譚軍

【摘 要】目前，房地產(chǎn)市場政府調(diào)控政策頻出，行業(yè)競爭日趨激烈，小企業(yè)不斷被收購兼并，在行業(yè)逐步集中化與利潤率逐步下降的大背景下，企業(yè)的生存發(fā)展與公司的治理水平越來越密切。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理重要的方法和手段，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和績效考評，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。文章闡述了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及主要內(nèi)容，及現(xiàn)實意義，分析了目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的預(yù)算管理認(rèn)識不到位、預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)、預(yù)算信息交流不通暢、預(yù)算管理制度不健全、預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位、缺乏有效的考評機制等問題，并從樹立企業(yè)全面預(yù)算管理理念、改進(jìn)全面預(yù)算指標(biāo)、優(yōu)化全面預(yù)算信息交流制度、建立全面預(yù)算組織機構(gòu)、加強全面預(yù)算執(zhí)行的過程管控、建立健全的考評制度等幾個方面提出了改進(jìn)全面預(yù)算管理的對策建議。希望通過對目前一些房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題的分析與針對相關(guān)問題提出對策建議，幫助房地產(chǎn)企業(yè)針對自身的情況制定完善全面預(yù)算管理，助力企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算； 績效考核

一、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對未來的經(jīng)營活動進(jìn)行安排和籌劃，配置企業(yè)的人力、物力、財力等各種資源，并對經(jīng)營活動的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分全面的預(yù)測，通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將各階段實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比和分析，從而使經(jīng)營活動能夠得到及時的調(diào)整和改善，并輔以相應(yīng)的考評機制，以幫助管理者更高效和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算結(jié)果的貨幣化和數(shù)字化的體現(xiàn)。經(jīng)營預(yù)算按照業(yè)務(wù)管理內(nèi)容包括：項目進(jìn)度預(yù)算、項目銷售預(yù)算、項目成本預(yù)算、項目費用預(yù)算；財務(wù)預(yù)算包括：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位

在公司運營過程中，有的管理層僅把全面預(yù)算當(dāng)成公司管理制度，沒有真把全面預(yù)算作為管理的工具與抓手。沒有通過全面預(yù)算的編制過程，促使管理層深度思考公司的發(fā)展方向，養(yǎng)成前瞻性的思考問題的習(xí)慣。沒有通過全員參與預(yù)算的編制，使各部門各崗位明確自己的工作目標(biāo)和內(nèi)容，調(diào)動員的積極性，為現(xiàn)實預(yù)算目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2.預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)

房地產(chǎn)的開發(fā)運作一般是在拿地當(dāng)?shù)爻闪㈨椖抗具\作，一般的地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算，先對項目有一個整體的財務(wù)預(yù)算，再根據(jù)工程進(jìn)度和市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整預(yù)算。企業(yè)應(yīng)該是以項目整體預(yù)算為基礎(chǔ)編制年度預(yù)算，再細(xì)分到季度和月度，并制定相關(guān)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)往往就是年度相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)。這就導(dǎo)致在編制年度預(yù)算的時候，管理層往往更加重視年度經(jīng)營指標(biāo)，對項目整體預(yù)算缺乏關(guān)注或者選擇性忽視。把問題難題往以后年度放，加大了公司以后年度的經(jīng)營難度，最后導(dǎo)致項目整體預(yù)算難以實現(xiàn)。

3.全面預(yù)算信息交流不通暢

企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算時，企業(yè)內(nèi)部的各部門之間的信息交流不暢通或者溝通交流較少，缺乏有效溝通渠道和定期溝通的機制，如有的研發(fā)設(shè)計指標(biāo)需要調(diào)整，研發(fā)部門沒有事前跟其他相關(guān)部門溝通，導(dǎo)致其他部門沒有及時對工作作出調(diào)整。

在企業(yè)運營過程中，各部門的利益訴求往往并不是一致甚至是有沖突的，這就需要管理層進(jìn)行充分協(xié)調(diào)， 綜合平衡。但實際管理中，很多企業(yè)做得不夠充分。如房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，應(yīng)該是從項目拿地前就開始的工作，但這階段往往是投資開發(fā)部在負(fù)責(zé)主抓，其他部門對項目可行性報告參與不充分或者不夠深入，當(dāng)項目拿下后，一般又是其他的團(tuán)隊在運作，在運作過程中往往會發(fā)現(xiàn)跟拿地前的測算出入很大。正因如此，在公司運營過程中的預(yù)算編制，往往是以財務(wù)部門牽頭，各業(yè)務(wù)部門參與度較低，對各指標(biāo)的制定缺乏專業(yè)性的判斷，這就可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理。

