陳浩

摘要：在國家推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、保險公司競爭全面進入相持階段的背景下，保險公司依賴資源投入和行政驅(qū)動的發(fā)展模式，邊際效應(yīng)不斷遞減。本文探索將市場機制引入保險公司內(nèi)部，通過內(nèi)部企業(yè)化的財務(wù)管理模式，讓最小業(yè)務(wù)單元直接面對市場，在市場壓力下激發(fā)巨大的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率和盈利水平。

關(guān)鍵詞：保險公司；財務(wù)管理模式；內(nèi)部企業(yè)化

當(dāng)前，經(jīng)濟新常態(tài)與保險在國家治理體系中的作用提升相互融合，行業(yè)快速發(fā)展與保險業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革形成交匯，市場競爭白熱化與自身轉(zhuǎn)型升級的矛盾交織疊加，形勢更加復(fù)雜，挑戰(zhàn)日益增多。保險公司必須以創(chuàng)新驅(qū)動為引領(lǐng)，以轉(zhuǎn)型升級為主線，在關(guān)鍵領(lǐng)域重點突破，才能牢牢把握發(fā)展主動權(quán)。目前，保險公司財務(wù)管理工作還比較薄弱，全面預(yù)算管理不夠深入，未能充分發(fā)揮財務(wù)政策的導(dǎo)向作用。如何優(yōu)化財務(wù)管理模式，激發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元潛能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與績效提升協(xié)調(diào)推進，成為關(guān)乎保險公司當(dāng)前發(fā)展的重要問題。

一、保險公司財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題分析

（一）預(yù)算管理不夠全面

按照不同責(zé)任中心進行預(yù)算考核的全面預(yù)算架構(gòu)尚未完全建立起來，管理相對粗放，核算精細化程度不高，對展業(yè)一線最小核算單元的考核主要集中在保費收入項目，資產(chǎn)負債類以及利潤類項目考核不足。

（二）全員參與度不夠

預(yù)算主要由財務(wù)部門編制的現(xiàn)狀仍未得到根本改觀，全員參與預(yù)算的意識還需進一步加深、加強，最小核算單元經(jīng)營效益意識有待提升，發(fā)展主體缺位，內(nèi)生動力不足。

（三）評價體系不完善

預(yù)算執(zhí)行分析的時效性有待提高，最小業(yè)務(wù)單元之間經(jīng)營狀況難以客觀公正地進行評價，迫切需要相關(guān)維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行投入產(chǎn)出分析和資源使用效益評價，輔助決策支持能力有待提升。

二、內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的作用

（一）驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展

通過實現(xiàn)內(nèi)部市場化運作，從原來的核算到市分公司劃小核算到縣支公司，進一步縱深核算到縣支公司的每個營銷職場，客觀評價最小業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況。依托建立的客觀、公正的績效考核指標體系與激勵機制，對小核算單元經(jīng)營狀況進行評價，促進最小業(yè)務(wù)單元適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化，調(diào)整和優(yōu)化險種結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展風(fēng)險型和期交業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)內(nèi)在價值。

（二）提高經(jīng)營效益

將公司最小業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活動納入預(yù)算管理，通過全面預(yù)算考核、全員參與、全過程控制等多方位的預(yù)算管理手段，逐步建立以實現(xiàn)公司價值最大化為目標，以利潤考核為中心，以獎懲分明的考核政策為保證，以先進信息系統(tǒng)為依托，滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等方式相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。建立與盈余相掛鉤的市場機制，充分發(fā)揮費用政策的杠桿作用，優(yōu)化資源配置，加強成本管控，最終實現(xiàn)以較少的資源創(chuàng)造出較高的市場價值，促進公司轉(zhuǎn)型升級。

