梁恩桃

摘要：財(cái)務(wù)管控是提高強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，企業(yè)集團(tuán)須持續(xù)優(yōu)化與完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管控體系才能穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力。本文旨在研究企業(yè)集團(tuán)子母公司的管理失控現(xiàn)象，并在研究基礎(chǔ)上提出有建設(shè)意義的解決方案。

關(guān)鍵詞：母公司；子公司；財(cái)務(wù)管控；問題與策略

在經(jīng)濟(jì)整體向好的市場(chǎng)背景下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)加快擴(kuò)大規(guī)模的步伐，構(gòu)建復(fù)雜化的組織結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致管理失控的問題在企業(yè)集團(tuán)母子公司間頻發(fā)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)管理的核心手段，在控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)、防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、解決管理失控等方面具有重要作用[1]。

一、財(cái)務(wù)管控的概念及指標(biāo)體系分析

（一）概念

財(cái)務(wù)管控即集團(tuán)公司為了重整資源結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而采取的合規(guī)性、有效性管控財(cái)務(wù)活動(dòng)。這種活動(dòng)基于所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)而產(chǎn)生，在控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)、防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、解決管理失控等方面具有重要作用。按照權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)可以將財(cái)務(wù)管控模式為三種：集權(quán)管控模式、分權(quán)管控模式及混合管控模式[2]。

（二）指標(biāo)體系分析

財(cái)務(wù)管控的指標(biāo)體系是指根據(jù)財(cái)務(wù)管控中的預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)等內(nèi)容構(gòu)建的財(cái)務(wù)管控體系，該體系中主要以管理主體、目標(biāo)、對(duì)象、方式、環(huán)境五個(gè)方面進(jìn)行分析，綜合考慮績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、后續(xù)發(fā)展能力等，構(gòu)建綜合性指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。財(cái)務(wù)管控五方面具有以下提點(diǎn)：

1.管理主體：元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。

2.目標(biāo)：成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)是集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合。

3.對(duì)象：有多級(jí)理財(cái)主體，呈多元化趨勢(shì)。

4.方式：高度的全面預(yù)算性，復(fù)雜的預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作過程。

5.環(huán)境：擁有廣泛暢通的融資投資通道，多樣的投融資手段，穩(wěn)定的財(cái)務(wù)資源。

二、財(cái)務(wù)管控的指標(biāo)體系的構(gòu)建

構(gòu)建財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系需要從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方面入手，以以下四方面指標(biāo)選擇為基礎(chǔ)，形成財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系。

（一）盈利能力指標(biāo)的選擇

盈利能力表示的是企業(yè)獲取利益的能力，也被稱作資本增值能力，一般表現(xiàn)出一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的收益情況。盈利能力指標(biāo)存在很多方面，絕對(duì)指標(biāo)包括以下幾點(diǎn)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)總額、期間費(fèi)用、凈利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等。相對(duì)指標(biāo)主要包括：成本費(fèi)用利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)與凈資產(chǎn)收益率等。選擇上述指標(biāo)作為財(cái)務(wù)管控的指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中盈利能力的評(píng)價(jià)。

（二）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)的選擇

資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力主要是指衡量企業(yè)資產(chǎn)管理效率的能力，能夠反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般用于衡量企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo)包括固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率等。通過選擇上述幾項(xiàng)指標(biāo)作為構(gòu)建財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，有助于衡量企業(yè)具體資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力情況。

（三）償債能力指標(biāo)的選擇

償債能力指標(biāo)主要包括兩方面，短期償債能力與長(zhǎng)期償債能力。能夠衡量企業(yè)償債能力的指標(biāo)有很多，比如資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比、權(quán)益乘數(shù)衡量指標(biāo)、現(xiàn)金流動(dòng)速動(dòng)比、獲利倍數(shù)等。作為企業(yè)管控的選擇指標(biāo)，只要整體把握企業(yè)負(fù)債水平，由企業(yè)母公司完成對(duì)子公司銀行貸款批復(fù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)有息負(fù)債進(jìn)行管理，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。若為短期流動(dòng)負(fù)債，集團(tuán)母公司也能在內(nèi)部支持方案的調(diào)整上來解決，不至于造成子公司出現(xiàn)無法償還負(fù)債而進(jìn)入破產(chǎn)程序。

（四）后續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)的選擇

后續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)，主要包括銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資本積累率、技術(shù)投入比率等。集團(tuán)管控下，應(yīng)當(dāng)依照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)指標(biāo)進(jìn)行選擇，若集團(tuán)給定子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)迅速占據(jù)市場(chǎng)，則應(yīng)當(dāng)從銷售收入入手，將收入增長(zhǎng)率作為首選指標(biāo)。若集團(tuán)給定目標(biāo)為利潤(rùn)至上，則應(yīng)當(dāng)以凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為首選指標(biāo)。若集團(tuán)更注重企業(yè)當(dāng)前發(fā)展，則需要將技術(shù)投入比納入到研發(fā)管控中，作為首選指標(biāo)。若集團(tuán)目標(biāo)定位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷售，則可選定銷售比作為首選指標(biāo)。

