張?zhí)m蘭

王府井百貨升級轉(zhuǎn)型之路，幾乎涵蓋了百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的所有模式，布局電商領域，打造自主品牌，并購重組和多元化經(jīng)營，實現(xiàn)購物中心、百貨、奧特萊斯多種業(yè)態(tài)共存的轉(zhuǎn)型，這家著名的百貨企業(yè)還能做到第一嗎？

最近，國內(nèi)百貨公司一連串地發(fā)布了第一季度業(yè)績報告，“成績單”顯示不少企業(yè)出現(xiàn)了開門紅。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心發(fā)布的檢測數(shù)據(jù)，4月全國50家重點大型零售企業(yè)零售額5.5%的增幅要比上年同期高出2.6個百分點，與上月相比也高出了2.4個百分點。從企業(yè)的表現(xiàn)來看，在整個實體零售行業(yè)狀態(tài)低迷的現(xiàn)況下，企業(yè)紛紛采取縮減營業(yè)成本、內(nèi)部模式調(diào)整、轉(zhuǎn)型新業(yè)態(tài)等措施。在度過關店潮后，百貨業(yè)已開始探索持續(xù)發(fā)展的道路，從業(yè)績上看，不少嘗試都獲得了較明朗的效果。

王府井2017年第一季度財報顯示，王府井2017年第一季度營業(yè)收入52.5億元，同比增長10.9%。2017年1月1日至2017年3月31日，王府井實現(xiàn)營業(yè)收入52.51億元，同比上升10.94%，歸屬于股東的凈利潤為1.9億元，同比增長1.52%。

布局電商領域，打造自主品牌，并購重組和多元化經(jīng)營，實現(xiàn)購物中心、百貨、奧特萊斯多種業(yè)態(tài)共存的轉(zhuǎn)型，國內(nèi)百貨業(yè)領軍企業(yè)——王府井百貨升級轉(zhuǎn)型之路，幾乎涵蓋了百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的所有模式，這家著名的百貨企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中做出的種種努力都是極具代表性的，其面臨的市場狀況以及轉(zhuǎn)型每個過程都是行業(yè)的縮影。

全渠道是零售業(yè)一定要做的事

王府井集團股份有限公司的前身是號稱“新中國第一店”的北京市百貨大樓，創(chuàng)立于1955年。王府井原來對外宣傳是專注于百貨連鎖的企業(yè)，上市名稱為北京王府井百貨股份有限公司。2016年，王府井將其公司名稱中的“北京”“百貨”去掉，以顯示轉(zhuǎn)型的堅定決心。第一，業(yè)態(tài)不再強調(diào)百貨，其資金所投向、人員所配置，無不朝著“去百貨化”的方向邁進。王府井集團股份有限公司不僅是百貨購物中心，在奧特萊斯、超市等其它業(yè)態(tài)都會進行全面發(fā)展。第二，打破地域性，不局限在北京，而是在全國范圍內(nèi)發(fā)展。而今，王府井集團股份有限公司在 29 個城市擁有 59 家店。

據(jù)王府井集團副總裁劉長鑫介紹，王府井從 2012 年開始探索零售業(yè)的轉(zhuǎn)型；2013 年規(guī)劃好目標，王府井網(wǎng)上商城上線；2014年通過微生活平臺正式引入微信支付，同時提出第三次創(chuàng)業(yè)。劉長鑫表示：“第三次創(chuàng)業(yè)就是運用互聯(lián)網(wǎng)技術把王府井的業(yè)態(tài)做好、做大、做強。所以在 2014 年提出了全渠道戰(zhàn)略。”

當今客戶經(jīng)濟時代，客戶體驗為王，圍繞這一訴求，王府井又是如何布局全渠道的？全渠道可分兩個方面理解，其一，是同一個顧客，同一個王府井；其二，是哪里有顧客，哪里就有王府井。除了現(xiàn)有的實體門店外，王府井構建六大新渠道，包括PC端官方購物網(wǎng)站、PC端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、移動電子工作臺和24小時虛擬貨架。而王府井的實體門店也將實現(xiàn)賣場數(shù)字化、購物體驗化等功能，通過線上線下的打通，為顧客提供隨時隨地的服務和購物需求。

全渠道建設中最核心的三個內(nèi)容是連接用戶、留存轉(zhuǎn)化和頻次復購。如何切入核心呢？以王府井為例，劉長鑫表示可以在五個方面切入。

第一，建立精準營銷的數(shù)字化平臺。劉長鑫說：“這是在全渠道基礎上的重要的落腳點?！蓖醺@兩年做的事情就是構建了前中后三個 IT 的架構，整合線上線下商品資源和顧客資源，這使得王府井在整個全渠道的建設過程中形成了一個完整的閉環(huán)。

第二，建立全視角的消費者數(shù)字畫像。企業(yè)實體渠道、電商渠道、移商渠道的整合不僅打開千萬條全新的銷路，這些渠道的消費者行為數(shù)據(jù)，連同線下門店的數(shù)據(jù)一起，將被快速整合在王府井大數(shù)據(jù)平臺中，進而幫助做出最適決策。同時，王府井與百度一起發(fā)揮線下場景——讓用戶離商場大概一公里時就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)惠券和促銷信息，然后把用戶引流過來，到店消費。所以建立標簽、偏好、潛力等畫像，不但要有自己一方的研究，更需要第三方數(shù)據(jù)的補充。

