邵清君??

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展、經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、商業(yè)環(huán)境的日趨復雜，企業(yè)管理不斷發(fā)生變革，財務管理的轉(zhuǎn)型需求前所未有的迫切。因此闡述了目前財務管理存在的問題，諸如財務與戰(zhàn)略脫節(jié)、與業(yè)務分離節(jié)等，并探討了在新的經(jīng)濟形勢下，財務管理實現(xiàn)業(yè)財融合，為企業(yè)創(chuàng)造價值的必要性以及轉(zhuǎn)型的方法。

關鍵字：轉(zhuǎn)型；業(yè)財融合；價值創(chuàng)造

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.048

1 財務管理目前存在的問題

1.1 財務管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

隨著企業(yè)進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環(huán)境使得企業(yè)在應用傳統(tǒng)的財務管理方法治理企業(yè)時顯得力不從心。然而多數(shù)企業(yè)并未將財務管理提升至應有高度，無法站在企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去規(guī)劃和處理企業(yè)的理財活動，難以適應新形勢下的企業(yè)財務管理需求。財務管理缺乏戰(zhàn)略思維，財務目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范各項風險，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風險的整體能力。

1.2 財務管理與業(yè)務相分離

1.2.1 重財務，輕業(yè)務，僅從財務角度出發(fā)

財務人員對財務知識精通，卻對業(yè)務一知半解。對業(yè)務更側(cè)重監(jiān)督與控制，缺少溝通和協(xié)作。財務管理與采購、銷售等各業(yè)務聯(lián)系緊密，如果僅僅從財務角度出發(fā)，必然造成財務與業(yè)務的分離，不能為業(yè)務和決策提供支持和指導。

1.2.2 只能事后反饋，不能有效及時監(jiān)控

財務管理更多是對作為事后的記錄和反饋，缺乏對業(yè)務的事前預案和預算，以及事中的跟蹤監(jiān)控。各項財務指標只能靜態(tài)的展示企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，無法動態(tài)的參與過程，從資源分配等方面為管理者提供更多的決策依據(jù)，及時糾偏。顯然這種事后結(jié)果型的管理不能有效促進目標達成，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求。

1.2.3 以核算和監(jiān)督為主，不能創(chuàng)造價值

傳統(tǒng)的財務注重會計核算和監(jiān)督，以反映各項經(jīng)營指標和防范企業(yè)經(jīng)營風險為主，缺乏支持決策所需的業(yè)務技能和戰(zhàn)略性思維，無法將財務融入業(yè)務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

1.2.4 關注企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的過去事項，不能著眼于未來

財務目前更多是對已經(jīng)發(fā)生的交易和歷史事項的記錄和反饋，面向過去，卻不能面向未來，為企業(yè)決策提供方案，為業(yè)務提供支持。

1.3 財務缺乏對核心業(yè)務的高效管理手段

傳統(tǒng)財務管理體系分散，難以提供全面系統(tǒng)的管理信息，不利于決策支持；預算管理困難，只能做無目標的、被動的事后記錄；成本管理目標和手段單一，注重生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本降低，不能有效提高企業(yè)競爭力；信息系統(tǒng)缺乏，不能適應目前智能生產(chǎn)制造的要求。

2 財務管理轉(zhuǎn)型的必要性

2.1 經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景

中國市場經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了從摸索到高速發(fā)展階段，目前已迎來新的工業(yè)革命——從工業(yè)制造到智能制造的轉(zhuǎn)變。

第一階段，市場經(jīng)濟試水，私營經(jīng)濟發(fā)展，經(jīng)濟特區(qū)和沿海城市逐漸開放。這一階段經(jīng)濟發(fā)展摸索前進。

第二階段，市場競爭加劇，經(jīng)濟高速發(fā)展。投資熱度逐漸增加，效率飛速增加后逐漸降低。

第三階段，工業(yè)4.0階段，網(wǎng)絡化工業(yè)革命，互聯(lián)網(wǎng)+時代到來，生產(chǎn)由規(guī)?；街悄芑?，產(chǎn)品由批量化到定制化。

2.2 財務職能變化

隨著經(jīng)濟發(fā)展的各個階段，財務管理扮演了各種不同的角色。

2.2.1 經(jīng)濟發(fā)展初期索階段，財務發(fā)揮記錄的職能

企業(yè)管理摸索前進，財務屬于從屬地位，作為“賬房先生”，對公司經(jīng)營狀況予以記錄和如實反映。

2.2.2 經(jīng)濟發(fā)展的高速增長階段，財務發(fā)揮核算、監(jiān)督管理的職能

市場競爭激烈，經(jīng)濟高速發(fā)展，各項風險日益增多，財務除了滿足核算功能，更多的表現(xiàn)出監(jiān)督和約束的管理職能，以規(guī)避風險。

