文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營的100張圖（35）

文：谷朝峰

（2）資源分配

管理機(jī)制的第二個(gè)環(huán)節(jié)，是資源分配，即為每個(gè)服務(wù)顧問分配客戶維系資源。因?yàn)槌跏挤峙涞目蛻魴n案要作為評估服務(wù)顧問客戶維系能力的重要依據(jù)，為此客戶檔案的分配工作就顯得尤其重要。做到公平、公正分配的前提，是要對檔案進(jìn)行精確的類別定位。

我們所要做的是，首先把這部分無效客戶從現(xiàn)有檔案客戶資源中分離出來，交由客服專員進(jìn)行專項(xiàng)回訪；而把其他的有效客戶，作為客戶分配的總資源。

對所有檔案客戶進(jìn)行完一級篩選后，再對有效客戶進(jìn)行細(xì)分，并將細(xì)分的客戶按抽簽的順序多次分解到服務(wù)顧問。經(jīng)過對以上客戶資源按類別均勻分配的過程，就自然生成了客戶資源初始化的分配清單（表19）。這樣的客戶資源清單保證了，每位服務(wù)顧問所分到的客戶在基盤或流失客戶的細(xì)分類別上是公開、公平的，從而也實(shí)現(xiàn)了對服務(wù)顧問一對一式服務(wù)效能評估的可操作性。

表19 客戶資源初始化分配清單

（3）目標(biāo)設(shè)定

管理機(jī)制運(yùn)行的第三個(gè)環(huán)節(jié)，是目標(biāo)設(shè)定，即設(shè)定每月的客戶維系質(zhì)量KPI，并對客戶轉(zhuǎn)換效率進(jìn)行動態(tài)管理在分配完客戶資源后，接下來的工作是要公示服務(wù)顧問進(jìn)行客戶維系的目標(biāo)。我們所設(shè)定的客戶維系重點(diǎn)KPI有9個(gè)（表20）。其中，當(dāng)月新增流失和初始流失回廠數(shù)量是我們重點(diǎn)控制的。當(dāng)月新增流失是指原分配基盤客戶由于維系失敗而轉(zhuǎn)入流失方隊(duì)；初始分配流失回廠是指原分配的流失方隊(duì)客戶，由于維系成功而轉(zhuǎn)入基盤方隊(duì)。如在初期可設(shè)定相關(guān)維系目標(biāo)為：每位服務(wù)顧問的當(dāng)月新增流失數(shù)量要控制在基盤客戶的1%以內(nèi)，初始流失回廠客戶數(shù)量要達(dá)到流失客戶的20%以上。

為保證目標(biāo)的達(dá)成，服務(wù)顧問績效要和客戶維系水平進(jìn)行高度關(guān)聯(lián)，如發(fā)生基盤客戶再流失現(xiàn)象，應(yīng)按流失客戶的數(shù)量進(jìn)行分層級的處罰。即超過正常流失數(shù)量指標(biāo)警示線的服務(wù)顧問，理應(yīng)得到從嚴(yán)加重的“問責(zé)”。同樣，對于原流失客戶回廠也要根據(jù)原客戶流失年限的不同，實(shí)施不同級別的獎勵。

表20 客戶維系的重點(diǎn)KPI示例表（月度）

（4）招攬管理

管理機(jī)制的第四個(gè)環(huán)節(jié)，是招攬管理，即為每個(gè)服務(wù)顧問分配客戶維系資源每天針對招攬效率，進(jìn)行動態(tài)的管理

有效的客戶招攬要明確招攬的目的、對象及話術(shù)。招攬的目的和對象是緊密關(guān)聯(lián)的。根據(jù)基準(zhǔn)表，我們的服務(wù)顧問可快速得到預(yù)計(jì)一個(gè)月內(nèi)即將保養(yǎng)、出保、辦理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的客戶群名單。

