錢敏　田娟娟　文啟湘

內(nèi)容摘要：本文基于價值鏈視角，對我國實體百貨業(yè)商業(yè)模式及創(chuàng)新進行分析，指出百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價值鏈活動對客戶價值主張、核心資源、相關(guān)方流程及盈利模式的創(chuàng)新。并對我國百貨業(yè)聯(lián)營模式現(xiàn)存問題進行分析，提出我國實體百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)遵循基于價值模塊和界面規(guī)則二者相結(jié)合的商業(yè)模式變革路徑，建立一種價值鏈延展及分拆相結(jié)合的商業(yè)模式，實現(xiàn)價值鏈整體協(xié)同。

關(guān)鍵詞：百貨業(yè) 價值鏈 聯(lián)營模式 商業(yè)模式創(chuàng)新

引言

過去在產(chǎn)銷分離、先產(chǎn)后銷的價值鏈中，實體百貨業(yè)作為商品流向消費者的重要平臺與關(guān)鍵節(jié)點，在商品流通過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，電商帶來的“去中介化”效應(yīng)對我國以聯(lián)營商業(yè)模式主導的實體百貨業(yè)造成了較大的沖擊，大大改變了我國百貨業(yè)的傳統(tǒng)價值鏈，實體百貨業(yè)出現(xiàn)了前所未有的“閉店潮”。2015年萬達百貨在我國各地關(guān)閉了46家店，百盛關(guān)閉了9家，而NOVO百貨則早已退出上海及武漢市場，2016年甚至被稱為“閉店年”，我國實體百貨業(yè)陷入前所未有的困境。根據(jù)《2016年一季度零售上市公司營收排行榜》中顯示，46家百貨公司平均凈利率僅為2.84%，低于2015年全年5.64%的平均盈利水平，在統(tǒng)計的45家企業(yè)中，76%以上的企業(yè)出現(xiàn)凈利下降?！?016年前三季度零售上市公司營收排行榜》顯示，百貨、購物中心行業(yè)的凈利潤同比下降23.91%。

曾有學者對于我國百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進行了大量研究，有些學者主要通過聯(lián)營模式的利弊來研究百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，也有些學者將百貨業(yè)商業(yè)模式納入零售業(yè)商業(yè)模式中，研究零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。研究結(jié)果可以分為：第一，百貨業(yè)商業(yè)模式的利弊及創(chuàng)新研究，主要針對百貨業(yè)新的消費環(huán)境及市場環(huán)境對百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及改革路徑進行研究。學者們從業(yè)態(tài)變異視角對我國百貨業(yè)聯(lián)營模式下的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤來源、盈利能力及運營潛力進行分析，指出聯(lián)營模式弊端已經(jīng)日益顯現(xiàn)，百貨店自營已經(jīng)成為新的模式，認為面對我國百貨業(yè)商業(yè)模式的困惑，體驗營銷和服務(wù)優(yōu)勢可指導百貨業(yè)走出困境，要建立圍繞顧客體驗創(chuàng)新的商業(yè)模式，也可以向購物中心、奧特萊斯模式進行創(chuàng)新。第二，我國零售業(yè)商業(yè)模式改革。黃國雄等學者從流通過程的價值實現(xiàn)角度提出了零售業(yè)要通過加強供應(yīng)鏈管理來加快流通速度，推動產(chǎn)業(yè)組織整體再造的新式路徑，構(gòu)建出服務(wù)供應(yīng)鏈運作模式的2×2決策矩陣，并提出未來我國零售業(yè)商業(yè)模式方向是一種基于產(chǎn)業(yè)鏈的多平臺模式。

2016年11月2日國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，意見指出我國實體零售業(yè)要通過加強供應(yīng)鏈管理，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代建立新的零供關(guān)系，實現(xiàn)零售業(yè)實體的供給側(cè)改革。通過以上文獻回顧我們可以發(fā)現(xiàn)，在研究百貨業(yè)商業(yè)模式改革時，學者們從聯(lián)營模式的利弊以及對零售業(yè)進行商業(yè)模式改革方向研究較多，但是新常態(tài)下，實體百貨業(yè)的價值鏈受到較大沖擊，因此從價值鏈視角進行百貨業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新是十分必要的。

