[摘要]中華老字號品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己獨(dú)有的特點(diǎn)，其生命周期包括成長期、成熟期以及再循環(huán)期三個(gè)階段，目前仍在經(jīng)營的中華老字號品牌并非完全處于同樣的生命周期階段，而是分別處在這三個(gè)階段。文章根據(jù)中華老字號品牌所處的不同生命周期階段，給出了相應(yīng)的品牌管理對策，以期為中華老字號品牌的振興提供有益的參考。

[關(guān)鍵詞]中華老字號；品牌；生命周期；品牌管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201723110

中華老字號品牌有著深厚的歷史文化底蘊(yùn)，是我國傳統(tǒng)商業(yè)文化的精華所在，具有較強(qiáng)的歷史文化價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。其發(fā)展歷史大多可以追溯幾個(gè)世紀(jì)以前，如今在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前70%的老字號經(jīng)營比較困難，20%的老字號勉強(qiáng)維持經(jīng)營，只有10%的老字號把品牌發(fā)揚(yáng)光大，在市場上具有較強(qiáng)的競爭力。

品牌是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)，作為金字招牌的中華老字號品牌如何在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下重振雄風(fēng)是中華老字號品牌管理研究的核心問題，本文主要從品牌生命周期的視角探討中華老字號的品牌管理，根據(jù)其所處的不同生命周期階段，給出相應(yīng)的對策和建議，以期為中華老字號品牌的振興提供有益的參考。

對于中華老字號的認(rèn)定，商務(wù)部在2006 年發(fā)布的《“中華老字號”認(rèn)定規(guī)范（試行）》中給出的定義為：歷史悠久，擁有世代傳承的產(chǎn)品、技藝或服務(wù)，具有鮮明的中華民族傳統(tǒng)文化背景和深厚的文化底蘊(yùn)，取得社會廣泛認(rèn)同，形成良好的信譽(yù)的品牌。筆者認(rèn)同這一定義。

筆者對品牌管理的界定是：企業(yè)為打造品牌競爭力、厚積品牌資產(chǎn)而展開的品牌規(guī)劃、傳播、擴(kuò)張等一系列相關(guān)活動。

下面本文從分析品牌生命周期的含義及中華老字號品牌生命周期的特征入手，探討其所處的不同生命周期階段，然后根據(jù)該階段的特征，給出相應(yīng)的品牌管理對策。

1品牌生命周期的含義及中華老字號品牌生命周期的特征

11品牌生命周期的含義

品牌生命周期一直是品牌領(lǐng)域?qū)W界和業(yè)界爭議頗多的一個(gè)議題。圍繞這一議題引發(fā)了種種截然不同的思考。

曼弗雷·布魯恩首先提出把品牌明確視為一個(gè)生命體的品牌生命周期學(xué)說，他指出品牌生命周期由6個(gè)階段組成，即創(chuàng)立階段、穩(wěn)固階段、差異化階段、模仿階段、分化階段和兩極分化階段。[1]

菲利普·科特勒認(rèn)為品牌會像產(chǎn)品一樣，經(jīng)歷從出生、成長、成熟到最后衰退并消失的過程，不過他也承認(rèn)現(xiàn)實(shí)中許多老品牌仍經(jīng)久不衰。[2]

約翰·菲利普·瓊斯對傳統(tǒng)品牌生命周期理論深入研究后，發(fā)現(xiàn)其存在如下缺陷：一是品牌成長過程并不完全遵循成熟后必然衰退的規(guī)律；二是品牌生命周期是一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的概念，而不是一個(gè)自然生長的概念；三是產(chǎn)品可能會過時(shí)，但品牌不一定會隨產(chǎn)品而進(jìn)入衰退期；四是品牌生命周期學(xué)說往往會誘導(dǎo)企業(yè)不恰當(dāng)?shù)貙⑴f品牌向新品牌轉(zhuǎn)移，造成真正的資源損失。在此基礎(chǔ)上，約翰·菲利普·瓊斯認(rèn)為品牌發(fā)展過程應(yīng)分為孕育形成階段、初始成長周期階段和再循環(huán)階段。[3]