招攬的對象和話術(shù)也是緊密關(guān)聯(lián)的。確定了招攬對象，服務(wù)顧問可根據(jù)未進(jìn)廠天數(shù)，自由選擇日回訪進(jìn)度，針對客戶對象的不同，服務(wù)顧問采用的話術(shù)也應(yīng)是不同的。如離廠時(shí)間2年以上流失客戶的招攬，如僅靠基盤客戶的維系客戶話術(shù)顯然是不合適宜的。當(dāng)然，話術(shù)的制定不是教條的，只要是能充分體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷性和顧問性，很好地匹配客戶的需求，就是最好的話術(shù)。

另外，在客戶招攬環(huán)節(jié)，也有一個(gè)黃金法則，即在招攬前充分地了解所要招攬客戶的全部信息，很可能一個(gè)信息的發(fā)掘或透析，說到了客戶心里，就會實(shí)現(xiàn)了這個(gè)客戶的成功招攬。

在服務(wù)顧問的客戶招攬管控過程中，我們最關(guān)注三件事：一是管理任務(wù)達(dá)成；二是基盤客戶招攬失敗的原因；三是流失客戶招攬失敗的原因。

如每日晚會，筆者要求每位服務(wù)顧問將《服務(wù)顧問招攬記錄表》交到服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）處，由服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）核實(shí)匯總當(dāng)日的工作成果，生成當(dāng)日客戶維系狀態(tài)量化的統(tǒng)計(jì)表（表21），作為服務(wù)顧問當(dāng)日維系目標(biāo)的達(dá)成的參照物。對于完不成任務(wù)分解目標(biāo)的，需要說明原因；對于無合理理由的，服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）可采取有效的“問責(zé)”手段，如限其當(dāng)日完成任務(wù)后才能下班。

表21 客戶維系狀態(tài)統(tǒng)計(jì)表示例（月度）

對于招攬失敗的分析，則意義更加重大。筆者經(jīng)常會問到管理層這樣一個(gè)問題：我們已經(jīng)建立起良好的現(xiàn)場控制或服務(wù)功能支持平臺，為什么還會產(chǎn)生招攬失敗？為什么我們的已流失的客戶還不愿意回廠？還有最可怕的是基盤客戶流失，又是什么原因產(chǎn)生的，是不是我們的客戶維系體系還存在問題？

這就需要服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）每天對當(dāng)日基盤客戶招攬未回廠的原因進(jìn)行交流總結(jié)，生成招攬失敗信息日匯總表。在根源問題探尋過程中，最好按基盤客戶招攬的性質(zhì)分別總結(jié)原因，如保養(yǎng)預(yù)約招攬、維修提醒招攬、出保前招攬以及活動招攬等，這樣更有針對性。大家經(jīng)過頭腦風(fēng)暴后總結(jié)生成共同認(rèn)可的SOP，才可作為服務(wù)顧問的回訪技能培訓(xùn)案例。

從主動預(yù)防的角度講，服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）應(yīng)對服務(wù)顧問的招攬擔(dān)負(fù)起計(jì)劃、布署和輔導(dǎo)的責(zé)任。如針對某個(gè)活動的預(yù)約回廠，服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）應(yīng)提前對每個(gè)服務(wù)顧問的客戶資源進(jìn)行預(yù)檢，統(tǒng)計(jì)出各個(gè)級別的客戶資源，然后扮演“中控臺”的角色，統(tǒng)一為每個(gè)服務(wù)顧問招攬?jiān)O(shè)定一致的時(shí)序節(jié)奏，如先對流失客戶源進(jìn)行預(yù)約等。接下來，服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）還要公示出一定周期內(nèi)，各分類客戶資源的到廠獎勵方案，從而可以更好地促進(jìn)服務(wù)顧問招攬的積極性。當(dāng)然，還要每天動態(tài)地對服務(wù)顧問招攬?jiān)捫g(shù)進(jìn)行動態(tài)的評估，并在現(xiàn)場及時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)。另外，話術(shù)所體現(xiàn)的客戶利益支持，也是需要服務(wù)經(jīng)理（或服務(wù)主管）們提前準(zhǔn)備好。