（三）提供決策支持

以公司戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，逐步形成以利潤為導(dǎo)向，在資源投入與成本管控、短期利益與長期利益、公平與效率、集中管理與激活基層之間取得平衡。建立以收、支、利重要指標為主要內(nèi)容的最小業(yè)務(wù)單元指標體系，輔以保證實施效果的分類分級績效考核辦法，為系統(tǒng)內(nèi)部資源分配提供依據(jù)，有利于公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和經(jīng)營績效的提高，為公司經(jīng)營管理提供決策信息支持。

（四）培養(yǎng)管理人員

通過最小業(yè)務(wù)單元的成本核算，從源頭上開始精細化核算，實現(xiàn)公司精細化管理的目標，促進系統(tǒng)內(nèi)部上下級公司之間、公司內(nèi)部各部門之間明確各自的職責(zé)和工作目標，做到權(quán)責(zé)分明。建立與盈余相掛鉤的市場機制，讓更多的銷售一線營銷經(jīng)理參與到公司的經(jīng)營管理之中，激發(fā)內(nèi)生發(fā)展的巨大潛力，提升最小業(yè)務(wù)單元自主經(jīng)營意識，實現(xiàn)保險公司持續(xù)發(fā)展。

三、實施內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的相關(guān)建議

（一）定義最小核算單元，實現(xiàn)全面預(yù)算管理

從公司總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，結(jié)合年度發(fā)展計劃，通過有效的預(yù)算管理，使經(jīng)營管理活動標準量化、科學(xué)化、合理化，提高公司整體經(jīng)營管理水平。將財務(wù)預(yù)算制管理和分單元的核算機制向縱深推進，落實到基本的運作單元，讓每個經(jīng)營單元成為獨立核算主體，自我規(guī)劃、管理、核算和發(fā)展。建立由這些小的單元在公司內(nèi)部相互進行競爭的機制，使每一個最小業(yè)務(wù)單元都可以參與到公司經(jīng)營中，深層激發(fā)各層級干部員工的創(chuàng)造力和想象力。

（二）打造完整的KPI指標體系，分類評價經(jīng)營狀況

將基層經(jīng)營單位作為利潤中心，分渠道、項目、地區(qū)分析追蹤，構(gòu)建清晰的數(shù)據(jù)儀表盤，讓各層級管理人員了解到真實、及時的數(shù)據(jù)。建立完整的KPI指標體系，將核心指標與績效考核、職能指標考核合理掛鉤，以“盈余=創(chuàng)費-支出”的絕對指標，總覽各經(jīng)營單位收支配比，以比值及增長率指標分析公司的投入產(chǎn)出效益，多維度、多角度細化查找公司資源消耗及管理執(zhí)行中的主要問題，為管理層提供有效的輔助決策支持。

（三）強化評價結(jié)果運用，不斷優(yōu)化資源配置

將KPI指標分析結(jié)果與資源配置有機結(jié)合，讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用，在考慮實際需求的基礎(chǔ)上，優(yōu)先向經(jīng)濟效益好、盈利增長空間大的業(yè)務(wù)單元傾斜。構(gòu)建最小業(yè)務(wù)單元資源配置模型，制訂經(jīng)營場所及設(shè)備配置的標準化配置清單以及與分類分級考核結(jié)果掛鉤的差異化配置方案。最終使公司發(fā)展動能轉(zhuǎn)到行政與市場、要素與創(chuàng)新協(xié)同驅(qū)動上來，實現(xiàn)公司盈余最大化。

四、結(jié)束語

綜上所述，充分發(fā)揮內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的應(yīng)用價值，對保險公司經(jīng)營管理產(chǎn)生著極其深遠的影響。因此，保險公司要結(jié)合自身發(fā)展的實際情況，深化全面預(yù)算管理，逐步構(gòu)建對利潤的全過程管理機制，讓最小業(yè)務(wù)單元在市場壓力下激發(fā)巨大的創(chuàng)造力。同時，強化執(zhí)行過程監(jiān)控與執(zhí)行結(jié)果考核，優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，提升經(jīng)營管理精細化水平，促進保險公司持續(xù)、健康發(fā)展。

（作者單位：中國人壽保險股份有限公司江蘇省分公司）endprint