田守文

摘要：當前，集團企業(yè)的財務管理由過去單一企業(yè)的財務管理，轉變?yōu)槎嗥髽I(yè)的財務管理，甚至是跨行業(yè)的多企業(yè)財務管理。如何發(fā)揮各下屬企業(yè)財務的協(xié)同效應？如何提高集團財務管理的質量和效率？這是現(xiàn)代財務管理理論的一個新興課題。本文結合H集團企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，對集團企業(yè)在財務運作管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題及應對策略進行探討。

關鍵詞：中小型集團企業(yè) 財務運作 管理模式

集團企業(yè)的成員企業(yè)基本上是分散獨立經(jīng)營的，集團財務就是將各成員企業(yè)連接起來的重要樞紐。因此，集團財務管理的優(yōu)劣直接促進或阻礙集團的發(fā)展。目前中小型集團企業(yè)財務運作管理模式中最突出的問題就是財務基礎體系不完善、集團信息化程度不高、集權與分權的矛盾、全面預算體系缺失等。企業(yè)CFO應當對這些問題加以研究，找出問題的根源并施加有效的管理措施，減少集團企業(yè)的發(fā)展障礙。

一、集團企業(yè)財務運作管理特征

集團企業(yè)一般是由一個母企業(yè)直接或間接控制的企業(yè)群。有些群內企業(yè)具有同質性，即在相同或相關領域經(jīng)營；有些企業(yè)具有差異性，即在不相關領域經(jīng)營。各個企業(yè)之間通過明確的產(chǎn)權關系或者集團內部的契約來維系。

集團企業(yè)的這些特性決定了其財務管理的主要特征，其主要特征有以下幾個。

（一）財務主體多元性

集團企業(yè)由多個企業(yè)所構成。整個集團并不是獨立法人，集團附屬實體企業(yè)才是法人主體，有獨立的財務部。因此，集團財務其實是由虛擬的總部財務和附屬實體企業(yè)的財務部門組成的，具有多元性。

（二）財務決策多層次性

依據(jù)集團企業(yè)的組織層次不同，集團財務決策大致區(qū)分為這幾個層次：子公司財務決策、事業(yè)部財務決策、總部財務決策等。財務決策層次越高，審批的流程越長，效率就越低。反之，效率越高。

（三）財務管控的多樣性

很多的集團企業(yè)走橫向多元化發(fā)展的道路，集團業(yè)務包括制造業(yè)、商業(yè)零售、房地產(chǎn)等。制造業(yè)財務管控的重點在于生產(chǎn)成本，商業(yè)零售業(yè)管控的重點在于物料的流通，而房地產(chǎn)業(yè)管控的重點在于建造成本的控制。所以，集團財務區(qū)別于單個企業(yè)單方向的管控，具備多樣性。

（四）財務核算的差異性

有些集團企業(yè)橫跨制造、建筑、農(nóng)業(yè)、服務等多個行業(yè)，每個行業(yè)對各會計要素的確認和計量的口徑存在差異；有些企業(yè)甚至跨境、跨國經(jīng)營，對會計期間、計量貨幣也存在差異，為集團合并財務報表的編制增加了難度。

（五）關聯(lián)交易頻繁性

為實現(xiàn)集團利益最大化，關聯(lián)交易就避免不了，特別是相關行業(yè)的集團企業(yè)群。如格力電器集團的格力空調、凱邦電機、凌達壓縮機、格力電工等，關聯(lián)交易量巨大。因此需要集團財務以“中間人”的身份制定關聯(lián)交易規(guī)則，平衡各方的利益。

二、集團企業(yè)財務運作管理存在的問題

集團財務運作管理的復雜性，決定了集團企業(yè)在實踐操作中不可避免地會遇到一些問題。

（一）財務管理基礎體系不健全

良好的集團企業(yè)財務運作管理模式需要健全的基礎體系。在實踐中，財務疲于應對企業(yè)的高速發(fā)展而忽略了財務政策、業(yè)務操作指導書、管理目標的制定與分解等基礎性的體系建設，導致各成員企業(yè)財務的基礎核算和管理只能依靠經(jīng)驗，缺乏制度支撐和約束，甚至不同成員企業(yè)、同一企業(yè)的前后期的會計信息缺乏可比性。

（二）財務人才儲備不足

人才的儲備、培養(yǎng)是要花費成本且有一定風險的。所以，很多的企業(yè)忽略了財務人才的儲備與培養(yǎng)。當企業(yè)再次擴張或者現(xiàn)有人員流失時，只能臨時招聘。在新人培訓期間，很容易導致會計信息不準確、財務管理目標難以達成的風險。

（三）集團財務組織架構設置不合理

集團企業(yè)的財務架構設置太過于行政化，即強調領導與被領導的垂直上下級結構，而忽略了平行部門（財務服務部門）架構的設置和建設。例如，集團資金管理部、成本管理部、稅務顧問部等。這些部門不僅能很好地服務、指導各成員企業(yè)的資金管理、成本管理，還可以為企業(yè)儲備、培訓財務人才。

（四）總部財務過于集權，影響運行效率

集權與分權的掌控力度向來是集團企業(yè)生存發(fā)展中的難題。分權過大，容易導致企業(yè)失控；過于集權，又會影響集團運行效率，降低企業(yè)的創(chuàng)新力。一些剛起步的集團企業(yè)對成員企業(yè)的信賴不足，或過于謹慎，將成員企業(yè)的資金日常審批權限、資金投融資權限全部集中在總部，這樣導致了總部財務的機構臃腫，也大幅降低了企業(yè)的運行效率。

