裴亞楠

摘 要：本文探討了多元化經(jīng)營的研究現(xiàn)狀，通過三種不同類型的多元化案例，剖析旅游企業(yè)多元化經(jīng)營面臨的制約因素，提出旅游企業(yè)多元化經(jīng)營的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；多元化；綜述；戰(zhàn)略；模式

旅游業(yè)的相關(guān)行業(yè)關(guān)聯(lián)性較強，行業(yè)利潤率普遍較低，季節(jié)性、行業(yè)易損性強，使得其天生具有借多元化實現(xiàn)增強企業(yè)競爭力、規(guī)避風(fēng)險、提高利潤的動機(jī)。1957年Anosff研究了“多元化”動機(jī)和價值效應(yīng)，使其成為戰(zhàn)略管理中的研究熱點[1]。一些西方大公司紛紛通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)跨行業(yè)、跨地域和跨市場的擴(kuò)張，多元化戰(zhàn)略也成了全球企業(yè)青睞的成長模式。然而多元化戰(zhàn)略一直是一個備受爭議的話題。20世紀(jì)70年代后期，西方企業(yè)“歸核化”發(fā)展，顯示了多元化戰(zhàn)略在實際操作中面臨的困境。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國也在20世紀(jì)末，掀起了多元化發(fā)展浪潮。一些旅游企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略上進(jìn)行了多種嘗試，不乏一些多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)資金鏈斷裂、陷入經(jīng)營困境的案例，那么旅游企業(yè)該不該多元化、該進(jìn)行何種形式的多元化成為了亟需解決的問題。

1.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念

隨著學(xué)者對多元化的不斷的探索和深入，多元化戰(zhàn)略的概念也越來越豐富。Rumelt指出多元化作為一種戰(zhàn)略，就是企業(yè)結(jié)合自身的資源、能力、技術(shù)以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，形成與原來活動相關(guān)聯(lián)或無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略[2]。Pitt等指出元化戰(zhàn)略是公司同時參與各種不同業(yè)務(wù)[3]。國內(nèi)多元化定義研究起步較晚，且大多延續(xù)國外現(xiàn)有的研究成果?？禈s平等認(rèn)為多元化是企業(yè)同時在不同的兩個或者以上的行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營獲得，強調(diào)行業(yè)的多樣性[4]。尹文蘭認(rèn)為戰(zhàn)略不僅是一種靜態(tài)的經(jīng)營方式，也是一種動態(tài)的成長行為，前者強調(diào)企業(yè)經(jīng)營多個業(yè)務(wù)，后者強調(diào)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略行為[5]。綜上所述，學(xué)者根據(jù)不同的研究目的對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了多種的定義，由于多元化過程的復(fù)雜性，很難做出一個統(tǒng)一的、無爭議的嚴(yán)格定義。筆者認(rèn)同Rumelt和康榮平的觀點，根據(jù)不同的研究目的來定義多元化。因此，筆者認(rèn)為多元化是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，多元化其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展現(xiàn)狀