4.全面預(yù)算管理制度不健全

不少房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，管理粗放，全面預(yù)算從組織結(jié)構(gòu)安排，到編制預(yù)算流程，到執(zhí)行預(yù)算管控，預(yù)算的結(jié)果分析與考評等各個環(huán)節(jié)沒有一套全面系統(tǒng)的管理制度。沒有把運營管理過程中好的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)沉淀下來，難以形成標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的東西。

5.全面預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位

預(yù)算的執(zhí)行與控制是預(yù)算的重要內(nèi)容，體現(xiàn)過程管理。預(yù)算的編制，應(yīng)該為公司的所有部門、所有員工制定好相應(yīng)的目標(biāo)，但在實際的運營過程中，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，經(jīng)營結(jié)果預(yù)算分析容易產(chǎn)生偏差，又沒有及時去分析總結(jié)，采取相應(yīng)的措施，導(dǎo)致實際經(jīng)營與預(yù)算漸行漸遠(yuǎn)，預(yù)算管理流于形式。

6.全面預(yù)算缺乏有效的考評機制

預(yù)算考評是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重要保障。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中往往流于形式，對運營結(jié)果與預(yù)算偏差分析不夠全面，不夠深入和客觀，使預(yù)算考評失去嚴(yán)肅性和權(quán)威性。對預(yù)算考評結(jié)果沒有相應(yīng)的獎懲措施，預(yù)算指標(biāo)的約束力喪失，員工的工作積極性也受到影響。

三、改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

1.樹立企業(yè)全面預(yù)算管理理念

首先，要提高管理層對全面預(yù)算工作的認(rèn)識。要充分認(rèn)識到，全面預(yù)算管是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的很好的工具，是提高公司治理水平的很好方法和手段，關(guān)系到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。管理層應(yīng)知悉全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核的各個環(huán)節(jié)，并結(jié)合公司的業(yè)務(wù)活動，理清關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傾斜資源和精力，抓住關(guān)鍵控制點，才能對全面預(yù)算管理工作予以很好的支持和幫助。

其次，要提高普通員工對全面預(yù)算的認(rèn)識。要對公司的全體員工宣講企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)各部門和各崗位員工明確企業(yè)的發(fā)展方向。編制全面預(yù)算時，讓全體員工積極參與，各部門充分溝通協(xié)調(diào)，制訂出具體年度的經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認(rèn)識和行動準(zhǔn)則。endprint

2.改進(jìn)全面預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)制定的合理性，關(guān)系到項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度。制定預(yù)算指標(biāo)，要以實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)為前提，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)兼顧，要注意財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

傳統(tǒng)的預(yù)算指標(biāo)，往往只注重財務(wù)指標(biāo)，忽略了非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。如年度的簽約指標(biāo)、回款指標(biāo)等就跟工程的進(jìn)度息息相關(guān)，如果項目的進(jìn)度未達(dá)到預(yù)售部位，辦理不了預(yù)售證，就沒法銷售，再有如果現(xiàn)有的貨量不夠，也制約銷售指標(biāo)。因此，企業(yè)在制定全面預(yù)算指標(biāo)時，不僅僅是看財務(wù)指標(biāo)，還要把與之相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)也作為考核點。

在制定年度預(yù)算指標(biāo)時，要考慮項目整體的目標(biāo)。比如銷售費用，一般是按當(dāng)年簽約額的一定比率，這往往沒有整盤考慮，項目銷售的前期推廣費比較大，此時的銷售額往往低，比率應(yīng)該提高，后期項目成熟了，銷售額大，比率應(yīng)該下調(diào)，最后將全部的費用率控制在一個合適的水平。

同時，制定預(yù)算指標(biāo)時要考慮該指標(biāo)跟當(dāng)年經(jīng)營活動的相關(guān)性。一般公司把利潤指標(biāo)，也作為考核指標(biāo)之一。而房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)售制，從銷售到交予客戶結(jié)轉(zhuǎn)收入之間，時間比較長，往往是跨年度的，這就導(dǎo)致利潤的實現(xiàn)是滯后的，在制定預(yù)算指標(biāo)時，要充分考慮這些因素。

3.優(yōu)化全面預(yù)算信息交流制度

企業(yè)全面預(yù)算管理過程，是動態(tài)管理過程，在企業(yè)實際運營中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都在不斷的發(fā)生變化，每個部門也會根據(jù)變化做出反應(yīng)對預(yù)算作出調(diào)整，有的調(diào)整可能只是涉及本部門，有的調(diào)整會牽涉到幾個部門，這時就需要有跨部門的溝通和全局性的協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)對全面預(yù)算信息交流形成制度化。