隨著競爭加劇、效率的降低，企業(yè)管理發(fā)生了轉(zhuǎn)型，從注重銷售，到注重管理，從追求速度，要追求效率，從粗放型發(fā)展，到精細型發(fā)展，從同質(zhì)化競爭，到創(chuàng)新型競爭。財務管理職能也相應發(fā)生轉(zhuǎn)變，從核算型會計到管理型會計，從監(jiān)督職能到協(xié)作職能，從管理的后端到管理的前端，從記錄信息到提供決策支持，從被動核算到主動參與管理。

2.2.3 中國制造2025，工業(yè)4.0，財務職能轉(zhuǎn)變

經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，使企業(yè)以提升客戶體驗作為經(jīng)營活動中心，以客戶為中心的投入產(chǎn)出明顯增加，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。財務職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嬇c戰(zhàn)略財務的結(jié)合，與業(yè)務形成協(xié)作關系。財務管理人員不再僅僅局限于財務工作，也成為業(yè)務高手，同時更是戰(zhàn)略高手和價值創(chuàng)造高手。

3 新經(jīng)濟環(huán)境下如何實現(xiàn)業(yè)財融合

3.1 視角轉(zhuǎn)變，財務管理到戰(zhàn)略財務管理

由傳統(tǒng)的財務管理，升級為戰(zhàn)略財務管理。將公司的戰(zhàn)略融入財務管理目標中，財務管理的目標不再僅僅是財務數(shù)據(jù)的準確可靠、財務信息的真實反映，而是公司戰(zhàn)略目標的達成。以戰(zhàn)略性的思維和視角來看待和處理公司的財務管理工作，將公司的財務管理上升到集團戰(zhàn)略發(fā)展的高度，依據(jù)公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，在充分吸收公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和方向的基礎上，制定公司的戰(zhàn)略財務目標，并綜合運用各種財務手段調(diào)集公司資源以完成這一戰(zhàn)略財務目標的實現(xiàn)。

具體來說，應從以下幾個方面著手：

（1）參與公司戰(zhàn)略制制定，充當戰(zhàn)略架構(gòu)師；

（2）參與商業(yè)模式和盈利模式研究，為公司的價值管理保駕護航；

（3）按照公司戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃進行資源配置和優(yōu)化；

（4）通過全面成本管理輔助戰(zhàn)略目標達成；

（5）跟蹤業(yè)績動態(tài)管理和績效考核。

戰(zhàn)略型財務管理填補了公司戰(zhàn)略管理與財務管理之間的空缺，將戰(zhàn)略目標以財務管理手段實現(xiàn)，同時財務管理以戰(zhàn)略視角呈現(xiàn)在企業(yè)管理者面前，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業(yè)在復雜多變的市場競爭中作出最有利的決策。endprint

3.2 價值轉(zhuǎn)變，從股東導向到用戶導向

長期以來，企業(yè)奉行股東導向的價值理論，在經(jīng)營管理中追求股東價值的最大化。然而市場環(huán)境的改變，單純的股東導向已不符合要求?；ヂ?lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，信息的爆炸式增長，使得市場和企業(yè)都發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變。企業(yè)主導市場，用戶被動購買的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的市場更多是用戶主導，企業(yè)需滿足用戶的個性需求。市場競爭不僅僅是低成本、高質(zhì)量、快速的交貨期等，更逐漸轉(zhuǎn)向用戶體驗。用戶既包括終端用戶，也包括企業(yè)的下游用戶。良好的用戶體驗成為企業(yè)發(fā)展的重要保障。

重視用戶體驗要求財務管理從傳統(tǒng)的關注企業(yè)盈虧、關注股東價值，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注用戶體驗的價值，將用戶體驗作為衡量價值的重要標尺，建立以用戶為中心的投入產(chǎn)出的分析模式，更好的為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務服務，提升企業(yè)市場競爭力。