價值鏈視角下我國實體百貨業(yè)商業(yè)模式分析

（一）價值鏈與商業(yè)模式

波特認為價值鏈是企業(yè)價值創(chuàng)造的動態(tài)過程，這個過程由那些互不相同卻又相互聯(lián)系的經(jīng)營活動組成，包括基本活動和支持活動。商業(yè)模式是一個關(guān)于制度安排的有效集合，這個集合將企業(yè)價值鏈上的所有價值活動及全體相關(guān)方進行有效整合，因此可以將商業(yè)模式看作是企業(yè)關(guān)于價值鏈的一個函數(shù)，它的本質(zhì)就是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯（高闖、關(guān)鑫，2006）。根據(jù)Alexander Osterwalder提出的商業(yè)模式九要素及原磊（2007）提出的商業(yè)模式“3-4-8”構(gòu)成體系，本文將商業(yè)模式總結(jié)為由客戶價值主張、盈利模式、核心資源及相關(guān)方流程構(gòu)成的有效組合，如圖1所示。

客戶價值是價值鏈的價值主張，根據(jù)波特的企業(yè)價值鏈，價值鏈的每一環(huán)節(jié)都是為企業(yè)服務(wù)的，承載了消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)通過生產(chǎn)和傳遞價值來獲得利潤。

盈利模式主要解決企業(yè)獲取利潤的問題，包括企業(yè)的收入來源及成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)只有將承載價值的商品和服務(wù)傳遞給消費者，才能夠獲得收入。企業(yè)在價值鏈活動中不論是基礎(chǔ)活動還是輔助活動都需要投入人力、物力和資金，它們共同構(gòu)成盈利模式中的成本結(jié)構(gòu)。

核心資源主要指企業(yè)自身的資源及能力，作為企業(yè)價值鏈中的內(nèi)部價值鏈，是企業(yè)價值鏈以及商業(yè)模式的核心環(huán)節(jié)，主要包括企業(yè)的核心資源及關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

相關(guān)方流程指企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的主體，與相關(guān)關(guān)系的主體之間的銜接流程，包括顧客、下游渠道商、上游生產(chǎn)商及渠道商。企業(yè)的相關(guān)方流程作為外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈共同構(gòu)成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

（二）價值鏈視角下我國百貨業(yè)聯(lián)營模式

隨著實體百貨業(yè)的快速擴張，聯(lián)營成為我國實體百貨業(yè)的主要經(jīng)營模式，份額高達80%，遠遠超過了日本美國等發(fā)達國家的比例。

聯(lián)營模式指百貨店與品牌供貨商根據(jù)合同訂立權(quán)利和義務(wù)，百貨店為品牌商提供經(jīng)營場地及綜合服務(wù)，各自獨立經(jīng)營（杜方敏、吳泗宗，2012）。聯(lián)營模式下，百貨業(yè)主要采用 “通道費盈利模式”，百貨店向品牌商收取通道費和一定比例的銷售額作為自己的收益。聯(lián)營模式下的百貨業(yè)價值鏈如圖2所示，價值鏈的基本活動主要是招商和運營管理，支持活動主要是招商運營人才的培養(yǎng)及POS系統(tǒng)的研發(fā)維護，價值主張是通過收取高額通道費獲取高額利潤。

在這樣的價值鏈活動下，實體百貨業(yè)商業(yè)模式要素為：

客戶價值主張。聯(lián)營模式下，百貨店通過招商方式引入國內(nèi)外知名品牌，在百貨店內(nèi)設(shè)置品牌專柜吸引高端消費者滿足他們的品牌需求。但隨著百貨店的日益擴張，百貨店成為產(chǎn)品銷售的重要平臺，為消費者提供各類產(chǎn)品及服務(wù)。百貨店以商品及服務(wù)作為價值載體，依靠商品的使用價值實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移，同時消費者在消費過程中獲得附加價值，如品牌價值等。

核心資源。聯(lián)營模式下，百貨業(yè)的核心資源指百貨店的聚客能力和交易平臺功能，核心業(yè)務(wù)是品牌招商管理和經(jīng)營管理。自營模式下，實體百貨業(yè)是分部門開展經(jīng)營管理，按照不同的商品特性將百貨店分成若干商品經(jīng)營部門，各個部門開展獨立經(jīng)營及核算，從而保證服務(wù)及經(jīng)營的專業(yè)性，因此這種模式下百貨店的核心能力為分部門管理。但是聯(lián)營模式下，百貨店采用保底抽成的結(jié)算方法，雖然大大降低了百貨店的經(jīng)營風險和運營成本，但這種商業(yè)模式卻弱化了百貨店的核心能力，使百貨店的主營業(yè)務(wù)從經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向品牌招商管理。endprint