在大眾旅游時代，人們出游選擇日漸個性化，旅游消費也呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營是一個必然趨勢。學(xué)術(shù)界對于旅游企業(yè)多元化的關(guān)注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻(xiàn)總量已經(jīng)達(dá)到272篇，其中成果較高的兩年為2012 -2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右。縱觀國內(nèi)外旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究，其范圍主要集中在旅游這一特殊行業(yè)該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。王彩萍、徐洪罡以2001-2006年旅游上市公司為樣本進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示多元化經(jīng)營的旅游企業(yè)在盈利能力方面優(yōu)于非多元化經(jīng)營企業(yè)[6]。龐曉萍以2005-2013年中國旅游類上市公司為樣本，探討了不同層次社會網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系 [7]。研究方法以定量研究為主，定性分析方法應(yīng)用較少。通過文獻(xiàn)梳理，筆者發(fā)現(xiàn)大部分研究是基于對相關(guān)變量進(jìn)行維度劃分，進(jìn)而提出研究假設(shè)與理論模型。針對旅游企業(yè)的研究，基本上是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類型以及該類多元化對企業(yè)經(jīng)營績效影響的相關(guān)分析、方差分析及回歸分析等。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內(nèi)容分析法等，多是研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對企業(yè)經(jīng)營績效[8]的影響。國內(nèi)旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)績效的研究并不是很多，目前主要的研究內(nèi)容集中在多元化程度、類型與企業(yè)績效的關(guān)系上，研究結(jié)果的不同取決樣本、變量的不同。蘇燕以A股旅游上市公司2006年至2011年連續(xù)數(shù)據(jù)為樣本，通過研究表明旅游上市公司歸核化程度與企業(yè)績效顯著正相關(guān)，歸核化程度越高，經(jīng)營績效越好[9]。張玉蘭對2009年至2013年的旅游上市公司的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行實證分析，發(fā)現(xiàn)多元化熵指數(shù)對上市公司經(jīng)營績效有著積極的正向影響。還有一些學(xué)者則認(rèn)為旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有影響[10]。劉曉燕以2006年深滬兩市15家旅游上市公司為例，用熵指數(shù)、赫芬達(dá)爾指數(shù)、專業(yè)化比率度量多元化程度，用凈資產(chǎn)收益率與主營業(yè)務(wù)收入増長率度量企業(yè)績效，發(fā)現(xiàn)多元化程度對企業(yè)績效影響不顯著[11]。筆者認(rèn)為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學(xué)者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對績效的影響，主要側(cè)重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績效的度量是傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，研究方法也是簡單的比較分析。

3.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

3.1以核心技術(shù)和市場資源為主導(dǎo)的多元化

上海錦江集團(tuán)的多元化經(jīng)營第一個特點就是圍繞自己的核心技術(shù)展開產(chǎn)品多元化，集團(tuán)通過充分發(fā)揮核心技術(shù)的潛能，盡量覆蓋其所在行業(yè)范圍內(nèi)的所有產(chǎn)品服務(wù)鏈。多元化戰(zhàn)略主要通過以下三種方式實現(xiàn)：（1）以核心技術(shù)為主導(dǎo)的多元化。上海錦江集團(tuán)的核心技術(shù)是飯店管理技術(shù)，早在80年代集團(tuán)就已經(jīng)確立了它在酒店管理方面的優(yōu)勢。集團(tuán)下屬企業(yè)錦江集團(tuán)國際管理公司在吸取國外先進(jìn)管理經(jīng)驗的同時，結(jié)合自己的經(jīng)驗，規(guī)范了飯店管理技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)，形成了錦江集團(tuán)飯店管理模式。憑借該核心技術(shù)，集團(tuán)先后發(fā)展了多個地區(qū)性酒店管理公司，管理技術(shù)輸出地域已覆蓋上海、北京、昆明、哈爾濱、唐山等城市，管理的飯店和商務(wù)樓已達(dá)50多家，約13598間客房，大多數(shù)飯店和商務(wù)樓的管理水平已居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的前列。在錦江集團(tuán)的多元化過程中，錦江集團(tuán)不斷圍繞自己的酒店管理這一核心技術(shù)，向各種相關(guān)業(yè)務(wù)拓展。1996年，錦江集團(tuán)又開發(fā)了自己的經(jīng)濟(jì)型飯店品牌“錦江之星”，使集團(tuán)的酒店產(chǎn)品從高檔市場拓寬到了經(jīng)濟(jì)型市場。（2）以市場需求為核心的多元化。錦江集團(tuán)不僅以管理公司的技術(shù)為核心發(fā)展自己的多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且還結(jié)合集團(tuán)的客源市場向其他業(yè)務(wù)拓展。上海錦江集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是酒店管理，其主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)，還需要相應(yīng)的配套物業(yè)管理，針對這一客源市場的需求，錦江集團(tuán)開發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓(xùn)中心。（3）其他多元化發(fā)展。集團(tuán)立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。向前，集團(tuán)涉足旅游業(yè)的上游行業(yè)，為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團(tuán)的旅游有限公司；向后拓展，建立了上海錦江國際酒店物品有限公司。除了以上的多元化發(fā)展方式，我們在錦江集團(tuán)的業(yè)務(wù)中還可以看到復(fù)合多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。例如：在錦江集團(tuán)的資產(chǎn)中，還有房地產(chǎn)公司、廣告公司等等與集團(tuán)核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的公司資產(chǎn)。endprint

