行。事實(shí)上，這個(gè)目標(biāo)可能只是老板個(gè)人的想法，也不一定符合客戶的需要。若機(jī)械地執(zhí)行，效果一般較差。重要的是為自下而上的改變創(chuàng)造條件。真正帶來(lái)改變的是直接面對(duì)客戶的那些人。因此，轉(zhuǎn)型前，企業(yè)要從組織架構(gòu)、授權(quán)關(guān)系、激勵(lì)機(jī)制上創(chuàng)造條件，然后才是動(dòng)員一線。

民營(yíng)企業(yè)是否轉(zhuǎn)型最終取決于企業(yè)家的格局。在企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)家要承認(rèn)自己負(fù)有終極責(zé)任，承認(rèn)在企業(yè)里面，自己對(duì)決策的定位、為企業(yè)定的目標(biāo)、對(duì)關(guān)鍵事務(wù)的判斷造成了一定的影響。

托馬斯·卡莫洛-普雷姆茲克（霍根評(píng)估系統(tǒng)總裁）：多樣化不等于創(chuàng)造力

很多人鼓勵(lì)建立多樣化的工作場(chǎng)所，認(rèn)為“多樣化的團(tuán)隊(duì)和組織更有創(chuàng)造力”。但事實(shí)果真如此嗎？科學(xué)上有六點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：

1.產(chǎn)生想法與執(zhí)行想法是不同的。多樣化的團(tuán)隊(duì)似乎更容易產(chǎn)生大量創(chuàng)意，但一旦把想法分派給團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行時(shí)，弊端就顯露了——這些想法很少付諸實(shí)施。

2.好的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)有所幫助。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，從他人的角度看待問(wèn)題、理解他人、壓抑自己的偏見會(huì)很困難，所以好的領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊(duì)多樣化的時(shí)候尤為重要。

3.過(guò)于多樣化會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。適度多樣化比高度多樣化更有益。這一發(fā)現(xiàn)與管理科學(xué)中的“過(guò)猶不及”理論相一致。換句話說(shuō)，凡事適度就好。

4.深層次多樣性是關(guān)鍵。關(guān)于多樣性的討論大多集中于性別、年齡和種族。然而，更具影響力的因素其實(shí)是性格、價(jià)值觀和能力等深層次多樣性。深層次多樣性使人們對(duì)多樣性有了更深入的了解。

5.知識(shí)共享很關(guān)鍵。多樣性只有在共享知識(shí)的企業(yè)文化中才能增強(qiáng)創(chuàng)造力。那些相互聯(lián)系緊密的群體創(chuàng)造力水平更高，尤其是當(dāng)那些具有創(chuàng)造性的個(gè)體處于網(wǎng)絡(luò)中心時(shí)。

6.其他更為突出的因素。除了多樣性外，對(duì)創(chuàng)新、愿景、任務(wù)導(dǎo)向和外部溝通的支持才是產(chǎn)生創(chuàng)造力的決定性因素。簡(jiǎn)而言之，如果企業(yè)的目標(biāo)是提升員工創(chuàng)造力，其實(shí)有比促進(jìn)多樣化更簡(jiǎn)單有效的方法。

戰(zhàn)略不是老板們坐在空調(diào)房里設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不是咨詢師通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，必須一邊做一邊思考，在執(zhí)行過(guò)程中慢慢優(yōu)化。這即是所謂的“戰(zhàn)略手藝化”。

——管理學(xué)家 亨利·明茨伯格

在任何組織中都有“點(diǎn)子大王”，但這些“點(diǎn)子大王”出過(guò)主意后往往不再負(fù)責(zé)任。如果點(diǎn)子未被采用，他們會(huì)搖身一變成為評(píng)論家，充滿先見性的點(diǎn)子便無(wú)法實(shí)現(xiàn)。只有先構(gòu)思，再?zèng)Q策，最后實(shí)行，點(diǎn)子才能獲得生命力。endprint

——全球管理大師 大前研一

把高明的點(diǎn)子交予平庸的團(tuán)隊(duì)，點(diǎn)子就會(huì)毀在他們手上。把平庸的點(diǎn)子交予卓越的團(tuán)隊(duì)，那么團(tuán)隊(duì)要么對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行改進(jìn)，要么將點(diǎn)子推翻，提出更好的構(gòu)想。也就是說(shuō)，如果你能組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，那么他們就能給你好點(diǎn)子。

——皮克斯動(dòng)畫工作室創(chuàng)始人 艾德·卡特姆

曾有一位導(dǎo)師告訴我，學(xué)習(xí)某事的最佳方法是教別人。我認(rèn)為這是個(gè)偉大的洞見。教別人可不像說(shuō)起來(lái)那么容易，最好的老師都是自己在持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的人。