首先，建立重大事項專題研討制度。全面預(yù)算制訂應(yīng)由財務(wù)部牽頭，各部門深度參與，對事項的影響做一個定量的測算，對年度經(jīng)營目標(biāo)和項目整體目標(biāo)的影響做分析，影響重大的要報董事會決策。

其次，完善日常運營例會制度。定期的組織項目推進(jìn)會議，比如每周經(jīng)理辦公會等形式，在會議中各部門列出近期的重點工作計劃及上期計劃完成情況。對需各部門協(xié)調(diào)配合的工作事項，在會議上充分溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)綜合平衡決策。

最后，加強企業(yè)信息化建設(shè)。充分利用ERP等辦公軟件，建立與完善預(yù)算信息管理系統(tǒng)，使決策層、管理層和執(zhí)行層對公司的實際運營情況有一個及時全面的了解，以利于后續(xù)工作的開展。

4.建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

科學(xué)合理的全面預(yù)算組織機構(gòu)的是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的前提。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理組織機構(gòu)單一， 管理層與執(zhí)行層之間關(guān)系不協(xié)調(diào)， 極大的降低了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。新時期的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分剖析企業(yè)自身運營管理情況，參考行業(yè)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)及人員配比要求與規(guī)范，借鑒其他房地產(chǎn)企業(yè)成功的預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建案例，建立適合本企業(yè)的預(yù)算管理組織機構(gòu)。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)運營特征和實際預(yù)算管理狀況，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立起具有完善的預(yù)算決策層、管理層、執(zhí)行層的組織管理體系，同時，在決策層設(shè)立董事會與預(yù)算管理委員會雙層結(jié)構(gòu)的決策管理部門，董事會負(fù)責(zé)提出預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針、審批預(yù)算和要求調(diào)整預(yù)算，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制定和完善預(yù)算管理制度、根據(jù)董事會確定總目標(biāo)審批確定分解方案、負(fù)責(zé)預(yù)算編制指標(biāo)的綜合平衡、預(yù)算執(zhí)行中的各項審批控制、組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會等工作；在預(yù)算管理層設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)對決策層下達(dá)的制度及規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化、下發(fā)和管理協(xié)調(diào)，完成企業(yè)日常預(yù)算編制、分析、協(xié)調(diào)、考核、監(jiān)督等工作，并將執(zhí)行層工作過程中提出的建議上傳至決策層；在執(zhí)行層設(shè)立各責(zé)任中心，負(fù)責(zé)落實管理層下達(dá)的預(yù)算管理工作。 最終在企業(yè)內(nèi)部形成董事會 →預(yù)算管理委員會 → 預(yù)算管理部門 →各責(zé)任中心的全面預(yù)算管理組織模式。

5.加強全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控

（1）加強項目進(jìn)度的管控

項目整體的預(yù)算以項目的進(jìn)度預(yù)算為基礎(chǔ)，對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，應(yīng)首先從項目的進(jìn)度抓起。企業(yè)可以根據(jù)項目的情況，列出項目的關(guān)鍵證件獲取和關(guān)鍵事項的時間管控表，可以根據(jù)重要性，分層級管理。例如可把以下列事項定位為一級節(jié)點：方案復(fù)函、規(guī)劃許可證獲取、施工證取得、項目開工時間、預(yù)售證取得時間、開盤時間、項目主體結(jié)構(gòu)封頂、取得竣工備案時間、入住時間、取得大產(chǎn)權(quán)時間等。再根據(jù)一級節(jié)點實現(xiàn)的前提條件和重要相關(guān)事項，進(jìn)一步細(xì)化二級節(jié)點和三級節(jié)點等的時間管控表。實際執(zhí)行中，如果某個細(xì)化的末級節(jié)點完成滯后，就能對上一級節(jié)點的完成時間起到預(yù)警作用，促使管理層采取措施，對后面其他節(jié)點的完成時間提出新的要求，以確保整個項目重大節(jié)點按時完成。