3.3 組織變革，從傳統(tǒng)財務組織到共享財務

傳統(tǒng)的財務組織結(jié)構(gòu)大部分人員為基礎財務人員，業(yè)務財務和專業(yè)財務所占比重很小，不能發(fā)揮有效的業(yè)財融合、創(chuàng)造價值的作用。實行組織變革，通過云中辦公，將財務組織予以集中和整合，大大降低基礎財務人員比重，將基礎財務的工作輸出變?yōu)楣蚕?，更多的財務人員投入到業(yè)務中去，成為業(yè)務財務和專業(yè)財務。同時，財務人員與業(yè)務單元的考核獎懲直接掛鉤，使財務人員的主要業(yè)務由記賬變?yōu)槠髽I(yè)決策、投資管理、風險和內(nèi)控等。

共享財務的變革使得財務人員由業(yè)務監(jiān)督變成了業(yè)務支持和價值創(chuàng)造，財務組織的成本大大降低，財務管理的效率大幅提高。

3.4 導向轉(zhuǎn)變，從成本管理到全價值鏈管理

成本管理是傳統(tǒng)財務管理的重要組成部分。在新經(jīng)濟形態(tài)下，單純的低成本已經(jīng)不能滿足市場競爭需求，全價值鏈的管理成為企業(yè)提升競爭力的、適應市場的必然選擇。

全價值鏈的管理，要求財務管理人員用戰(zhàn)略的眼光將價值鏈延伸，不僅包括企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷等內(nèi)部價值鏈，還包括企業(yè)與供應商、購買商、競爭者、政府等外部價值鏈。全價值鏈成本管理貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈系統(tǒng)中，以全方位、全過程、全員參與的方式完成價值創(chuàng)造和價值轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)成本優(yōu)化。全價值鏈要求由過去專注生產(chǎn)過程中的成本拓寬為企業(yè)整個經(jīng)營過程中價值鏈上的成本，識別和確定企業(yè)價值鏈，將成本分配到價值鏈各個環(huán)節(jié)，進行成本動因分析和價值流分析。

具體說來，全價值鏈管理首先應將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，確定戰(zhàn)略優(yōu)勢；其次應在產(chǎn)品的設計、研發(fā)和生產(chǎn)工藝過程進行成本優(yōu)化；在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，優(yōu)化材料成本投入、人工成本投入、制造費用等的投入、質(zhì)量管理等方面，這是價值鏈管理的最主要內(nèi)容；在產(chǎn)品的流通階段，對產(chǎn)品銷售價格的制定、售后服務、客戶與供應鏈管理等方面進行優(yōu)化；同時，在經(jīng)營過程中，對于風險的識別、分析和控制也是不可忽視的價值鏈管理內(nèi)容。

全價值鏈的管理并不是單純的強調(diào)成本的降低，而是資源的合理配置，價值的最大化體現(xiàn)。在以用戶為中心的市場環(huán)境中，通過全價值鏈的管理最大程度的滿足用戶需求、提升用戶體驗，才能提升市場競爭力。

3.5 管理前移，從事后反饋到事前算贏

事先有預案，事前有預算，團隊有預酬。將企業(yè)的所有環(huán)節(jié)納入全面預算管理，事前算贏，事中控制，事后閉環(huán)兌現(xiàn)。

財務部門緊盯企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標有效配置企業(yè)資源。目標要有預案，有全面預算，同時要有團隊和激勵機制的支持。財務融入整個企業(yè)運營環(huán)節(jié)，促進戰(zhàn)略目標和運營過程有效銜接，使過程可預測，可監(jiān)控，可評估，通過滾動預測、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)創(chuàng)新等應對變化，由運營活動驅(qū)動預算，進而做到不斷優(yōu)化，不斷改進，促進目標達成。事后閉環(huán)兌現(xiàn)，實現(xiàn)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。

3.6 升級管理工具，提升信息化水平

智慧工廠、智能制造的工業(yè)4.0時代對信息化提出了更高的要求。

服務于柔性制造的精益生產(chǎn)，多種管控模式的多組織、多工廠、多維度的管理，管理會計的信息化不僅僅是核算軟件的信息化，更是管理手段的全面信息化提升。精益財務智能平臺、PLM智能研發(fā)平臺、BOM工藝與大數(shù)據(jù)平臺、智能計劃與排產(chǎn)平臺、數(shù)字化車間執(zhí)行可視預警平臺、供應商關系與采購平臺、O2O電商平臺、BI與APP移動決策平臺，等等，各種平臺的結(jié)合和運用，可以提供實時精益財務的業(yè)務洞察力，支持整個業(yè)務流程過程，鏈接從供應鏈到生產(chǎn)制造、售后服務等各個環(huán)節(jié)流程，即時協(xié)作、提高效率，更加快速智能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

參考文獻

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