（五）信息化程度弱

由于信息化的建設周期長、投入成本高、運行風險高，所以很多企業(yè)不愿投入，以致企業(yè)的信息化水平還停留在非常初級的階段。成員企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內部各部門、各員工之間的信息傳遞主要依靠傳統(tǒng)的紙質資料，財務信息的形成主要依賴于大量的手工計算。不僅造成了財務人員的龐雜，而且影響了財務信息的準確性和及時性。

（六）全面預算體系的缺失

集團企業(yè)的財務管理可以理解為大數(shù)據(jù)庫的管理。只有借助全面預算的手段，從繁冗的集團數(shù)據(jù)資料中剝離出異常的指標并實施有針對性的管控，從而確保集團企業(yè)的運作在預定的軌道上。然而實踐中，很少有企業(yè)能做到全面的預算管控。大多數(shù)企業(yè)只能簡單的進行業(yè)績的預測，而缺乏資金預算、應收賬款的控制預算、庫存控制預算、資產(chǎn)狀況控制預算等。

三、集團企業(yè)財務管理模式的優(yōu)化改進建議

H集團公司是香港主板上市企業(yè)，集團從2011年組建到2016年實現(xiàn)了平均年營入20%的穩(wěn)定增長。如此的業(yè)績與先進的集團企業(yè)財務運作管理是分不開的。H集團公司成功的集團企業(yè)財務運作管理模式，可以總結如下。

（一）優(yōu)化集團企業(yè)財務組織架構，明確各級管理目標

集團總部對各成員企業(yè)的控制，主要表現(xiàn)在對財務運作的控制。因此集團企業(yè)應建立高度集權的組織架構，即各成員企業(yè)的財務人員應隸屬于集團總部直接管理。同時增設財務服務部門，為各成員企業(yè)的運作提供專業(yè)的服務、指導。因此，集團CFO需要根據(jù)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃制定集團財務總體的管理目標，然后依據(jù)職責將管理目標分解下達到各個具體的財務部門，使得各財務部門的崗位職責、管理目標非常清晰。endprint

（二）完善集團財務制度、作業(yè)指導書

集團企業(yè)應以財務部頒布的各項準則制度為指引，根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求來制定本集團的財務制度、作業(yè)指導書。各成員企業(yè)應嚴格按照集團統(tǒng)一的制度執(zhí)行，確保各成員企業(yè)的會計信息可比。財務制度、作業(yè)指導書的編制應盡量簡單化，圖文并茂，讓人一目了然。而且當實際情況或者政策法規(guī)發(fā)生變化時，要及時組織修正。同時，集團總部應加強對成員企業(yè)的檢查，確保制度執(zhí)行的準確性和一貫性。

（三）集中集團資金管理

資金流是企業(yè)經(jīng)營循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)之一。集團資金集中管理后，除了能有效規(guī)避資金短缺、資金無效沉淀的風險外，還能非常有效地配合集團的投融資活動，讓資金的邊際效益發(fā)揮最大。目前國內比較常見的集團資金管理模式有兩種。其一在集團財務組織架構中專門設置資金管理部，例如格力電器、華興玻璃股份等；其二設置獨立法人的財務公司，例如TCL集團、美的集團。兩種模式各有特色。企業(yè)可依據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)的戰(zhàn)略格局來選擇符合自己的集團資金管理模式。

（四）明確、完善集團的授權制度

集團企業(yè)不同于單一企業(yè)，不能僅僅依靠某一個人或某幾個人來審批所有的業(yè)務。企業(yè)應當完善預算控制制度、審計稽核制度、內部發(fā)文明確股東會、董事會、職業(yè)經(jīng)理人的授權審批范圍等。通過完善法人治理機制，來適當授權于職業(yè)經(jīng)理人。這樣既能提升集團的運行效率、調動職業(yè)經(jīng)理人員的創(chuàng)造力，又能約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，使企業(yè)的運行不偏離預算軌跡。

（五）推進集團的信息化建設

信息化建設是當今社會的主流。集團企業(yè)的信息化建設其實就是企業(yè)大數(shù)據(jù)的建設，是一項循序漸進的大系統(tǒng)工程。它包括基礎數(shù)據(jù)的收集整理、業(yè)務流程的規(guī)范梳理、人員培訓、數(shù)據(jù)維護等。優(yōu)越的信息化企業(yè)，可以將集團所有成員企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、采購、財務、物流等信息有效的載入一套完整的信息網(wǎng)，而且各環(huán)節(jié)能有機的銜接和相互控制，能減少人為干預，能讓集團財務從繁雜的數(shù)據(jù)運算中解脫出來，能讓相關決策者迅速、準確地獲取相關信息數(shù)據(jù)。

（六）推進集團全面預算體系建設

全面預算體系是約束、指引集團各成員企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的最佳方法，也是集團財務參與到管理控制中的最好抓手。這套體系包括預算的培訓、編制、控制、考評。集團財務人員是整個預算體系運行中的技術支持者、重要參與者。通過培訓，讓全體員工理解預算，使得預算的實施有普遍認可的群眾基礎。通過科學的編制，能有效地指引約束生產(chǎn)、經(jīng)營、采購等模塊的運行。通過嚴格的控制，能保證集團的經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。通過全面的預算考評，能客觀的評價各職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績，提升企業(yè)的創(chuàng)造力。

四、結束語

在信息化時代，科學技術不斷進步，新型的管理方式不斷涌現(xiàn)，因此，集團企業(yè)應該充分考慮自身的情況，并結合中外的先進管理方式不斷完善自身的財務運作管理模式，充分利用信息化時代的優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新改造，才能在多變的市場中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)健康長久的發(fā)展。

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（作者單位：正業(yè)包裝<中山>有限公司）endprint