董英

摘 要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的逐步發(fā)展和完善，家電制造企業(yè)進(jìn)入迅猛發(fā)展階段，期間費(fèi)用作為家電制造企業(yè)費(fèi)用中的重大的組成部分，其控制和管理也必然受到更多的關(guān)注。期間費(fèi)用的控制制度對(duì)于增加盈利、降低成本以及提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量有著重要作用，是企業(yè)對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理時(shí)不可缺少的一種手段。因此，研究期間費(fèi)用的控制管理工作對(duì)家電制造企業(yè)來說意義重大。

關(guān)鍵詞：期間費(fèi)用；控制；家電制造企業(yè)

一、家電制造企業(yè)期間費(fèi)用控制存在的問題

（一）對(duì)董事、監(jiān)事及高管薪酬分配不當(dāng)

通過查閱相關(guān)資料了解到2010-2012年青島海爾凈利潤(rùn)分別為282，428.42萬元、364，766.27萬元、59，962.86萬元，但是其董事長(zhǎng)楊綿綿的年薪分別為38萬元、45萬元、50萬元，其高管最高年薪平均值為28.12萬元、31.43萬元、34.07萬元；對(duì)比同等規(guī)模的企業(yè)，廣東美的和TCL集團(tuán)來說，2010-2012年廣東美的凈利分別為404，323.86萬元、454，095.99萬元、412，884.52萬元，但是其董事長(zhǎng)方洪波年薪為405萬元、488萬元、480萬元，其高管最高年薪均值為196.57萬元、209.40萬元、108.75萬元；同時(shí)，2010-2012年TCL集團(tuán)的凈利分別為472，404，000.00萬元、167，105.10萬元、127，271.00萬元，其董事長(zhǎng)李東生年薪分別為293.70萬元、312.59萬元、328.30萬元，其高管最高年薪均值為56.26萬元、126.85萬元、117.61萬元。

由數(shù)據(jù)可以看出廣東美的和TCL集團(tuán)的董事、監(jiān)事及高管內(nèi)部薪酬分配不均。

（二）對(duì)審計(jì)費(fèi)用不夠重視

從2010-2012年這三年來看青島海爾的年度審計(jì)費(fèi)用平均分別占每年管理費(fèi)用和期間費(fèi)用的0.086%、0.023%；廣東美的年度審計(jì)費(fèi)用平均分別占每年管理費(fèi)用和期間費(fèi)用的0.123%、0.033%；TCL集團(tuán)的年度審計(jì)費(fèi)用平均分別占每年管理費(fèi)用和期間費(fèi)用的0.086%、0.03%?？梢娖鋵?duì)審計(jì)費(fèi)用的投入重視不夠，沒有深刻意識(shí)到雖然審計(jì)費(fèi)用的增加會(huì)加大企業(yè)管理費(fèi)用的支出，但是，從更深層次的角度考慮，加大審計(jì)費(fèi)用的開支，可以在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)規(guī)劃出更好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以此可以降低企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的開支，進(jìn)而降低管理費(fèi)用。

（三）對(duì)借款周期控制不當(dāng)

青島海爾在2010年、2011年的借款方式主要是短期借款，這兩年企業(yè)沒有長(zhǎng)期借款，并且償還了大部分長(zhǎng)期借款。而2012年該企業(yè)采用的借款方式是長(zhǎng)期借款，償還了部分短期借款，由之前的分析我們可以得知2010年和2011年的財(cái)務(wù)費(fèi)用高于2012年，而造成此現(xiàn)象的主要原因正是短期借款中的票據(jù)貼現(xiàn)借款的增減變動(dòng)。同時(shí)TCL集團(tuán)的借款方式與海爾類似，該公司2010年主要采用短期借款方式，償還了大部分長(zhǎng)期借款，2011年主要采用長(zhǎng)期借款方式，2012年公司主要采取了其他方式進(jìn)行籌資，在此期間償還了大部分的短期和長(zhǎng)期借款，由分析得知2011年較2010年財(cái)務(wù)費(fèi)用減少，其主要原因也是在于短期借款中的票據(jù)貼現(xiàn)借款的減少。而對(duì)于廣東美的來說，2010年-2012年該公司采取的是長(zhǎng)短貸結(jié)合的方式，我們了解到2010和2011年度企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用上升的原因之一是票據(jù)的貼現(xiàn)，而短期借款中的票據(jù)貼現(xiàn)借款正是導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用上升的原因，我們可以看出這兩年短期借款占長(zhǎng)短期借款總和的比例較大，分別為32.41%、71.56%。而2012年企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用下降的最主要原因就是加強(qiáng)資金管理，因此減少了票據(jù)的貼現(xiàn)，2012年短期借款占兩種借款之和的10.28%，所占比例較小，因而也就減少了貼現(xiàn)?？偟膩碚f，廣東美的對(duì)借款周期的控制要好于青島海爾和TCL集團(tuán)，雖然說廣東美的采取長(zhǎng)短期借款結(jié)合的方式籌資也使其2010和2011年度的財(cái)務(wù)費(fèi)用有所增加，但只要協(xié)調(diào)好其比例，就會(huì)對(duì)減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用起到一定的控制作用。

（四）對(duì)銷售費(fèi)用的控制指標(biāo)制定不當(dāng)

