康濤

【摘要】精算閉門設(shè)計一款產(chǎn)品，全國的網(wǎng)點賣力推銷，你越是老實人越會被忽悠；成為保險客戶后，銷售人員除了催繳保費和加保，沒有興趣和你聯(lián)系；保險出險后理賠困難，你換一家公司發(fā)現(xiàn)買到的還是同質(zhì)化產(chǎn)品。這是市場對產(chǎn)品不創(chuàng)新和用戶體驗差的差評。壽險公司該如何轉(zhuǎn)型？本文從組織結(jié)構(gòu)變革的角度，分析平臺型組織的優(yōu)勢，以及C壽險公司的轉(zhuǎn)型難題和應對策略。

【關(guān)鍵詞】壽險 組織 問題 對策

如果說BAT等平臺組織的成功對壽險公司的沖擊是思維層面的，那四大商業(yè)銀行與BAT的戰(zhàn)略合作，將這種沖擊迅速升級到生存層面。面對壓力各壽險主體都在考慮適應市場的轉(zhuǎn)型方式，下面以C公司為樣本，探討一下組織結(jié)構(gòu)的問題與對策。

一、存在的問題

C公司運行正金字塔的組織結(jié)構(gòu)和按級別分配的收入制度，存在的主要問題是：治理模式?jīng)]有競爭力，員工收入水平低；組織僵化，缺少活力，組織層級多，運行效率低；官僚干部相互擁抱，板結(jié)成小利益體；官僚干部層層扒皮，作業(yè)資源不能全部進入作業(yè)實體；干部員工對上級負責，不對經(jīng)營結(jié)果負責；經(jīng)營層與股東之間的代理關(guān)系愈演成博弈關(guān)系；組織的愿景、使命、價值觀止步于高層，對中層和基層的感召力十分有限?？傊M織金字塔工業(yè)2.0時代重要的成功經(jīng)驗，正在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)時代的巨大的挑戰(zhàn)。

二、變革的阻力

面對社會和市場的巨大變化，C公司董事會有準確的認識和變革的意愿，希望通過變革生存下來，并領(lǐng)先于競爭對手。但是，建立平臺型組織最大難題是中層的自我消滅。因此，各級干部員工呈現(xiàn)出各種不同的表現(xiàn)：高層干部變革意愿強烈，但投鼠忌器，難以面對高速業(yè)務(wù)增長中更換引擎的失敗風險。中層干部本能抵觸變革，希望繼續(xù)維持組織金字塔。中層干部抵觸變革有以下兩點原因：一是不愿升級自身的認知水平，希望以現(xiàn)有的認知維持更長的職業(yè)生涯。二是官僚體制下獲取工資收入加職務(wù)收入較在市場上搏殺獎金更容易?；鶎痈刹亢蛦T工經(jīng)過幾年的劣幣驅(qū)逐良幣效應，剩下的大多數(shù)是安逸員工和新員工，對組織變革敏感度低。

三、應對的策略

平臺型組織簡言之就是大組織、小公司。大組織以契約的方式將文化與機制傳導到小核算體，與小核算體形成一張扁平化的大網(wǎng)，最終實現(xiàn)用戶資源與個性化產(chǎn)品/服務(wù)之間的連通。平臺型組織以能本管理為根，通過激發(fā)人的創(chuàng)造力，釋放組織的活力。C公司要從熟悉的正金字塔組織換道為平臺型組織，必需清晰兩點認識并處理好四種關(guān)系。具體如下：

（一）確立以用戶為中心的經(jīng)營策略

C公司近些年來有兩種提法，一是以客戶為中心；二是以價值、質(zhì)量、隊伍、客戶為中心。其實，兩種提法是同一個基干，第二種更強調(diào)階段任務(wù)。但是，客戶和用戶存在根本區(qū)別?？蛻羰侵纲徺I保險產(chǎn)品/服務(wù)的消費者；用戶是指購買保險產(chǎn)品/服務(wù)，并與公司永遠保持交互，不斷提升產(chǎn)品/服務(wù)價值的消費者。因此，解決保險飽受詬病的產(chǎn)品不創(chuàng)新和用戶體驗差問題的核心在于與用戶保持永遠交互，以用戶為中心。