3.2以集團(tuán)資源為主導(dǎo)的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團(tuán)的多元化發(fā)展是以集團(tuán)資源為基礎(chǔ)，打造合理科學(xué)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。北京首都旅游集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組過程中，已經(jīng)形成了有機(jī)的、具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。（1）產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。在集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，第一步是重組集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)，打造堅實的旅游主業(yè)。集團(tuán)的核心企業(yè)首旅股份通過控股收購神舟國旅集團(tuán)；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優(yōu)化了集團(tuán)的飯店業(yè)務(wù)，避免了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競爭；對下屬企業(yè)首旅汽車集團(tuán)的資產(chǎn)重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關(guān)聯(lián)度較高的多元化業(yè)務(wù)。（2）以旅游業(yè)為關(guān)聯(lián)的多元化。在多元化擴(kuò)張過程中，北京首都旅游集團(tuán)以集團(tuán)已有的核心市場為主導(dǎo)，向外拓展集團(tuán)的經(jīng)營范圍，將集團(tuán)的多元化經(jīng)營方向定位在開發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)不斷募集資金投資高科技公司、開發(fā)面向旅游的高科技項目，共投資參股了三個科技公司：深圳清華同方股份有限公司、清華同方人工環(huán)境有限公司、北京新北高教育科技有限公司。（3）其他多元化。集團(tuán)在重點發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)的同時，還積極立足企業(yè)優(yōu)勢資產(chǎn)基礎(chǔ)，開發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動效益的新的高利潤空間會展業(yè)。北京展覽館是首旅股份下屬的北京市北展展覽公司的主要資產(chǎn)，是首旅股份利潤的重要來源。首旅股份對展覽館進(jìn)行了全面改造和擴(kuò)建，擴(kuò)大展覽館面積，提高設(shè)備設(shè)施質(zhì)量。除了以上業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)外，我們在首旅集團(tuán)的資產(chǎn)中，還可以看到一些與集團(tuán)主要業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)，這是在轉(zhuǎn)制和組建集團(tuán)前，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

3.3以集團(tuán)復(fù)合多元化

中糧集團(tuán)主要經(jīng)營領(lǐng)域是糧食加工，在此基礎(chǔ)上開始了集團(tuán)的從經(jīng)貿(mào)流通領(lǐng)域向?qū)崢I(yè)化發(fā)展的過程，現(xiàn)在集團(tuán)的全部實業(yè)項目劃分為糧食油脂加工，農(nóng)副產(chǎn)品種植養(yǎng)殖，酒、飲料生產(chǎn)，工業(yè)食品加工、包裝、倉儲運輸，酒店經(jīng)營和物業(yè)開發(fā)八個系列。而集團(tuán)下屬企業(yè)凱萊國際酒店集團(tuán)所經(jīng)營的飯店業(yè)務(wù)與中糧集團(tuán)的核心領(lǐng)域糧食加工沒有技術(shù)或市場相關(guān)性，屬于集團(tuán)的復(fù)合多元化發(fā)展業(yè)務(wù)。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術(shù)，凱萊國際酒店集團(tuán)在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，凱萊國際酒店集團(tuán)的發(fā)展速度也逐漸放緩。