通過分析可以看出青島海爾和TCL集團(tuán)的銷售費(fèi)用在2010-2012年是逐年遞增的，而通過對(duì)前述企業(yè)期間費(fèi)用控制狀況的了解，發(fā)現(xiàn)其增長(zhǎng)共同原因是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，售后三包費(fèi)增加，市場(chǎng)投入增加。廣東美的狀況與青島海爾和TCL集團(tuán)有所不同，其2011年較2010年銷售費(fèi)用上漲的主要原因同前述兩家公司，是因其銷售規(guī)模的擴(kuò)大，而2012年的因其對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做了調(diào)整，重點(diǎn)對(duì)其銷售指標(biāo)進(jìn)行了從新的制定，使得其銷售費(fèi)用有大幅度的下降。所以在這點(diǎn)上青島海爾和TCL集團(tuán)應(yīng)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對(duì)其銷售費(fèi)用的控制指標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)闹贫ā?/p>

二、改進(jìn)企業(yè)期間費(fèi)用控制的建議

（一）合理的分配企業(yè)董事、監(jiān)事及高管薪酬

從以上的分析來看三大家電制造企業(yè)應(yīng)該合理分配企業(yè)董事、監(jiān)事及高管薪酬，原因在于董事、監(jiān)事對(duì)管理費(fèi)用的影響非常大，主要有以下兩點(diǎn)：第一，董事、監(jiān)事費(fèi)對(duì)應(yīng)的科目是管理費(fèi)用；第二，公司治理規(guī)模的大小、領(lǐng)取報(bào)酬的董事監(jiān)事比例等董事會(huì)相關(guān)因素都會(huì)對(duì)公司的管理費(fèi)用產(chǎn)生一定的影響。為使之更好的履行其職能所花費(fèi)的資金，雖然短期內(nèi)很難看到回報(bào)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，這些花費(fèi)都是有價(jià)值的。

（二）加強(qiáng)對(duì)審計(jì)費(fèi)用的重視

審計(jì)費(fèi)用與管理費(fèi)用正相關(guān)。過高的審計(jì)費(fèi)用一定會(huì)加重公司的負(fù)擔(dān)。雖然審計(jì)費(fèi)用的支出會(huì)增大企業(yè)的管理費(fèi)用，但審計(jì)有助于對(duì)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及相關(guān)資料的真實(shí)性進(jìn)行監(jiān)督和審查，提出其經(jīng)濟(jì)責(zé)任及業(yè)務(wù)中存在的問題，用以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益、規(guī)范其內(nèi)部控制和會(huì)計(jì)信息。因此審計(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的審計(jì)費(fèi)用雖是企業(yè)管理費(fèi)用的一個(gè)組成部分，但它同時(shí)也能強(qiáng)化企業(yè)治理能力，一旦企業(yè)的治理能力得到加強(qiáng)，企業(yè)管理費(fèi)用的使用效率自然會(huì)得到提高，所以青島海爾、廣東美的以及TCL集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)審計(jì)費(fèi)用的重視，以強(qiáng)化企業(yè)的治理能力。

（三）做好資金運(yùn)用計(jì)劃，以便調(diào)整好借款周期

在我看來，三大家電制造企業(yè)應(yīng)作如下調(diào)整：財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)資金實(shí)行全方位管理，把資金用到實(shí)處，尤其對(duì)借貸資金的流動(dòng)更加需要加強(qiáng)，還要實(shí)施有效的管理。要設(shè)立專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)來對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)測(cè)管理，把資金用到重點(diǎn)產(chǎn)品上，與各個(gè)部門相互溝通與協(xié)調(diào)，把握好借款的支付周期，這樣才能把資金的運(yùn)用與周轉(zhuǎn)控制好。通過合理安排融資結(jié)構(gòu)，采取長(zhǎng)期借款與短期借款相結(jié)合的方式，以便降低借款總體利率，從而達(dá)到減少利息支出，進(jìn)而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。此外，還要根據(jù)用款時(shí)間提前確定好借款時(shí)間，確保用款時(shí)資金能及時(shí)到賬并使得資金得到有效利用，同時(shí)也要控制好賬存現(xiàn)金余額。

（四）合理制定銷售費(fèi)用控制指標(biāo)

企業(yè)要想控制銷售費(fèi)用的大幅增長(zhǎng)，必須制定一套科學(xué)的銷售費(fèi)用控制指標(biāo)。企業(yè)管理層首先應(yīng)當(dāng)分析以前年度的銷售費(fèi)用，同時(shí)根據(jù)本年度銷售目標(biāo)以及新市場(chǎng)目標(biāo)，制定一個(gè)既不影響銷售人員積極性又便于操作的有效控制指標(biāo)。這樣既能控制銷售費(fèi)用的過度增長(zhǎng)，又能讓銷售人員自愿參與到銷售費(fèi)用的控制工作中來。合理制定銷售費(fèi)用控制指標(biāo)，是提高企業(yè)效益的重要措施。同時(shí)，企業(yè)還必須通過日常核算支出，建立健全的銷售費(fèi)用明細(xì)賬，來監(jiān)督銷售費(fèi)用控制指標(biāo)是否得以切實(shí)落實(shí)，同時(shí)還可以完善其銷售費(fèi)用支出內(nèi)部控制制度。

三、結(jié)束語

通過青島海爾股份有限公司、廣東美的電器股份有限公司和TCL集團(tuán)股份有限公司期間費(fèi)用控制狀況的比較研究，分析了其期間費(fèi)用控制存在的問題，并提出了改進(jìn)建議。從三家企業(yè)的情況來看，家電制造企業(yè)在擴(kuò)大自身規(guī)模，增強(qiáng)盈利能力的同時(shí)，也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在做好期間費(fèi)用控制的前提下再考慮怎樣增強(qiáng)其營(yíng)運(yùn)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳立軍，劉永澤.中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012：321-323.endprint