我國學(xué)者也對品牌生命周期進(jìn)行了理論探討。陸娟認(rèn)為品牌進(jìn)入成熟期后并不意味著絕對的衰退，因此不贊同品牌會嚴(yán)格遵循生命周期的過程；[4]王東民則提出品牌生命的復(fù)雜性和復(fù)雜的品牌生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)；[5]潘成云認(rèn)為品牌生命周期包括市場周期和法定周期，前者是指新品牌進(jìn)入市場到退出市場的過程，后者是指按法定程序注冊后受法律保護(hù)的有效使用期；[6]黃德勤認(rèn)為品牌生命周期包括S形（有介紹期、成長期、成熟期和衰老期四個(gè)階段），循環(huán)雙峰或多峰型以及扇形等；[7]余明陽提出了品牌的初創(chuàng)期、成長期、成熟期和后成熟期（包括兩種情況： 永續(xù)經(jīng)營和品牌老化）四個(gè)階段的劃分方法；[8]黃家濤基于消費(fèi)者視角，將品牌生命周期分為認(rèn)知期、美譽(yù)期、忠誠期和轉(zhuǎn)移期四個(gè)階段。[9]

筆者認(rèn)為，產(chǎn)品存在生命周期，它是市場競爭、消費(fèi)者需求變化以及科技進(jìn)步所帶來的結(jié)果，品牌有導(dǎo)入期、成長期、成熟期以及再循環(huán)期，并不必然會衰落，品牌的核心價(jià)值有可能隨著時(shí)代的發(fā)展而逐漸不合時(shí)宜，從而被淘汰，品牌的能指，即品牌的名稱和外在符號可以長存，正確的品牌管理可以使品牌保持長久的生命力。

12中華老字號品牌生命周期的特征

中華老字號品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己獨(dú)有的特點(diǎn)，現(xiàn)有的相關(guān)研究，大多把品牌生命周期理論直接用在老字號品牌上，忽視了其個(gè)性，即便有的學(xué)者關(guān)注到了中華老字號品牌的特殊性，也只是把中華老字號品牌籠統(tǒng)地作為一個(gè)整體，統(tǒng)一劃為后成熟期，[10]這樣的做法顯然不合理。

筆者認(rèn)為，中華老字號品牌與其他品牌生命周期的不同之處在于：老字號品牌有著悠久的歷史，早已走過品牌導(dǎo)入期這一初始階段，其品牌生命周期可分為成長期、成熟期以及再循環(huán)期三個(gè)階段。目前仍在經(jīng)營的中華老字號品牌并非完全處于同樣的生命周期階段，而是分別處在以上三個(gè)階段。下面簡要介紹一下這三個(gè)階段。

中華老字號品牌的成長期特征是品牌有較強(qiáng)的競爭力，被消費(fèi)者青睞，銷售額保持較好的增長態(tài)勢；中華老字號品牌的成熟期特征是品牌的銷售額已進(jìn)入相對穩(wěn)定的狀態(tài)，增長的速度或幅度大大放緩；中華老字號品牌的再循環(huán)期特征是品牌的銷售額下降，對消費(fèi)者的吸引力減弱。

2中華老字號品牌生命周期的品牌管理

中華老字號企業(yè)在品牌生命周期各階段的品牌管理行為既有共性，也有各階段各自的應(yīng)對策略，下面對其分別進(jìn)行闡述。

21中華老字號品牌生命周期具有共性的品牌管理行為

211品牌定位

中華老字號品牌無論處于品牌生命周期的哪個(gè)階段，品牌管理的中心是不變的，即打造品牌的核心競爭力，品牌定位是品牌核心競爭力的關(guān)鍵所在。所謂定位就是讓品牌在顧客心目中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌。通俗地講，就是給消費(fèi)者選擇該品牌而非其他品牌的理由，它具有不可替代性。生活在信息爆炸的時(shí)代，消費(fèi)者只能接收有限的信息，企業(yè)必須要讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的地位。沒有定位，品牌就無法在市場上長久立足，更談不上發(fā)展壯大。endprint

