勵曉紅，呂 軍，李程躍，孫 梅，萇鳳水，王 穎，郝 模

(復旦大學公共衛(wèi)生學院，健康相關重大社會風險預警協同創(chuàng)新中心，上海 200032)

·教學研究與管理·

基于團隊建設的教學秩序管理機制改革與實踐
——基層教學組織視角

勵曉紅，呂 軍@，李程躍，孫 梅，萇鳳水，王 穎，郝 模

(復旦大學公共衛(wèi)生學院，健康相關重大社會風險預警協同創(chuàng)新中心，上海 200032)

教學秩序是高校教學工作的基礎。學校教學秩序管理制度的落地，歸根結底在于基層教學組織的實踐。研究型高校教師科研任務繁重，很有必要探索一套適宜于基層教學組織的可操作的工作機制。課題組基于基層教學組織視角，借鑒PDCA循環(huán)基本理論，分析基層組織教學工作開展中存在的關鍵問題及其原因，采取教學團隊建設等措施，積極實施，8年實踐取得顯著效果。

團隊；PDCA循環(huán)；教學秩序；基層教學組織

Abstract: To maintain teaching order is the foundationofroutineteaching in universities. Theimplementation of management system of teaching order is based on the practice of basic teaching organizations.It is necessary to explorepracticalteaching mechanism suitable for basic teaching organizations, especially in research universities because the faculty in those universities has much workload of research.From the view of basic teaching organizations, based on the theories of PDCA cycle, we identified the key problems in teaching and analysed the reasons,tookmeasuresofestablishing teaching teams, and achieved significant effect duringimplementation in eightyears.

Keywords:team;PDCA cycle; teaching order; basic teaching organization

教學秩序是教學工作的前提與基礎。損壞學校教學秩序的一系列事件即為教學事故[1]。從教學事故的責任主體來看，包括教師、教輔人員、教學管理者、以及其他人員，其中，最直接面對學生的教師是防范教學事故的最主要人員。

研究型高校中，教師科研任務繁重，如何兼顧好教學與科研，避免教學事故、確保教學工作有序進行，是教師面臨的一個現實難題。從學校層面來看，幾乎所有高校都有一套教學秩序管理制度[2]，但其側重于教學秩序考核指標以及相關獎懲措施的規(guī)定，基層教學組織需要自行建立具體的工作機制。2008年起，以防范教學事故為基本目的，本課題組借鑒PDCA循環(huán)、團隊建設基本理論與方法，形成適宜于教研室層面的具體工作機制。本文對8年實踐進行總結，為類似基層組織的自我管理提供借鑒。

1 改革背景、理論與方法基礎

教研室是承擔教學工作的最基層組織。2008年，復旦大學公共衛(wèi)生學院衛(wèi)生事業(yè)管理學教研室承擔教學工作的全職教師有7名，其中4名是新進不滿2年的教師。由于教研室科研與教學任務均較重，如何平衡好科研與教學，是急需解決的重要問題。

圍繞保障教學工作的順利進行，教研室主要基于以下理論與方法進行管理機制改革。一是借鑒全面質量管理的PDCA循環(huán)基本理論，形成改革的總體階段與步驟，即計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)，本輪未解決問題轉入下一個PDCA循環(huán)[3]。其中計劃階段又包括明確問題、問題原因分析、策略研制等具體步驟。二是基于團隊建設，形成教研室內部自我管理工作機制，即圍繞每門課程，建立教學團隊，團隊成員之間既有明確分工、又相互協作[4]。

2 借鑒PDCA循環(huán)，開展教學管理改革的基本步驟

2.1 明確問題

2008年，通過教師會議、學生調查等多種途徑，了解教學中的問題。

教師普遍反映：(1)非常擔心發(fā)生教學事故，尤其擔心忘記上課；(2)有時臨時才想起當天有授課任務，由于備課時間不足，導致教學質量下降；(3)教師之間缺乏溝通，對其他教師的授課內容不了解，總體課程缺乏系統(tǒng)性。

學生反映：(1)對頻繁更換教師的“走馬燈”現象不適應，例如有一門36學時(18次)課程的授課教師多達7人；(2)課程內容不夠系統(tǒng)；(3)授課形式不夠豐富、效果不佳。