（5）績效評估

管理機(jī)制的第五個(gè)環(huán)節(jié)，是績效評估，即對客戶維護(hù)KPI達(dá)成分析與評估。

KPI達(dá)成分析與評估的第一項(xiàng)管理任務(wù)是：以周為單位，對三項(xiàng)招攬預(yù)約執(zhí)行（例行保養(yǎng)預(yù)約、維修提醒預(yù)約和出保質(zhì)檢回廠預(yù)約）和流失客戶招攬執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行評估。管理人員可通過任務(wù)達(dá)成比、服務(wù)顧問能力橫向比較等數(shù)據(jù)分析管理手段，可評估服務(wù)顧問在評價(jià)周期內(nèi)的績效表現(xiàn)（表22）。當(dāng)然，對于服務(wù)顧問當(dāng)日的工作目標(biāo)也起到一個(gè)導(dǎo)向作用，從而可避免服務(wù)顧問無所事事混日子的現(xiàn)象。

表22 客戶維護(hù)KPI達(dá)成分析與評估表示例

KPI達(dá)成分析與評估的第二項(xiàng)管理任務(wù)體現(xiàn)在，服務(wù)顧問客戶維系動態(tài)數(shù)據(jù)變化上。如表23所示，從表中數(shù)據(jù)的變化，我們能直觀地看到基盤客戶的主要相關(guān)信息，而且也可分析得到穩(wěn)定基盤客戶的占比，從而對比分析出服務(wù)顧問客戶資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化誰做得更好，并以此評估出某個(gè)服務(wù)顧問的客戶維系能力。如果每月服務(wù)顧問的新增客戶流失保持了遞減趨勢，基盤客戶穩(wěn)定增長，則說明服務(wù)顧問的客戶維系能力是不錯(cuò)的。這就是一個(gè)良性的客戶持續(xù)資源發(fā)展軌道，自然會帶來后期的經(jīng)營促進(jìn)。

客戶資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化還包括客戶的活躍性占比，基盤客戶根據(jù)活躍等級再進(jìn)一步分為一年內(nèi)進(jìn)店1次、2次和3次等級。由此，服務(wù)顧問維系客戶的目標(biāo)就是促使低級別的客戶不斷升級。

KPI達(dá)成分析與評估的第三項(xiàng)管理任務(wù)，還可體出在客戶維系貢獻(xiàn)值。

為評估服務(wù)顧問客戶維系貢獻(xiàn)值效用的需要，筆者對結(jié)算單的日匯總也進(jìn)行了優(yōu)化，將來店維修保養(yǎng)的客戶當(dāng)前狀態(tài)分為4種類型，分別為：穩(wěn)定類型（最近進(jìn)廠時(shí)間在6個(gè)月內(nèi)）；流失預(yù)警類型（最近進(jìn)廠時(shí)間在6～9個(gè)月）；準(zhǔn)流失類型（最近進(jìn)廠時(shí)間在9～12個(gè)月）；以及流失客戶流失預(yù)警類型（1年以上未進(jìn)廠）。

與此對應(yīng)，在每個(gè)結(jié)算單錄入時(shí)，我們增加了一個(gè)對用戶當(dāng)期性質(zhì)進(jìn)行選擇的功能。由此，我們可以根據(jù)需要，按照客戶類型統(tǒng)計(jì)出一定周期內(nèi)，不同客戶類型的結(jié)算輛次和相應(yīng)產(chǎn)生經(jīng)營信息（如臺次、產(chǎn)值和差價(jià)等）的明細(xì)清單。

如果以準(zhǔn)流失與流失客戶回廠作為客戶維系貢獻(xiàn)基盤，我們可根據(jù)結(jié)算清單數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出其中準(zhǔn)流失和流失的相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)明細(xì)單，再將明細(xì)單按每個(gè)服務(wù)顧問進(jìn)行分別統(tǒng)計(jì)，即得到了體現(xiàn)服務(wù)顧問維系貢獻(xiàn)能力的分析表（表23）。事實(shí)上，服務(wù)顧問的客戶維系貢獻(xiàn)不僅限于此，從長期觀點(diǎn)看，對現(xiàn)有基盤客戶流失傾向的減少，也是屬服務(wù)顧問維系貢獻(xiàn)的范疇。

表23 服務(wù)顧問維系貢獻(xiàn)能力分析表示例

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。