以百事可樂品牌為例，其初創(chuàng)的時(shí)候，由于缺少定位，在市場上生存艱難，多次上門求可口可樂公司收購，但是被對方拒絕，后來百事可樂找到了自己的品牌定位，把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)向年青一代，打出了“百事可樂，新一代的選擇”的廣告語，從而在與可口可樂的競爭中找到了突破口。如今百事可樂早已風(fēng)靡全球，銷售量直追可口可樂。

具體說來，對處于成長期和成熟期的中華老字號品牌而言，需做好品牌定位的維護(hù)工作，進(jìn)入再循環(huán)期，則需重新定位。為了做好中華老字號的品牌管理，企業(yè)應(yīng)成立專門的品牌管理部門，部門成員須有企業(yè)高層，該部門負(fù)責(zé)品牌定位、品牌規(guī)劃、品牌傳播等相關(guān)活動。品牌在找到合適的定位后，不能隨意變化，企業(yè)品牌管理部門平時(shí)要維護(hù)品牌定位，制止各種不符合品牌定位的做法。

212品牌傳播

中華老字號企業(yè)過去主要依靠人際傳播及口碑建立品牌，如今品牌傳播環(huán)境已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，大多數(shù)老字號品牌存在傳播能力欠缺的問題，為此老字號企業(yè)應(yīng)學(xué)會靈活運(yùn)用各種品牌傳播手段（如廣告、公關(guān)、社會化媒體、搜索引擎等）與目標(biāo)消費(fèi)者有效溝通，從而提升品牌資產(chǎn)。

前不久老字號品牌百雀羚在微信上投放的廣告在朋友圈迅速走紅，“與時(shí)間做對”是廣告的主題，旗袍、美女、槍支，定格在1931年的民國畫風(fēng)，讓不少網(wǎng)友在開始瀏覽時(shí)誤以為是一個(gè)“女間諜”的故事，直到最后才發(fā)現(xiàn)，原來“女間諜”的目標(biāo)不是一個(gè)人，而是時(shí)間?！昂脛?chuàng)意、走心、有趣”是網(wǎng)友的普遍評價(jià)。許多網(wǎng)友感嘆“太神了，就像清明上河圖，沒想到老字號品牌現(xiàn)在也這么會玩！”

借助移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行品牌傳播，是眾多老字號品牌的共同選擇。面對實(shí)力雄厚的國外品牌，營銷預(yù)算遠(yuǎn)不及前者的老字號企業(yè)，可以通過各種有創(chuàng)意的品牌傳播手段，吸引一大批年輕消費(fèi)群體，從而塑造強(qiáng)勢品牌。

213品牌危機(jī)管理

2001年9月，央視曝光老字號品牌南京冠生園用陳餡兒做月餅，事后冠生園公司既沒有承認(rèn)錯(cuò)誤，也沒有主動與媒體和公眾進(jìn)行有效溝通，令事態(tài)嚴(yán)重惡化，最終導(dǎo)致南京冠生園葬身商海。

南京冠生園并非個(gè)例，許多老字號企業(yè)同樣缺乏品牌危機(jī)管理意識與手段，在危機(jī)面前束手無策，從而帶來滅頂之災(zāi)，因此應(yīng)盡快建立有效的品牌危機(jī)管理機(jī)制。首先應(yīng)建立品牌危機(jī)預(yù)警機(jī)制，預(yù)防危機(jī)是品牌危機(jī)管理的起點(diǎn)，危機(jī)的產(chǎn)生有一個(gè)從“準(zhǔn)備期”到“爆發(fā)期”的變化過程。預(yù)測到危機(jī)并提出防范危機(jī)的對策，比挽救危機(jī)更重要。

出現(xiàn)品牌危機(jī)事件后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組織人員，收集關(guān)于危機(jī)的綜合信息，并形成調(diào)查報(bào)告，為處理危機(jī)提供基本依據(jù)。企業(yè)制定出對策后，要組織力量盡快實(shí)施消除危機(jī)影響的方案，這是品牌危機(jī)管理工作的中心環(huán)節(jié)。在品牌危機(jī)管理中，危機(jī)溝通也十分重要。企業(yè)應(yīng)本著“誠信為本，坦誠溝通”的原則快速、主動地與政府、媒體、公眾等利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，盡可能消除不利影響。