——領(lǐng)導(dǎo)力專家 劉瀾

皮爾·卡丹定理

法國(guó)著名企業(yè)家皮爾·卡丹提出：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。有效搭配，方顯威力。這一定理被稱為皮爾·卡丹定理。

人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。因此，企業(yè)必須考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補(bǔ)充協(xié)作，各取所長(zhǎng)，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效合作。

研究表明，在管理中，如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本多六倍。

這說(shuō)明，在經(jīng)營(yíng)中，管理人員并不是越多越好，只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。同樣，這個(gè)道理也適用于公司一般人員。在一個(gè)公司中，只有每個(gè)部門都真正達(dá)到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無(wú)用的工作時(shí)間，降低工作成本，從而達(dá)到企業(yè)利益最大化。

另外，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，不但要做到知人，還要做到善任，讓每個(gè)人才都能找到合適的位置，使人力資源得到最佳的配置，從而產(chǎn)生一加一大于二的效果。

韋奇定理

美國(guó)洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇曾說(shuō)：即使你已有了主見，但如果有十個(gè)朋友的看法和你相反，你就很難不動(dòng)搖。這種現(xiàn)象就被稱為韋奇定理。

韋奇定律有以下觀點(diǎn)：

（1）多數(shù)人認(rèn)同的不一定正確，一個(gè)人要有自己的主見；（2）在對(duì)客觀情況準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上形成自己的主見，并且確認(rèn)自己的主見是理性的；（3）可以聽取別人的意見，但不能盲目接受；（4）要在綜合考慮多方意見之后做出決定，避免在不同的意見面前迷失自己。

走到一個(gè)岔路口，你想往左走，但其他人都想向右，這時(shí)你會(huì)選擇一個(gè)人勇往直前，還是去跟隨眾人的腳步呢？韋奇定理告訴我們，即使我們已經(jīng)有了主見，但如果受到大多數(shù)人的質(zhì)疑，恐怕就會(huì)動(dòng)搖乃至放棄。但許多偉人之所以成功，就是因?yàn)楸葎e人看得更高、想得更遠(yuǎn)，更堅(jiān)定地忠于自己所做出的選擇，在盲目從眾和剛愎自用中找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)呐R界點(diǎn)。

認(rèn)真聽取別人的意見有助于更全面地掌握信息、更深入地分析問(wèn)題，以最小的偏差做出正確的決策；但過(guò)多地聽取別人的觀點(diǎn)，往往導(dǎo)致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅(jiān)持自己的選擇。在企業(yè)管理中，決策者既要民主，善于聽取多方不同意見，又要有自己的主見。更重要的是，一旦做出決定，就要堅(jiān)定地忠于自己的選擇。

洛伯定理

美國(guó)管理學(xué)家R·洛伯研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)會(huì)怎樣。如果只想讓下屬服從你的管理，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)，他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。這種現(xiàn)象被稱為洛伯定理。

洛伯定理告訴我們，要想讓員工在管理者不在場(chǎng)的時(shí)候知道該怎樣做，則必須讓員工成為有工作責(zé)任的主人，通過(guò)建立切實(shí)可行的制度和規(guī)程，把責(zé)任落實(shí)在每個(gè)員工的身上。

管理者如果只想讓下屬“聽話”，那么當(dāng)他不在場(chǎng)的時(shí)候，很可能發(fā)生預(yù)想不到的事情。為什么會(huì)形成這種局面？這可能不是管理者的初衷，但確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)方面出現(xiàn)了問(wèn)題——事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，必然抑制了下屬的能力和自由發(fā)揮的空間。

授權(quán)的實(shí)質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者不去做別人能做的事，而只做必須由自己親自去做的事。任何領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力、知識(shí)和能力都是有限的，一個(gè)人不可能事必躬親地承擔(dān)組織目標(biāo)的全部任務(wù)，而授權(quán)能使領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到延伸。綜觀成功的企業(yè)，既包括許多被認(rèn)為相對(duì)分權(quán)的企業(yè)，也包括許多被認(rèn)為是相對(duì)集權(quán)的企業(yè)，他們授權(quán)的程度并沒(méi)有一個(gè)普遍的標(biāo)準(zhǔn)，也許一些看似細(xì)節(jié)的權(quán)力并不在授權(quán)之內(nèi)。但管理者必須告訴下屬，當(dāng)你不在場(chǎng)的時(shí)候，他們?cè)撊绾翁幚黼S機(jī)事件，尤其是關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的突發(fā)事件。endprint