（二）組織轉(zhuǎn)型的核心在于人的改造

低收入不干活、高收入多干活怎么選擇？在官僚治理結(jié)構(gòu)和按級別分配的制度中，多數(shù)人用行動給前者投票，形成能人少、收入低、效益差的惡性循環(huán)。平臺型組織資源整合的目標就是要把壓制的生產(chǎn)力釋放出來，讓每個人面對市場，讓用戶成為員工的領(lǐng)導。以變革后的培訓部舉例，培訓銷售人員不再是任務(wù)而是收入來源，培訓部需要和銷售人員保持交互，了解準確的需求，并快速提供或迭代產(chǎn)品/服務(wù)，即所謂的人單合一。培訓部內(nèi)部結(jié)構(gòu)不再是固定的，會根據(jù)銷售人員的需求臨時組織公司內(nèi)外的培訓力量，即所謂的按單聚散。

（三）處理好集中與分散的關(guān)系

正金字塔組織的優(yōu)勢在于集中力量辦大事，平臺型組織的優(yōu)勢在于活力和創(chuàng)造。那么，在組織的運行中應如何選擇？從互聯(lián)網(wǎng)演進歷程看，未來是一個多樣和標準并存的時代，也就是說集中的會更集中，分散的會更分散。比如C公司的企業(yè)文化與分配機制、平臺底層IT架構(gòu)、平臺底層運行邏輯等應是集中的；共同的、簡單的、重復的、標準的業(yè)務(wù)應是集中的，例如財務(wù)、運營、采購；個性化產(chǎn)品/服務(wù)應該是分散的，例如產(chǎn)品、營銷、培訓。從整體上看，規(guī)則制定層是集中的，規(guī)則執(zhí)行層是分散的，即所謂集中決策、分散經(jīng)營。

（四）處理好流程化與信息化的關(guān)系

C公司的部門按照職能劃分，每個部門都有IT技術(shù)支持它的流程，并形成各自的數(shù)據(jù)庫和應用程序。但是用戶的保單是打穿各個部門的，這就要求公司將不同部門的功能根據(jù)用戶的要求連接在一起，即所謂的流程。流程通暢與否的核心在于組織形式、連接機制、人的磨合程度。組件打磨不好，即使上馬先進的ERP，也未必可以取得好的效果。實踐案例中有眾多以ERP主導公司轉(zhuǎn)型失敗的案例，究其原因在于ERP流程與公司的組織形式不匹配，即使是以創(chuàng)新聞名的海爾也在由職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為流程型網(wǎng)絡(luò)的過程中，走了彎路。

（五）處理好在冊員工與在線員工的關(guān)系

組織轉(zhuǎn)型必須面對人員整合重組的問題。C公司現(xiàn)有五千多名內(nèi)勤，兩萬多名外勤，平臺型組織的邏輯注定公司只能保有少量在冊員工，其他人員轉(zhuǎn)為在線員工，或淘汰出局。在冊員工以資源接口形式存在，比如產(chǎn)品設(shè)計人員可以連接社會上的設(shè)計人員共同設(shè)計一款成功的產(chǎn)品，他對公司來說就是一個資源接口，他的收入來自產(chǎn)品銷售額的提點。在線員工以小微或工作室形式存在，比如培訓部可以成立內(nèi)部小微，會計可以成立個人工作室，為C公司和社會其他公司提供服務(wù)，他是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營體。

（六）處理好線上與線下的關(guān)系

受益于友邦保險的代理人制度，壽險行業(yè)長期奉行組織發(fā)展的理念，取得了巨大的成就，但同時也暴露出從業(yè)人員普遍素質(zhì)低收入低、運作成本高效率低浪費多的問題。隨著科技的發(fā)展和社會的變化，以組織發(fā)展為綱面臨巨大挑戰(zhàn)，以社區(qū)營銷為代表的城鎮(zhèn)化方式嶄露頭角。社區(qū)分為線下居民小區(qū)和線上網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，一個以物理形式聚集，一個以興趣聚集，線上和線下可以運行不同的組織形式并相互影響。公司僅需規(guī)定獲取什么用戶群，開發(fā)出什么樣的市場，獲取什么樣的報酬，不必使用同一款基本法進行約束。

四、結(jié)束語

平臺型組織是時代的產(chǎn)物，跨界與融合的資源整合代表市場的方向。DNA圖譜、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)勢必會量化每個人的數(shù)據(jù)，以風險精準定價一定能成為現(xiàn)實。電子游戲里及時反饋、榮譽排名、社交動力等理念的引入，一定能量化勞動與收入的關(guān)系，從而推動更加純樸的保險消費。這一切都需要繁榮的個體，需要從改變公司的組織結(jié)構(gòu)開始。