4.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在的問題及對策

企業(yè)實施多元化經(jīng)營后規(guī)模擴(kuò)大，涉足的產(chǎn)業(yè)、部門和業(yè)務(wù)產(chǎn)品增多，運營管理難度隨之加大，對企業(yè)的資金、技術(shù)實力及管理能力提出較大挑戰(zhàn)。一般來講，旅游企業(yè)實施多元化經(jīng)營面臨的制約因素主要有：一是對旅游企業(yè)品牌產(chǎn)生不利影響。像錦江國際集團(tuán)的“錦江”是國內(nèi)著名品牌，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入相關(guān)度不大的領(lǐng)域時，新產(chǎn)品對企業(yè)原有品牌價值的分享可能會影響主業(yè)所創(chuàng)立的品牌基礎(chǔ)，容易讓人產(chǎn)生質(zhì)疑。在多元化初期，企業(yè)需要花費更多精力培育新進(jìn)行業(yè)，旅游主業(yè)會受到一些影響，對品牌的拓展不利，還會弱化原有品牌的影響力。二是弱化企業(yè)的核心競爭力。例如首旅以專門從事旅行社業(yè)為主，在取得一定規(guī)模后，業(yè)務(wù)拓展至旅游交通（旅游汽車），將會強化企業(yè)的核心能力。但是如果進(jìn)入高科技等領(lǐng)域，則與先前的核心能力沒有直接相關(guān)關(guān)系，企業(yè)對低度關(guān)聯(lián)行業(yè)了解較少，對下屬意見的依賴性提高，將會帶來一系列新的管理問題。由于對各種條件不十分了解，容易盲目決策和模糊決策，造成組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，增大經(jīng)營失控的風(fēng)險，而且企業(yè)資源與資金被分?jǐn)偟蕉囗棙I(yè)務(wù)中，可能會削弱原有的核心競爭力，而新的核心競爭力難以培育起來。三是過度投資。旅游企業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)選擇時往往傾向進(jìn)入高收益、高需求、有良好發(fā)展前景的行業(yè)，目的是通過“抽肥補瘦”，將經(jīng)濟(jì)效益好的項目利潤補貼到效益增長較慢的旅游主業(yè)中，使企業(yè)總體效益保持一定的增長率。但是在進(jìn)入完全陌生的行業(yè)時，必須付出一定的時間成本才能夠適應(yīng)新市場的需求，并且需要企業(yè)擁有足夠的資本打破進(jìn)入壁壘，渡過市場適應(yīng)期。而且企業(yè)進(jìn)入不相關(guān)的陌生領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，勢必削弱旅游主業(yè)的發(fā)展勢頭，尤其是旅游行業(yè)本身波動性較大，競爭十分激烈，稍微放松就可能失去競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)沒有足夠的資本支付在新領(lǐng)域的學(xué)習(xí)成本，難以渡過新領(lǐng)域的市場適應(yīng)期，這時很可能導(dǎo)致企業(yè)一方面在主業(yè)上失去競爭優(yōu)勢，被競爭對手超越。同時在新的行業(yè)也不具備競爭優(yōu)勢，一旦出現(xiàn)失誤，整個企業(yè)的后果也就不堪設(shè)想。

旅游企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，案例企業(yè)都經(jīng)歷了選擇、實施和規(guī)避風(fēng)險的慎重抉擇，筆者總結(jié)特點如下：從上述企業(yè)在發(fā)展過程中都用了相當(dāng)長的時間進(jìn)行單一經(jīng)營，在逐漸累積了實力和經(jīng)驗后，為分散單一主業(yè)的風(fēng)險、獲得更大的成長空間，選擇進(jìn)入具有較好發(fā)展前景、利潤豐厚的相關(guān)聯(lián)行業(yè)，在發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)的同時，仍然將主業(yè)放在首位，專注主業(yè)的發(fā)展。重視品牌形象塑造及其延伸效應(yīng)。上述企業(yè)都十分重視品牌形象塑造，在主業(yè)做好做精的同時，傾力打造品牌，利用品牌延伸效應(yīng)，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它們大都從建設(shè)初期開始就非常注重品牌形象的塑造與宣傳，秉承“以旅游養(yǎng)旅游”的理念，通過提供旅游產(chǎn)品。樹立企業(yè)的社會形象，建立信譽基礎(chǔ)，為實行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化奠定基礎(chǔ)。以上三個企業(yè)都是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度逐漸進(jìn)入新行業(yè)。戰(zhàn)略研究理論認(rèn)為，多元化經(jīng)營的成功概率與企業(yè)實施多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。也就是說，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一般都是盡量使多元化產(chǎn)業(yè)之間保持較高程度的關(guān)聯(lián)性，然后逐漸向相關(guān)度較低的領(lǐng)域擴(kuò)展，案例企業(yè)成功實現(xiàn)多元化的范例也驗證了這一點，首先圍繞主業(yè)進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營，經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定發(fā)展并獲得一定規(guī)模后，再拓展至與主業(yè)關(guān)聯(lián)程度較低的產(chǎn)業(yè)，最后逐漸走向不相關(guān)多元化經(jīng)營。

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