相關(guān)方流程。聯(lián)營模式大大縮短了我國百貨業(yè)的相關(guān)方流程，百貨店只需要通過招商形式將專柜引入，不負責商品的采購及庫存，品牌商利用百貨店銷售平臺將產(chǎn)品銷售給顧客，如圖3所示。

盈利模式。聯(lián)營模式下，百貨店不是從購買與銷售的差價中獲取利潤，而是向品牌供貨商收取傭金及場地使用費、物業(yè)管理費等租金獲得收入。聯(lián)營模式的百貨店主要利潤來源為：高銷售額[中高價格（比較重要）]+ 低流通費用（比較重要）+高其他收入（比較重要）（李飛等，2013）。但是在買方市場下，通過提高銷售價格來獲取高額利潤的方式已經(jīng)行不通，因此百貨店便通過降低流通費用及收取高額其他收入來提升利潤。首先，百貨店將零售環(huán)節(jié)的諸多營業(yè)費用轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。其次，百貨店利用平臺優(yōu)勢向供應(yīng)商收取高額費用，如進場費和促銷費等。最后百貨店通過聯(lián)營模式低成本或無成本占用供貨商資金供自己使用。

我國實體百貨業(yè)聯(lián)營模式現(xiàn)存問題

（一）客戶價值主張無法滿足“消費升級”需求

隨著80、90后成為消費主力，我國消費者的消費喜好和消費習慣發(fā)生了很大變化。新的消費群體追求時尚和個性，偏好超前消費，具有高度互聯(lián)網(wǎng)化的特征。聯(lián)營模式下，為了提升聚客能力和獲取高額利潤，百貨店不斷擴張，并不斷引入國內(nèi)外知名品牌，導致我國百貨業(yè)呈現(xiàn)“千店一面”的現(xiàn)象。一些區(qū)域代理商為了提升自己的銷售額，會在同區(qū)域的眾多百貨店中都設(shè)置專柜，導致百貨店商品同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴重，無法滿足消費者不斷升級的消費需求，消費者聚客能力逐漸被削弱。

（二）核心能力缺失弱化核心競爭力

首先，聯(lián)營模式下百貨業(yè)的采購、庫存技術(shù)等核心能力逐漸喪失，百貨店對于供貨商的依賴性越來越強；其次，實體百貨業(yè)作為服務(wù)密集型產(chǎn)業(yè)，一般通過優(yōu)質(zhì)良好的服務(wù)可以創(chuàng)造價值。但是聯(lián)營模式下，銷售人員主要由供貨商提供，他們只了解自己的品牌，卻不了解消費者，因此無法為消費者提供全面專業(yè)的導購服務(wù)，大大降低了顧客滿意度。而且售后服務(wù)的質(zhì)量也由于百貨店與供貨商不同的利益追求而大打折扣，大大削弱了競爭優(yōu)勢。

（三）推式供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)百貨店與相關(guān)方的有效協(xié)同

首先，聯(lián)營模式下實體百貨業(yè)形成了推式供應(yīng)鏈，由于信息不對稱，廠商要獲取消費者的相關(guān)信息需要付出較高成本，因此只能利用百貨店的平臺優(yōu)勢將產(chǎn)品銷售出去。但是隨著消費者的需求不斷升級，推式供應(yīng)鏈下生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)無法適應(yīng)消費者多樣化、時尚化的需求，無法實現(xiàn)百貨店與消費者之間的協(xié)同。其次，電商能夠有效收集和儲存消費者的大量數(shù)據(jù)，通過IT技術(shù)的運用大大增強了供應(yīng)鏈伙伴之間的合作協(xié)同，這對于推式供應(yīng)鏈下百貨業(yè)的平臺優(yōu)勢造成較大沖擊。

