靳建強

摘要 企業(yè)是否具備整體運營績效，內(nèi)生動力是否充足，體現(xiàn)在企業(yè)如何設(shè)定績效目標和戰(zhàn)略目標的制定等方面。但具體也是最直觀的還是表現(xiàn)在員工個人的工作績效方面。如果一個企業(yè)是以人力為取勝優(yōu)勢，那么對于其員工的行為表現(xiàn)就應(yīng)該更加嚴格的進行管理，對員工的工作績效進行制度的考核。企業(yè)在實際工作中應(yīng)該立足于實際，從各個方面對員工的長處和短板進行發(fā)現(xiàn)，并且與員工保持有效的溝通，在實際工作中激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 績效考核 內(nèi)生動力

一、效績考核在人力資源管理中的價值

（一）績效考核是選人、用人的重要依據(jù)

企業(yè)的用人機制要根據(jù)其實際需求制定，但是萬變不離其宗，人員的任用無論在什么樣的企業(yè)中都要遵循一個標準，那就是德才兼?zhèn)?，因事用人，用人所長、容人之短。那么對企業(yè)任用的人員進行能力和德行的判斷就要采取績效考核。通過績效考核機制可以對人員的基本情況進行了解，對人員的思想水平、職業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力以及工作態(tài)度等進行科學的評價，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對人員能力和特長的判斷。員工能否快速的融人工作環(huán)境，在崗位上能否創(chuàng)造出一定的成績，還需要在實際工作中進行觀察，其能力和專業(yè)水平也需要進一步的培養(yǎng)和提高。因此，績效考核機制的建立可以對著一系列問題進行框架，使人員在績效考核這一科學、公平原則下，發(fā)揮出其最大的自身價值，為企業(yè)的管理和發(fā)展提供重要的支撐。

（二）績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理不僅僅是對人的管理，也包括對事的管理，對人的管理主要是通過激勵和約束實現(xiàn)；而對事的管理則需要相應(yīng)的流程。流程就是指在一件事情或者一項業(yè)務(wù)中，因何而做，由誰來做，通過何種方法做，完成后對誰進行傳遞等。如果其中任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對組織效率造成影響，甚至失效?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展要充分以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點，突出工作效率，提高業(yè)務(wù)的處理效率，充分提高組織的允許效率，同時對于企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。

（三）績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)

按勞分配是企業(yè)的分配原則，為大家所公認。勞動的數(shù)量和質(zhì)量決定了薪酬的分配比例。目前很多企業(yè)對員工的薪酬是采用浮動崗位薪點工資制，顧名思義，員工的薪酬當中存在一部分的浮動工資，而就是這部分工資直接與員工的年度績效考核結(jié)果產(chǎn)生聯(lián)系，如年度考核成績優(yōu)秀者或考核積分達到標準值時其崗位薪資可以得到一級晉升；而年度績效考核不合格者其崗位薪資不但得不到保證還要進行降低。因此沒有績效考核，員工的報酬也就沒有依據(jù)，而沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，也就無法體現(xiàn)按勞分配發(fā)原則。

二、提高績效考核在人力資源管理中的實際應(yīng)用具體措施

（一）制訂科學的動態(tài)績效考核體系

企業(yè)要實現(xiàn)良好持續(xù)的發(fā)展，其績效考核指標體系建設(shè)就應(yīng)該全面考量。一方面要為企業(yè)未來的發(fā)展保留一定的余地；另一方面也要與時俱進，進行逐步的調(diào)整，使指標體系與企業(yè)的發(fā)展形成緊密聯(lián)系，互相促進。通常，績效考核體系應(yīng)具有以下特征：（1）業(yè)績期望與考核標準。在對員工考核之前就應(yīng)該向其說明企業(yè)對員工的期望和考核的方法，使員工對企業(yè)產(chǎn)生初步的信任；（2）公開交流和信息反饋。對于員工的信息發(fā)布要及時、客觀，通過評價體系使員工了解自身的業(yè)績情況，對員工的心情感同身受，對信息進行持續(xù)反饋。通過績效考核可以使員工對自己更加全面的了解，使管理者加深對員工的認識。員工通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)自身的不足，找準需要努力的方向，使自身能力和水平得到更大的發(fā)掘。因此，業(yè)績考核結(jié)果的及時反饋相當重要。

（二）績效目標的制定與分解要合理

任何事物都具有兩面性，績效管理也不例外。績效管理如今已經(jīng)被大眾所熟知，很多企業(yè)也正在嘗試或已經(jīng)開始推行。但是，推行過程中發(fā)現(xiàn)，績效管理一方面可以成為考核和評價員工日常表現(xiàn)的法寶，使員工的升職和加薪有據(jù)可依；另一方面如果績效管理應(yīng)用不當，其結(jié)果就會背道而馳，如降低員工的工作積極性，出現(xiàn)員工大幅流動，尤其是優(yōu)秀員工的大量流失，個人業(yè)績與部門業(yè)績不符，個人成績好而部門業(yè)績差，考核不公平。造成這種問題的原因?qū)嶋H上是認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，其重點在于如何考核打分，而對于績效目標管理的重要性卻相對忽視。然而事實上，績效管理的關(guān)鍵在于績效目標管理而不是績效考核。

（三）激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

首先，對員工進行激勵和獎勵是績效考核的主要目標之一，當資源為可見時，容易監(jiān)控；而面對不可控的人力資源及突發(fā)狀況時，管理的難度就隨之增加，此時激勵就變得尤為重要。在企業(yè)組織環(huán)境中，只有考核才能夠真正起到對員工的激勵作用，通過這一回饋的增強可以使績效高的員工持續(xù)表現(xiàn)出高績效，對后進者也是一種榜樣和又一次激勵。其次，在競爭持續(xù)白熱化的生存環(huán)境中，企業(yè)就應(yīng)該主動發(fā)掘高績效的團隊和個人，將組織資源進行傾斜，充分發(fā)揮效益的最大化。此時若是對資源進行平均分配，勢必會對效益和資源造成極大的浪費，也是一種不平均的平均分配。

（四）培訓和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋

員工的實際工作中表現(xiàn)出其真實水平，同時其短板也相應(yīng)突出，此時企業(yè)應(yīng)該對員工制定針對性的培訓計劃，充分挖掘和培養(yǎng)其潛能，從企業(yè)的長期發(fā)展角度衡量問題，改善計劃，幫助員工發(fā)展同時也是幫助企業(yè)發(fā)展。另外，考核可以幫助企業(yè)發(fā)掘員工中具備管理能力的儲備干部，對人員進行合理的配置，建立資源庫。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結(jié)語

為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，使企業(yè)得到長遠的發(fā)展，就應(yīng)該實現(xiàn)績效考核的規(guī)范化。只有正確了解績效考核的實質(zhì)，才能真正走出傳統(tǒng)績效考核的誤區(qū)，充分發(fā)揮出企業(yè)的核心競爭力。endprint