22中華老字號品牌生命周期各階段的品牌管理對策

221再循環(huán)期

中華老字號品牌進(jìn)入再循環(huán)期意味著品牌已出現(xiàn)危機(jī)，要對品牌進(jìn)行診斷，找到原因并給出正確的應(yīng)對策略。該階段的危機(jī)大多來源于品牌定位出了問題，需重新定位。一般而言，品牌定位設(shè)定之后，不能隨意變動，但是定位是否合適，需在激烈的市場競爭中檢驗(yàn)，而市場是不斷變化的，消費(fèi)者的需求和偏好也并非一成不變，因而原有的定位有可能不適應(yīng)新的市場形勢，需要對其做出調(diào)整和更新。如果重新定位成功，品牌會重新步入成長期，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，否則就在市場競爭中被淘汰出局。

以老字號品牌東阿阿膠為例，東阿阿膠盡管歷史悠久并且享有盛名，但品牌出現(xiàn)了老化和邊緣化的趨勢，到了2006年，產(chǎn)品銷售下滑，衰落態(tài)勢比較明顯。消費(fèi)者吃阿膠主要用于補(bǔ)血，隨著生活水平提高，需要補(bǔ)血的消費(fèi)群體在萎縮，市場空間越來越小，品牌發(fā)展空間更加有限，要想讓品牌走出再循環(huán)期，就必須尋找更大的市場，進(jìn)行重新定位。

東阿阿膠品牌找到的新定位是把阿膠界定為滋補(bǔ)上品，從而進(jìn)入空間更大的滋補(bǔ)市場，和人參、鹿茸、蟲草、蛋白粉、進(jìn)口的膳食補(bǔ)充劑等滋補(bǔ)類產(chǎn)品展開競爭。東阿阿膠在中國歷史上本來就被列為滋補(bǔ)上品，現(xiàn)在只需把這個(gè)定位重新挖掘出來，并找出李時(shí)珍、楊貴妃等諸多可信的歷史名人作為產(chǎn)品背書。

事實(shí)證明，新定位比較成功。東阿阿膠的銷售額從2005年的3億人民幣，增長到2016年的63億，作為上市公司，其市值也從2005年的20多億人民幣高速攀升到431億，增長了20多倍，東阿阿膠重新步入成長期。[11]

222成熟期

步入成熟期后，銷售額進(jìn)入相對穩(wěn)定的狀態(tài)，該階段中華老字號品牌可以考慮進(jìn)行品牌擴(kuò)張，以刺激銷售增長。當(dāng)前主要有兩種品牌發(fā)展戰(zhàn)略，即傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略和樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略就是把母品牌看作一把大傘，各種延伸產(chǎn)品都涵蓋在大傘之下，用同一個(gè)品牌名稱冠名所有的產(chǎn)品。國內(nèi)大多數(shù)品牌在擴(kuò)張時(shí)都采用該戰(zhàn)略，傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題是容易模糊消費(fèi)者對于品牌定位的認(rèn)知，喪失核心競爭力。當(dāng)一個(gè)品牌什么產(chǎn)品都做的時(shí)候，也就意味著該品牌失去了定位，在消費(fèi)者心智中無法占據(jù)有利的位置，不再具備長遠(yuǎn)的競爭力。

老字號品牌王老吉在銷售增速放緩的背景下，采用傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略，相繼推出藥酒、藥妝、保健品、罐裝固元粥和蓮子綠豆爽養(yǎng)生粥，筆者認(rèn)為這一舉措是非常危險(xiǎn)的，把“王老吉”這一品牌名稱用在各個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品上會稀釋消費(fèi)者對其作為涼茶品類代表的認(rèn)知，最終難免會淪落為虛弱的大而全品牌。

樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)長期聚焦發(fā)展一個(gè)品牌，并逐漸主導(dǎo)該品牌所屬的品類，然后根據(jù)品類分化趨勢，適時(shí)推出第二品牌進(jìn)入新的品類，這樣逐步推進(jìn)，最終形成多品牌布局。該戰(zhàn)略采取穩(wěn)步推進(jìn)的方式，有利于品牌擴(kuò)張走向成功。