2.2 問題及其形成原因分析

從性質上，上述問題一部分屬于教學秩序，如擔心忘記上課等；另一部分屬于教學質量，如內容不夠系統(tǒng)等。這兩類問題產生的原因相互交織，如圖1所示。虛框中是主要問題，虛框之外是問題的原因。多種原因錯綜復雜，既導致教學秩序問題，又導致教學質量問題。例如，承擔課程分散、教師間缺乏溝通，既會導致教師擔心忘記上課，又會導致課程缺乏系統(tǒng)性。

圖1 主要教學問題以及產生原因

2.3 策略措施

由于問題較多，因此不能一蹴而就，必須分階段進行改革。遵循現實可行的原則擬定改革目標：前期以完善教學秩序的常態(tài)化為首要目標，然后側重于提升教學質量。主要采用教學團隊策略，圍繞“承擔課程分散”等可改變的原因形成具體措施。

2.3.1 組建教學團隊 針對每門必修課程，組建一個教學團隊。(1)遵循彈性管理原理[3]組建教學團隊，原則性和靈活性相結合。原則性是指：特定課程的教學團隊，通常由1～2名資深教師、2名青年教師、研究生助教組成，任課時數最多的2名教師合計擔任三分之二以上任務。資深教師一般是指對該課程有多年教學經驗、能夠總體上把握課程系統(tǒng)性的教授。靈活性是指：當環(huán)境發(fā)生變化時，例如新教師加入，教學團隊人數可增加。原則性是基礎，靈活性是為了應對環(huán)境變化。不同教學團隊的成員之間可交叉。(2)有序逐步培養(yǎng)新教師，即1名教師先承擔一門課程的主講，然后逐步主講另一門。同一門課程的團隊成員動態(tài)變化，在不同學期有所不同。

2.3.2 明確團隊每一個成員的具體任務 團隊成員“資深+青年+助教”，均有明確任務。資深教師是負責人，具體職責：(1)組建團隊；(2)規(guī)定課程內容總體安排，自己不一定直接擔任很多課時，但必須把握課程整體系統(tǒng)性，尤其是理論講授和案例討論的總體安排，以及授課要點，從而保證課程內容不會因為任課教師不同而不同；(3)從全局上把握進度表的合理性，在學期開始之前要召開團隊會議以明確，修改進度表時需結合教師和學生們的意見；(3)對其他成員的課件要負責檢查。

青年教師是中堅力量，具體職責：(1)對2名青年教師的共同要求是：2人對課程所有章節(jié)都非常熟悉，可以做到“隨時可以去上課”，即使有臨時調課，也能夠較好完成任務；(2)2名教師中，一個為A角，另一個為B角，當其他教師由于科研任務等原因不能按照進度表授課，首先是A角教師負責代替，如A角教師無法代替，則由B角教師代替，A角教師還負責與學生保持日常聯系、進行教學問卷調查等；(3)在不同學期，A角和B角承擔的教學內容相互交換，便于逐步對課程全部內容都有講授經歷。

新進教師，剛開始承擔很少教學內容，但是，他們要去旁聽其他教師上課，身臨其境學習講課技巧、案例討論組織等，之后逐步增加課時。

助教，是維持教學秩序的重要保障力量。助教一般由二年級研究生擔任，除了教學準備工作以外，核心工作是協助維持教學秩序，防止教學事故，通過短消息或郵件等方式提醒任課教師。

2.4 實施

前3年中最主要的是與教學秩序直接有關的措施。執(zhí)行中尤其注重如下措施的落實：(1)每門課組建教學團隊；(2)團隊成員中課時數最多的2名教師合計承擔三分之二以上，作為A角、B角承擔教學組織任務；(3)助教提前提醒任課老師。教學秩序穩(wěn)定后，實施重點則是與教學質量提升相關措施，如課件檢查、新教師聽課等措施。

2.5 檢查

檢查主要包括兩方面，一是對執(zhí)行過程進行評價，檢查是否按照計劃開展工作；二是對結果進行評價，檢查是否、以及在多大程度上解決問題，達成預期目標。

2.5.1 檢查執(zhí)行過程 以預防醫(yī)學“衛(wèi)生事業(yè)管理學”課程為例，從任課教師人數來看，改革前，2007年人數較多；2008年來，教師人數一般為4人，個別年份有所不同(表1)，每年均有1～2名資深教師作為團隊負責人。