總之，公司財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系的建立十分復(fù)雜，需要綜合考慮績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際需求情況，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，形成符合企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)體系。

三、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

（一）母公司子公司關(guān)系定位

在商品經(jīng)濟(jì)、股份制經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)情況下，形成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、以母子公司體制為主干的統(tǒng)一企業(yè)實(shí)體——集團(tuán)公司。集團(tuán)公司通過投資、重組、兼并、收購(gòu)等方式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，母公司與子公司同屬于集團(tuán)公司之中并以股權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶。

（二）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.外部環(huán)境——新的形勢(shì)形成

集團(tuán)公司面臨的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日新月異，信息化時(shí)代來臨，全球金融危機(jī)、債務(wù)危機(jī)對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)帶來不少?zèng)_擊與負(fù)面影響。集團(tuán)公司如何在新形勢(shì)下保障資金鏈良好運(yùn)行，能否使資源配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，能否采取先進(jìn)的信息化手段創(chuàng)新解決問題，是其面臨的新挑戰(zhàn)。

2.內(nèi)部問題

①財(cái)務(wù)管理機(jī)制不完善，決策制度不健全。集團(tuán)公司多是跨行業(yè)、跨領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一些集團(tuán)公司并未對(duì)子公司設(shè)置統(tǒng)一目標(biāo)和提出指導(dǎo)性意見，造成母公司對(duì)子公司的管理缺乏約束力，還會(huì)產(chǎn)生子公司負(fù)責(zé)人涉足財(cái)務(wù)管理部門事物促使財(cái)務(wù)控制功能失效的問題。再者，缺少科學(xué)的決策制度和資金籌劃使用制度，有時(shí)會(huì)因短時(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展前景。

②缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)信息管理體系。母公司缺乏對(duì)子公司動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)信息的掌控，子公司的財(cái)務(wù)信息僅僅來源于定期上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表常常存在賬實(shí)、賬賬不符以及虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈等問題，對(duì)母公司形成正確的決策和判斷造成干擾。

③缺少應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化反映遲鈍，缺乏系統(tǒng)研究及應(yīng)對(duì)措施。傳統(tǒng)管理手段忽視了對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展前景的潛在因素的研究，不能預(yù)先做好防范工作，直至危機(jī)出現(xiàn)才會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理上的問題。

④缺少對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的考察審核制度。集團(tuán)母公司與子公司的財(cái)務(wù)工作人員存在質(zhì)量參差不齊、專業(yè)水準(zhǔn)缺失、危機(jī)預(yù)防意識(shí)淡薄、職業(yè)道德水準(zhǔn)不足等等問題。部分子公司的財(cái)務(wù)工作人員在利益驅(qū)使下，產(chǎn)生制作虛假財(cái)務(wù)報(bào)表、貪污、挪用公款等行為，對(duì)公司利益和資源造成極大損害，同時(shí)也影響到對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

四、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制策略分析

（一）外部策略

針對(duì)不斷變換的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與信息化時(shí)代的要求，集團(tuán)公司要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來解決當(dāng)前問題，加強(qiáng)信息化建設(shè)，有效打破“信息孤島”[3]現(xiàn)象，跟進(jìn)時(shí)代潮流，用新的科技手段創(chuàng)新解決問題。還可采取實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、重塑新型的銀企合作關(guān)系等手段，不斷優(yōu)化集團(tuán)公司的發(fā)展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（二）內(nèi)部策略

1.健全公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制和決策制度

集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要圍繞統(tǒng)一目標(biāo)展開，要為子公司提出明確的發(fā)展目標(biāo)，提出清晰明了的發(fā)展要求，使母公司與子公司的財(cái)務(wù)管理模式與整體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。制定立足未來、立足全局的發(fā)展戰(zhàn)略，建立分步的細(xì)化目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理模式要服從和服務(wù)于集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在資金籌集、資金投放、資金回收等財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)及實(shí)施方法均要服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)信息管理

要加強(qiáng)對(duì)公司財(cái)務(wù)信息的管理，要求及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，了解子公司發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)，看其是否偏離既定目標(biāo)，及時(shí)給予指導(dǎo)，為正確的決策提供基礎(chǔ)和保障。

3.樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制

集團(tuán)公司要及時(shí)分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來的走向，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要有防范意識(shí)，對(duì)形勢(shì)作出正確判斷，并及時(shí)上報(bào)給決策層，盡量降低可能發(fā)生的損失。建立監(jiān)督預(yù)警機(jī)制，監(jiān)督公司財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，預(yù)警可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

4.建立健全財(cái)務(wù)人員考核制度

對(duì)公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)水平和職業(yè)修養(yǎng)。同時(shí)制定考核制度用于檢驗(yàn)財(cái)務(wù)工作人員的態(tài)度和業(yè)績(jī)，杜絕制作虛假財(cái)務(wù)報(bào)表、貪污、挪用公款等危害公司利益的行為。

五、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)綜合分析探討，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)公司資源配置最優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控手段仍在不斷變化發(fā)展，要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)的管理手段提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中交疏浚（集團(tuán)）股份有限公司）