（四）盈利結(jié)構(gòu)單一且依賴性較強

首先，聯(lián)營模式下，百貨業(yè)大部分利潤來源主要來源于高額通道費，百貨業(yè)為了獲取高額利潤，收取的通道費越來越高。百貨店為了提升聚客能力，經(jīng)常通過降價或促銷方式來吸引顧客，導致百貨店與供貨商之間的關(guān)系不斷激化；其次，輕資產(chǎn)的類金融模式增強了百貨業(yè)對于供貨商資金的依賴性，百貨店占用供貨商的產(chǎn)品及資金進行店鋪擴張。一旦百貨店與供貨商之間的合作關(guān)系變動，百貨業(yè)的資金鏈將受到影響，這對百貨業(yè)將是巨大沖擊；最后，由于百貨店的提成與供貨商的經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，若供貨商經(jīng)營業(yè)績較低，百貨店的主營業(yè)務(wù)將受到較大沖擊。

基于價值鏈視角的百貨業(yè)商業(yè)聯(lián)營模式創(chuàng)新路徑

根據(jù)上述對百貨業(yè)商業(yè)模式及價值鏈的分析，實體百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)遵循價值模塊和界面規(guī)則二者相結(jié)合的商業(yè)模式變革路徑。通過提升子模塊的功能、改變現(xiàn)有價值子模塊之間的界面規(guī)則，建立價值鏈延展和分拆相結(jié)合的商業(yè)模式，實現(xiàn)整體協(xié)同，如圖4所示。因此我國百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)從以下四個方面來進行：提升客戶價值創(chuàng)造的價值主張創(chuàng)新、價值鏈延展的核心資源創(chuàng)新、價值鏈拆分的相關(guān)方流程創(chuàng)新以及盈利模式創(chuàng)新。

（一）為顧客創(chuàng)造價值的價值主張創(chuàng)新

一味追求利潤的價值主張已經(jīng)不能適應(yīng)時代的發(fā)展，新常態(tài)下實體百貨業(yè)要獲得新的發(fā)展必須追求為顧客創(chuàng)造價值的價值導向。首先，建立自有品牌，在產(chǎn)品設(shè)計之初運用大數(shù)據(jù)技術(shù)獲得消費者的喜好和相關(guān)市場信息，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果開展產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的科學性，提升聚客能力，實現(xiàn)良性循環(huán)。其次，商場運營融入文化、體驗、創(chuàng)新因素，根據(jù)顧客的特點進行服務(wù)和場景的設(shè)計，增強顧客體驗，滿足顧客差異化需求，打造有特色有文化的品牌百貨。再次，建立高效專業(yè)的服務(wù)團隊。團隊成員一方面要具備專業(yè)的產(chǎn)品知識，并熟悉整個百貨店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，另一方面需精通消費者心理，能夠為消費者提供精準服務(wù)。最后，建立有效的獎勵機制提升服務(wù)人員的專業(yè)技能，實現(xiàn)服務(wù)增值。

（二）價值鏈延展及業(yè)務(wù)流程再造的核心資源創(chuàng)新

創(chuàng)新型商業(yè)模式下，百貨業(yè)應(yīng)將渠道價值鏈、供應(yīng)商價值鏈以及顧客價值鏈的價值活動納入價值鏈中，將百貨業(yè)的核心資源打造為高效專業(yè)的信息系統(tǒng)，核心能力轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖俜磻?yīng)及資源整合能力，內(nèi)部價值鏈通過業(yè)務(wù)流程再造將產(chǎn)品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售納入到百貨業(yè)的價值鏈活動中，同時運用IT系統(tǒng)將內(nèi)部價值鏈中的各單元模塊有效連接起來，通過高效的組織結(jié)構(gòu)及專業(yè)的設(shè)計、商務(wù)團隊保證內(nèi)部價值鏈活動的靈活、高效。首先，將商品的品質(zhì)延伸到上游，從源頭上保證商品的質(zhì)量。其次，產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)、原材料的采購由企業(yè)自己把控，培養(yǎng)百貨業(yè)新的核心價值能力。將百貨業(yè)的核心業(yè)務(wù)從品牌招商管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴少徆芾?、運營管理、客戶關(guān)系管理等，降低對供貨商的依賴。再次，通過與第三方代理商和相關(guān)供應(yīng)商的合作，將企業(yè)納入產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造活動中，通過有效的資源整合提升市場反應(yīng)速度，增強百貨業(yè)的盈利能力。最后，以實體店為核心，積極布局線上渠道，相互引流，保證線上線下同價同步，采用多元化服務(wù)，加強用戶的體驗性與粘性。