（2）對成本預(yù)算執(zhí)行的管控

在項目獲取后，根據(jù)初步設(shè)計方案確定主要的經(jīng)濟指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品配比，結(jié)合項目所在地的市政狀況、政府政策等制定一個項目啟動版目標(biāo)成本。在獲取方案復(fù)函和施工圖后在啟動版目標(biāo)成本基礎(chǔ)上再完善制定方案版目標(biāo)成本和施工圖版目標(biāo)成本，在項目竣工時，再制作預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本。企業(yè)可以根據(jù)以往經(jīng)驗對不同的產(chǎn)品類型制定不同的設(shè)計指標(biāo)限額標(biāo)準(zhǔn)，在施工圖正式出圖前，研發(fā)部應(yīng)提前核算出擬出圖紙中指標(biāo)含量具體數(shù)據(jù)，對超出或判斷有可能超出限額標(biāo)準(zhǔn)的，及時反饋決策層，完成成本的前置管理動作，研發(fā)部按照要求調(diào)整完畢后，施工圖才可以下發(fā)。

在實際執(zhí)行中，實行動態(tài)成本調(diào)整，每月將已經(jīng)審批完成的合同及補充協(xié)議、變更簽證、非合同付款、當(dāng)月完成的并錄入的合同結(jié)算等已發(fā)生成本全部拆分至對應(yīng)的目標(biāo)成本科目，依據(jù)目標(biāo)成本編制時，每級科目預(yù)估金額涵蓋范圍，該級科目已發(fā)生的成本數(shù)額，評估該級科目待發(fā)生余額是否充足。如果判斷余額不足，就應(yīng)及時采取措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

（3）對項目費用預(yù)算的管控

企業(yè)應(yīng)對項目整體的銷售費用率和管理費用率有一個總的控制，根據(jù)項目的年度銷售指標(biāo)和項目的進(jìn)度安排相應(yīng)的費用。銷售費用應(yīng)注意整體的安排，一般前期需要大量的推廣活動，費用率偏高些，后期項目成熟后，費用率偏低。而管理費用跟銷售簽約相關(guān)性較小些，應(yīng)考慮項目各種證件的辦理，工程的進(jìn)度，人員的編制安排等情況來進(jìn)行管控。endprint

（4）對銷售的管控

公司應(yīng)根據(jù)項目所在地的經(jīng)濟狀況，消費水平，市場情況，結(jié)合工程的進(jìn)度安排，公司的資金狀況，預(yù)計的項目利潤率等，合理排布整盤推盤節(jié)奏及各期價格。

①對銷售價格的管控。公司在新銷售資源對外報價前制定銷控方案和售價明細(xì)，經(jīng)管理層審批后，銷售應(yīng)嚴(yán)格按照審批通過的售價方案執(zhí)行，每套房源銷售實現(xiàn)價格不得低于審批底價。公司每季度末，應(yīng)完成下季度售價方案報告，若上報價格未達(dá)到年度經(jīng)營計劃中價格指標(biāo)，則需說明此次審批帶來的利潤影響，以及為達(dá)成全年售價對本年后期售價安排。

②對銷售年度簽約額回款額的管控。在考慮項目工程實際進(jìn)度和可售資源基礎(chǔ)上，盡量平衡上下半年的簽約和回款指標(biāo)。不要把任務(wù)都堆積到下半年，要做到前緊后松。

6.建立健全的考評制度

預(yù)算考評是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重要保障。建立健全考評制度就顯得非常重要。

（1）制定合理的考核指標(biāo)。預(yù)算考評，一般都是以年度為單位，考評指標(biāo)往往就是年度預(yù)算的相關(guān)指標(biāo)?？荚u指標(biāo)是否合理，體現(xiàn)在年度預(yù)算編制上就是年度預(yù)算目標(biāo)是否合理。制定年度的預(yù)算目標(biāo)，要求我們既要考慮項目的整體經(jīng)營目標(biāo)，又要結(jié)合工程的進(jìn)度和外部市場的實際情況。制定考核指標(biāo)，注意控制好預(yù)算的難度，適當(dāng)?shù)碾y度會激發(fā)人的工作熱情，好的目標(biāo)是跳起來才能夠夠得著，但如果目標(biāo)超過了一定的難度限制，即是跳得再高也夠不著的時候，反而會造成挫折感，影響員工工作積極性。

（2）制訂明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。各個部門、各個崗位應(yīng)該根據(jù)對實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要程度，對關(guān)鍵的指標(biāo)，設(shè)立明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。例如對于工程部，在考核工程的進(jìn)度，可以對封頂時間、竣工備案完成時間等重大節(jié)點作為考核獎勵點；在考核品質(zhì)方面，可以對施工的各個關(guān)鍵階段，聘請外部的機構(gòu)進(jìn)行測評，制定達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)線，獎勵分?jǐn)?shù)線和懲罰分?jǐn)?shù)線。并且在執(zhí)行過程中將相關(guān)獎懲規(guī)則落到實處。

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