第三，基于服務號矩陣的消費者遠程觸達渠道。王府井五十幾家店分布在全國各地，不同的消費者消費觀念以及消費能力都有所不同，所以現(xiàn)在要用服務號矩陣的管理方式和體系，不同需求不同特點，要有分和合，要有個性和統(tǒng)一的結合來進行管理。

第四，基于手機在店內(nèi)的數(shù)字化的觸達?！皵?shù)字化涉及到 WiFi、互動大屏、服務號、導購 Pad 等，完全圍繞顧客手機到店之后的場景?！绷幾寱T可以在所有的渠道內(nèi)通行無阻，充分享受積分累計、增值優(yōu)惠、打折促銷、客服等。

第五，基于線上線下的交易轉(zhuǎn)化。王府井建立了自己的大數(shù)據(jù)中心，利用第一方數(shù)據(jù)和第三方數(shù)據(jù)來綜合實現(xiàn)五個精準的營銷場景。包括品類的潛客營銷、品牌的促銷、品類的促銷以及品牌的精準營銷等。

“其中最重要的是全客層與全行為的數(shù)據(jù)整合倉庫，所有的核心落腳點，以及百貨、超市、購物中心、奧特萊斯、電商等多業(yè)態(tài)最終的歸宿都要形成一套的數(shù)據(jù)倉、會員管理體系和商品體系等?！眲㈤L鑫肯定地講。

總結而言，王府井通過到店用戶留存、持卡顧客留存、互聯(lián)網(wǎng)引流等方式引客留客，通過微信服務號矩陣、H5移動官網(wǎng)等達成用戶溝通前端，同時擁有跨業(yè)態(tài)、跨渠道、跨門店的交易轉(zhuǎn)化中臺，在數(shù)據(jù)應用驅(qū)動運營方面包含實時更新經(jīng)營數(shù)據(jù)的數(shù)倉，基于營銷場景的實時模型計算，運營數(shù)據(jù)反饋和效果監(jiān)控等，最終達到數(shù)字化驅(qū)動的全渠道零售場景閉環(huán)。

所謂的新零售到底是什么

零售的發(fā)展是一直在時代特點的“變化”中不斷演進，決定演進的供應鏈資源環(huán)境、顧客需求和技術應用三要素的變化劃分了中國零售幾十年的發(fā)展階段?！敖裉斓牧闶蹣I(yè)態(tài)，嚴格來講是隨著顧客的需求、資源的環(huán)境、技術的應用這幾個方面綜合來判定的。零售的發(fā)展具有時代屬性，超離了時代屬性的零售是走不遠的?！眲㈤L鑫這樣說。

零售隨著時代的變化而變化，互聯(lián)網(wǎng)時代所謂的新零售到底是什么？

經(jīng)營顧客，用數(shù)字化的方式經(jīng)營顧客生態(tài)圈，這就是新零售。劉長鑫認為，新零售就是運用自己的核心競爭能力來不斷的吸引顧客，最終達到經(jīng)營顧客生態(tài)的數(shù)字化的經(jīng)營實體。核心是什么？他特別強調(diào)了“是吸引顧客，而不是吸引商品?！?/p>

當今時代，零售行業(yè)變化巨大，在實踐中，也許你會感到解決問題困難、無所適從，為什么？因為零售演進的核心要素發(fā)生了改變。例如，在能力方面由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客；由以商品為核心的供應鏈價值鏈，變成以顧客為核心的需求生態(tài)圈，由位置資源重點轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)資源等。同時，在經(jīng)營中從自我管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榭缧袠I(yè)經(jīng)營，專注于商品交易行為縱深的發(fā)展，圍繞著跨界，管理邊界開放、共享、生態(tài)、共建，數(shù)字化運營管理，溝通才更有說服力。其實，我們最能感受到的一點是零售由價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗附加值的競爭，體驗店的價值就在于此。

新零售要具備的五大新能力。數(shù)字化和接入互聯(lián)網(wǎng)的能力——把一切業(yè)務在線化、產(chǎn)品化，并接入互聯(lián)網(wǎng)；線上線下全渠道貫通的運營能力——打通線上線下的會員、營銷、支付、數(shù)據(jù)等；圍繞顧客生活方式的經(jīng)營內(nèi)容組合能力——以顧客場景為核心的內(nèi)容組合，整合商品、餐飲、娛樂、家庭、教育等資源；基于渠道價值轉(zhuǎn)變的新盈利能力——從經(jīng)營商品的通路價值向經(jīng)營用戶和數(shù)據(jù)的服務價值轉(zhuǎn)變；開發(fā)共享的資源整合能力——商業(yè)資源的整合，IT資源和云服務資源整合等。也許用新零售經(jīng)營顧客生態(tài)圈，新能力打造閉環(huán)，才是求勝之道。