（三）價值鏈拆分的相關(guān)方流程創(chuàng)新

對于服務(wù)密集型百貨業(yè)，價值鏈延展對實體百貨業(yè)的技術(shù)及專業(yè)度提出了較高要求。因此百貨業(yè)可以只保留核心的價值鏈活動，將自己的部分價值鏈活動進行外包，建立一種供應(yīng)商整合的自主采購、虛擬制造體系。如在采購環(huán)節(jié)，可以與平臺型采購代理商進行合作，利用第三方的關(guān)系聚集優(yōu)勢，在動態(tài)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進行篩選，同時，采購代理商也可以對供應(yīng)商建立監(jiān)管機制，既能夠保證零供關(guān)系的穩(wěn)定性，同時也能夠保證原材料供應(yīng)商的高質(zhì)量及關(guān)系匹配。在制造環(huán)節(jié)百貨店可以將其外包給具有更高資源聚合能力的第三方來執(zhí)行，這些虛擬生產(chǎn)商可以充分利用全球供應(yīng)商合作網(wǎng)絡(luò)進行外包生產(chǎn)，將生產(chǎn)成品交付給零售商，零售商支付一定的費用即可。物流運輸方面，通過與物流集成商進行合作，利用物流集成商優(yōu)質(zhì)的集成能力為公司提供一體化的物流服務(wù)，實現(xiàn)無縫銜接，實現(xiàn)百貨業(yè)與相關(guān)方的優(yōu)勢互補，降低與相關(guān)方的單一合作關(guān)系造成的風險，提升價值鏈的敏捷性與柔韌性。endprint

（四）“自營+雙渠道”盈利模式創(chuàng)新

百貨業(yè)的盈利模式由收入來源及成本構(gòu)成，盈利模式創(chuàng)新可以從增加收入和降低成本兩個角度來開展。新型商業(yè)模式下，百貨業(yè)成本主要包括IT系統(tǒng)的建設(shè)維護費用、供應(yīng)商整合、虛擬制造的外包費用及其他費用。雖然新商業(yè)模式下由于內(nèi)部價值鏈活動的增加，產(chǎn)品的生產(chǎn)及流通成本獲得了一定的增加，但是百貨店可以通過與平臺型采購代理商、虛擬生產(chǎn)商的合作降低由于信息不對稱造成的供應(yīng)商質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定性。由于我國的流通體系層級較多，產(chǎn)品出廠到進入百貨店要經(jīng)過層層的經(jīng)銷商，期間會產(chǎn)生高額的流通費用，新型商業(yè)模式可以避免這種高額流通費用的產(chǎn)生。首先，在收入結(jié)構(gòu)上，百貨業(yè)應(yīng)摒棄過去依靠向品牌供應(yīng)商收取高額通道費作為利潤來源，而應(yīng)該通過增加自營比例，實行品牌管理，通過為顧客創(chuàng)造價值和快速的市場需求反應(yīng)來提升聚客能力以及市場占有率。其次，百貨業(yè)可以通過線上線下渠道的合作與互補，建設(shè)雙渠道的盈利模式。線上以購物便捷為核心，線下以購物體驗為核心，通過建立電商平臺將業(yè)務(wù)搬到線上，建立一個產(chǎn)品銷售閉環(huán)，實現(xiàn)實體店與電商的優(yōu)勢互補。

結(jié)論

本文通過價值鏈視角研究，發(fā)現(xiàn)我國實體百貨業(yè)聯(lián)營模式客戶價值主張無法滿足“消費升級”需求；核心能力缺失弱化了核心競爭力；推式供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)百貨店與相關(guān)方之間的有效協(xié)同；盈利結(jié)構(gòu)過于單一，依賴性較強。新常態(tài)下，我國消費需求正不斷升級，百貨業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，再加上電商的沖擊，聯(lián)營模式已經(jīng)逐漸無法適應(yīng)百貨業(yè)的市場環(huán)境，因此實體百貨業(yè)商業(yè)模式改革勢在必行?？梢越⒁环N價值鏈延展及分拆相結(jié)合的商業(yè)模式：為顧客創(chuàng)造價值的價值主張創(chuàng)新；價值鏈延展的核心資源創(chuàng)新；價值鏈拆分的相關(guān)方流程創(chuàng)新；“自營+雙渠道”盈利模式創(chuàng)新；以消費者價值創(chuàng)造為出發(fā)點，利用IT技術(shù)實現(xiàn)與相關(guān)方之間的有效協(xié)同。

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