本刊2017年5月刊文章《邊緣人龔胤全|人物》引發(fā)了眾多業(yè)內(nèi)人士的共鳴，源于上世紀(jì)50年代（日本）的精細(xì)化管理思想，以其在分工、服務(wù)、管理上的精益求精風(fēng)靡世界。在中國零售業(yè)從無到有、做大做強(qiáng)的20年間，精細(xì)化管理這一現(xiàn)代商業(yè)文化也隨著企業(yè)主的成熟逐步推廣開來。只是，在當(dāng)前艱難的實(shí)體零售環(huán)境下談?wù)摼?xì)化改革依然算得上一件奢侈的事。

本文主人公在中國零售業(yè)突飛猛進(jìn)的年代里抱著鮮有問津的理念踽踽獨(dú)行。以現(xiàn)在的眼光衡量，那幾乎是國內(nèi)實(shí)體店最后的狂歡時(shí)光。與主流商人們跑馬圈地形成對(duì)比的，是這些零售邊緣人的落寞。他們沒有能力改變整個(gè)行業(yè)，但至少，他們也沒有被這個(gè)行業(yè)改變。

要知道，傳奇如喬布斯和沃茲尼亞克，也曾都是邊緣人物：他們做過為電話系統(tǒng)安裝“藍(lán)盒子”這種既不賺錢又不合法的蠢事，可并不妨礙他們改變世界。邊緣人不在前排，沒有那么多誘惑，沒有那么多束縛，他們就站在邊緣，隨時(shí)可以靈活改變。而偉大的新事物通常就來源于這樣或那樣的“邊緣力量”。

零售業(yè)需要的不僅是新點(diǎn)子，更重要的是研究老課題

中國連鎖

（公眾號(hào)ID：zhongguoliansuo8）

2017年7月8日原創(chuàng)文章

《“無人”也算是超市？》

當(dāng)前無人便利店是不斷試錯(cuò)的階段，積累數(shù)據(jù)，建設(shè)后臺(tái)軟件系統(tǒng)，物流配送，等等很多的問題都要去不斷改進(jìn)和探索。無人便利店的未來主要是加盟模式，總公司提供一系列的大包服務(wù)和技術(shù)，提供給加盟者，任何東西只要牽扯高科技都血貴。個(gè)人覺得未來的這種便利店公司是高科技公司，是搞數(shù)據(jù)分析和設(shè)備研發(fā)的，為投資者提供一系列的系統(tǒng)的服務(wù)才是正途。

（北京讀者 馬曉斌）

RE：感謝您對(duì)我們的關(guān)注，最近無人便利店的出現(xiàn)頻頻刷新著消費(fèi)者的認(rèn)知，使消費(fèi)者對(duì)未來商業(yè)場(chǎng)景又多了一種想象，甚至被認(rèn)為是未來與實(shí)體零售、電商比肩的“第三零售”業(yè)態(tài)。

關(guān)于無人超市，沒有什么看好不看好之分，每個(gè)人看問題的角度不同，我自己是喜歡無人超市的，但是我也喜歡西貝熱情的服務(wù)員。我喜歡45元的呷哺呷哺，也喜歡600多的大董。我喜歡跟專業(yè)人士探討問題的根源，也喜歡跟同學(xué)互發(fā)無聊的圖片。個(gè)人的需求尚且如此多元，讓業(yè)態(tài)來的更豐富些吧。市場(chǎng)接受的，資本投票；市場(chǎng)不接受的，風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)。

（上海讀者 楚學(xué)友）

RE：您說得很客觀，秀大數(shù)據(jù)的，專注零售經(jīng)營的，專注顧客體驗(yàn)的，專注降低人工成本的，從不同的出發(fā)點(diǎn)，得出的結(jié)論自然千差萬別。

任何品牌化的經(jīng)營都要謹(jǐn)防陷入商標(biāo)權(quán)益之爭(zhēng)

中國連鎖（公眾號(hào)ID：zhongguoliansuo8）

2017年7月25日原創(chuàng)文章

《JORDAN面前，喬丹沒有主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)》

最高法判決“QIAODAN”及“qiaodan”由喬丹體育繼續(xù)使用。中國法律給予了最公正的判決，那就無可厚非。即使在美國，運(yùn)動(dòng)員喬丹也不可能獲得這個(gè)名字的百分百保護(hù)。法律就應(yīng)該被應(yīng)用，每個(gè)企業(yè)都有這個(gè)權(quán)利，與道德無關(guān)。

（北京讀者 禹雷）

RE：品牌爭(zhēng)端時(shí)有發(fā)生，重要的是要及早樹立運(yùn)用法律武器維護(hù)自身權(quán)益的意識(shí)。

目標(biāo)要有的，但也要結(jié)合自身的實(shí)際情況

本刊2017年6月刊54頁

《王健林的一百個(gè)“小目標(biāo)”，懸！》

境界不同小目標(biāo)就不同，任何話剝離了說話的語境都是錯(cuò)的，王健林站在地產(chǎn)商業(yè)的盈利環(huán)境下所做的這個(gè)“小目標(biāo)”是可能實(shí)現(xiàn)的，但飛凡網(wǎng)是萬達(dá)商城結(jié)合O2O模式所做的創(chuàng)新平臺(tái)，這樣的“實(shí)體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”模式盈利效果遠(yuǎn)不及地產(chǎn)商業(yè)，所以這個(gè)“小目標(biāo)”看上去才遙不可及。

（北京讀者 羅進(jìn)軍）

RE：沒錯(cuò)，事實(shí)上飛凡網(wǎng)的發(fā)展還沒有形成一個(gè)系統(tǒng)的、清晰的規(guī)劃，雖說“新飛凡”背靠著萬達(dá)雄厚的資源和資金的大山，但萬達(dá)內(nèi)部傳統(tǒng)的管理模式制約了飛凡與其他版塊的協(xié)作和整合，這也是飛凡難以擔(dān)當(dāng)王健林的“小目標(biāo)”的一大原因。