以可口可樂為例，可口可樂公司經(jīng)營了可口可樂品牌數(shù)十年，完全主導(dǎo)了可樂品類，市場份額最高曾超過70%。然后根據(jù)品類分化趨勢，推出了第二個(gè)品牌“芬達(dá)”，之后又相繼推出“雪碧”和“健怡可樂”。樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略讓可口可樂一度在全球5大飲料品類中主導(dǎo)了4個(gè)分支，分別是可口可樂（可樂）、雪碧（檸檬汽水）、芬達(dá)（水果汽水）、健怡可樂（低熱量可樂），而可口可樂公司在全球軟飲料市場的份額也超過了50%。endprint

盡管傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略一度廣受中國企業(yè)推崇，如今越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略才是正道。企業(yè)通過品類創(chuàng)新發(fā)展出主導(dǎo)性的品牌，它成為大樹的主干。經(jīng)過分化，新品牌從原先的主干上生長出來，并逐漸長粗長壯，之后在樹干上又進(jìn)一步分化出新的品牌……最終成就了枝葉茂盛的品牌大樹。

223成長期

品牌進(jìn)入成長期，發(fā)展態(tài)勢良好，此時(shí)應(yīng)謀求主導(dǎo)該品牌所在的品類，成為該品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，同時(shí)把該品類的市場空間做大。強(qiáng)勢品牌必定是品類的代表，因此可以說品牌的發(fā)展空間取決于品類的發(fā)展空間。

以東阿阿膠為例，其廣告語是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，并沒有提自身的品牌，作為阿膠品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其責(zé)任是把整個(gè)品類做大，所以東阿阿膠無論是廣告、公關(guān)還是其他品牌傳播活動，都不強(qiáng)調(diào)東阿阿膠的品牌，而是突出阿膠這一品類。同時(shí)有意把低端市場留給競爭對手，吸引更多品牌加入，共同做大阿膠品類。

這些做法不僅促進(jìn)了東阿阿膠品牌銷售額的增長，也使其他處于困境的廠家轉(zhuǎn)危為安，獲得了轉(zhuǎn)機(jī)。許多醫(yī)藥公司過去不做阿膠產(chǎn)品，因?yàn)闊o利可圖。隨著阿膠品類的發(fā)展空間日益變大，它們紛涌而入，使得整個(gè)阿膠品類的空間擴(kuò)大，由此帶來的好處是非常明顯的，比如說以前養(yǎng)驢不賺錢，致使驢皮資源稀缺，制約了阿膠品類的發(fā)展空間，盡管東阿阿膠想了很多辦法去提高農(nóng)民養(yǎng)驢的積極性，但效果并不好，現(xiàn)在品類做大了，做阿膠的企業(yè)越來越多，需求旺盛，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)養(yǎng)驢的收入比較可觀，于是紛紛開始養(yǎng)驢，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都被激活了。就如同白酒行業(yè)一樣，只有整個(gè)行業(yè)興旺，茅臺的價(jià)值才會像眾星捧月那樣凸顯出來。品類繁榮之后，對領(lǐng)導(dǎo)品牌而言當(dāng)然是好事，這樣?xùn)|阿阿膠品牌的發(fā)展就有了巨大的空間，前景不可估量。

3結(jié)論

品牌是國家形象與經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，日本前首相中曾根康弘曾說：“我的左臉是索尼，右臉是豐田?！庇纱丝梢娖放浦趪业囊饬x是多么重要。中華老字號品牌是民族品牌和傳統(tǒng)商業(yè)文化的杰出代表，傳承和發(fā)展中華老字號品牌是企業(yè)義不容辭的歷史使命。

中華老字號的品牌管理應(yīng)根據(jù)自己所處的品牌生命周期階段，選擇合適的應(yīng)對策略，不過無論何種策略都是為了打造品牌的核心競爭力。企業(yè)必須要讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的地位，否則就無法在市場上長久立足，更談不上發(fā)展壯大。

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[11]中華網(wǎng)東阿阿膠10年定位重生[EB/OL].（2017-01-11）http：//financechinacom/jykx/news/11179727/20170111/23986957html.

[作者簡介]朱紀(jì)達(dá)（1976—），男，山東人，企業(yè)管理學(xué)博士，中國海洋大學(xué)文學(xué)與新聞傳播學(xué)院講師。研究方向：品牌傳播。endprint