教師人數變化，體現了原則性和靈活性的結合，個別學期教師人數較多、前2名教師承擔比例較低，都有一定的客觀環(huán)境因素，具體如下：(1)2009年春季有新教師加入，教師人數較多，這體現了靈活性；前2名教師承擔67%，這體現了原則性。(2)2012年春季，對于學生反映的教學內容不夠系統(tǒng)等問題，負責人組織團隊成員一起修訂教學進度表，對每一章節(jié)主要內容進行了全體會議討論，以增加教學的系統(tǒng)性、規(guī)范性。重新調整教學內容，這就導致備課任務相對較重，因此，該學期任課教師人數相對較多，前2名教師承擔比例相對較低，但也達67%。

表1 2007-2016年預防醫(yī)學專業(yè)衛(wèi)生事業(yè)管理學教學執(zhí)行情況

2.5.2 檢查效果 定期全體教師教學會議。每個學期初和學期末都召開正式教學會議，每個教師分享教學中存在的問題、自己的設想等，并明確總體教學任務安排。

教學團隊建設首要目標是避免教學事故，確保良好教學秩序，在此基礎上提升教學質量。2008年來，教研室未發(fā)生教學事故。各方調查顯示教學團隊建設起了很大作用。多數教師表示，助教提醒很重要，有效避免了教學事故，在科研工作繁忙時尤其重要。助教認為，提醒教師上課的工作量并不大，但是能夠幫助避免教學事故，因此是個非常有效、簡便的手段。由于主要任課教師均為2名，學生們沒有“走馬燈”感覺。教學內容上師生一致認為“系統(tǒng)性”較好。

通過動態(tài)的團隊構成等方式，青年教師們逐步掌握了全部課程內容，使教師們在應對臨時替換其他教師上課時游刃有余；對課程所有內容都非常熟悉，也有助于更好地講授自己所承擔的內容。

2.6 處理

對結果進行處理，即肯定成功方面并堅持，對于未解決問題放到下一個循環(huán)。2008-2011年實踐顯示在維持良好教學秩序等方面取得成效，就一直堅持。2012年開始，在穩(wěn)定教學秩序基礎上，將提升授課內容的系統(tǒng)性、生動性等作為第二個重點。

3 總結

在教學秩序管理機制探索中，本教研室主要基于PDCA循環(huán)與團隊建設相關理論與方法，并取得良好效果。借鑒PDCA循環(huán)，教研室理出了改革的具體思路與步驟，在此基礎上，通過組建教學團隊并形成具體措施，實踐顯示教學團隊方式促使教師們有效兼顧科研與教學工作。

教學團隊建設之所以能夠取得良好效果，核心在于目標明確。任務明確，在制定目標時，特別注意分析教師所處的實際工作環(huán)境，并且同時考慮學生和教師的需求，突出表現在以下幾個方面：一是教師同時承擔科研和教學任務，客觀來講，教師的時間與精力有限，很多教師覺得“分身乏術”，因此AB角、助教提醒等必不可少；二是資深教師由于科研任務更重，無法親自承擔較多授課任務，就通過指導青年教師方式來提升課程質量；三是學生們很期望資深教師的授課、以及提升內容的系統(tǒng)性，因此，資深教師一定親自承擔一部分授課(即使很少)、并且總體上前瞻性地把握課程的系統(tǒng)性。當然，本研究也存在一定的不足之處。教研室只是定性地借鑒了PDCA循環(huán)的基本思路，而并未完全按照PDCA循環(huán)管理的所有細節(jié)要求開展。

[1] 龔雯婷.基于教學管理的高校教學事故規(guī)避策略探索[J]. 產業(yè)與科技論壇, 2016，15(8)：221-222.

[2]陳學敏. 淺議教學管理中的獎與懲[J]. 中國大學教學, 2015，1(7)：94-96.

[3]馮占春.管理學基礎[M].第2版.北京：人民衛(wèi)生出版社.2013.

[4]陳健. 以團隊為基礎的學習在醫(yī)學生批判性思維能力培養(yǎng)中的作用[J]. 浙江醫(yī)學教育, 2015，(3):10-12.

Reformandpracticeofmechanismofteachingordermanagementbasedonestablishingteachingteamsaccordingtobasicteachingorganizations

LIXiaohong,LVJun@,LIChengyue,SUNMei,CHANGFengshui,WANGYing,HAOMo

(School of Public Health, Innovation Center for Social Risk Governance in Health, School of Public Health, Fudan University, Shanghai 200032, China)

勵曉紅(1977-)，女，浙江象山人，博士，副教授。研究方向：衛(wèi)生政策和衛(wèi)生管理

復旦大學本科教學研究及教改激勵項目(編號：2013YB34)

呂 軍lujun@shmu.edu.cn

G642.0

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1672-0024(2017)02-0004-04

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