閆俊哲

（中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司 人力資源處勞資安全部，西安 710043）

初創(chuàng)公司的人力資源績(jī)效考核現(xiàn)狀研究

閆俊哲

（中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司 人力資源處勞資安全部，西安 710043）

近些年來(lái)，我國(guó)政府已逐漸意識(shí)到中小企業(yè)在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加財(cái)稅收入、帶動(dòng)社會(huì)就業(yè)等方面具有重要作用，并頒布了相應(yīng)的政策法規(guī)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，但初創(chuàng)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中仍面臨諸多問題。選擇C初創(chuàng)企業(yè)，對(duì)其人力資源績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及存在的問題進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，旨在為其人力資源績(jī)效考核提供方法對(duì)策，使其具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

初創(chuàng)企業(yè)；人力資源績(jī)效考核；考核現(xiàn)狀；考核制度；設(shè)計(jì)與實(shí)施

一、相關(guān)理論

（一）對(duì)績(jī)效以及績(jī)效考核的理解

績(jī)效劃分為月績(jī)效、季度績(jī)效和年度績(jī)效，績(jī)效的檢驗(yàn)因素一般根據(jù)單位組織、個(gè)體或團(tuán)體等給績(jī)效下定義，但不同的公司對(duì)績(jī)效的定義方式不同，因此最終的績(jī)效評(píng)定也不同，所以到目前為止企業(yè)對(duì)績(jī)效還沒有一個(gè)完整的定義?？?jī)效考核是作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況以及戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，利用企業(yè)績(jī)效評(píng)定指標(biāo)理論對(duì)單位組織、團(tuán)體或個(gè)人過去的工作情況和取得業(yè)績(jī)產(chǎn)生的結(jié)果的進(jìn)行評(píng)判，并統(tǒng)計(jì)結(jié)果與過去的績(jī)效或同樣崗位的員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)比，對(duì)未來(lái)工作進(jìn)行一個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和正面的引導(dǎo)，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（二）績(jī)效考核的流程

績(jī)效考核是個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，遵循PDCA法則，具體有以下四個(gè)步驟：制訂計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、期末考核、績(jī)效反饋。（1）制訂合理規(guī)范的計(jì)劃?？己饲捌?，先對(duì)公司的整體架構(gòu)進(jìn)行分析，依次來(lái)制定有效的工作計(jì)劃和績(jī)效考核指標(biāo)體系。（2）績(jī)效的實(shí)施辦法。首先組織企業(yè)員工會(huì)議，將績(jī)效考核體系指標(biāo)向大家闡明，會(huì)議中及時(shí)記錄大家的意見和建議，會(huì)議結(jié)束后根據(jù)記錄的意見和建議將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不足的地方進(jìn)行改善并告知大家。（3）期末績(jī)效考核?？己饲捌趯?duì)企業(yè)員工的工作情況及時(shí)的記錄并統(tǒng)計(jì)，期末考核期間對(duì)統(tǒng)計(jì)的績(jī)效評(píng)定，統(tǒng)計(jì)最終結(jié)果。（4）績(jī)效反饋。將評(píng)定完成的績(jī)效及時(shí)反饋給被考核者，并對(duì)本次績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，表現(xiàn)欠佳的員工給出不足原因并進(jìn)行鼓勵(lì)。

二、初創(chuàng)公司的人力資源績(jī)效考核現(xiàn)狀研究

（一）C公司人力資源現(xiàn)狀

C公司是一家成立于2012年10月的高科技企業(yè)，主營(yíng)電子產(chǎn)品銷售、軟件開發(fā)以及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成。目前還處于發(fā)展階段，對(duì)人力資源的重視程度不夠，因而公司的人力資源管理具有隨意性和不規(guī)范性。接下來(lái)，從組織架構(gòu)、人力資源狀況、薪酬制度、三個(gè)維度對(duì)公司的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行具體分析。

1.組織架構(gòu)。公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，相關(guān)制度均由總經(jīng)理一人決定?？偨?jīng)理親自參與管理各部門事務(wù)，統(tǒng)一安排所有工作。

2.人力資源狀況。公司人員中40歲以上2人，35~40歲5人，25~35歲15人，25以下8人，其中35歲以下人員占比較大。碩士上文化程度人員3名，大學(xué)本科文化程度15名，大專文化程度12名。培訓(xùn)情況。公司需求人員以技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目人員為主，各部門負(fù)責(zé)相應(yīng)的培訓(xùn)工作，公司不再負(fù)責(zé)系統(tǒng)的入職培訓(xùn)。

3.薪酬制度。公司實(shí)行“一刀切”的薪酬制度，薪酬分配參考工作年限，職位級(jí)別和工作部門。公司薪酬包含五險(xiǎn)一金，總體工資水平在同行業(yè)和同地區(qū)屬于中等，員工按月領(lǐng)取工資。對(duì)于升職加薪，公司尚未做出明確規(guī)定。

（二）C公司人力資源與績(jī)效考核的關(guān)系

1.總經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。績(jī)效考核產(chǎn)生的結(jié)果作為公司運(yùn)營(yíng)的能力的指標(biāo)，對(duì)公司具有決定性的作用。C公司并沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)概念，導(dǎo)致出現(xiàn)分配工作不夠精準(zhǔn)、匯報(bào)流程不夠明確等問題。公司部門設(shè)置不完善，未設(shè)置人力資源部門，難以對(duì)員工的工作進(jìn)行有效系統(tǒng)的績(jī)效考核。

2.績(jī)效薪酬分配不合理導(dǎo)致考核缺乏激勵(lì)性。C公司在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣方面處于起步階段，規(guī)模尚小，目前薪酬構(gòu)成相對(duì)單一，在公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、結(jié)構(gòu)性等諸多方面存在不少問題。對(duì)于績(jī)效考核，公司僅做簡(jiǎn)單規(guī)定，即采用自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合，按月考核。但因缺乏讓人信服的標(biāo)準(zhǔn)與可量化的指標(biāo)，績(jī)效考核在激勵(lì)員工方面的作用有限。

（三）人力資源與績(jī)效考核在初創(chuàng)公司的實(shí)施情況

1.人力資源在初創(chuàng)公司的實(shí)施情況。公司還未建立規(guī)范合理的人力資源管理體系，分工不明確，有時(shí)甚至員工的崗位職責(zé)不明確，公司負(fù)責(zé)人會(huì)直接管理整個(gè)公司，常常以一當(dāng)十。因此，初創(chuàng)公司負(fù)責(zé)人和下屬人員在這樣的情況下很難進(jìn)行工作的合理規(guī)劃，也很難建立一套規(guī)范合理的人力資源管理體系。

2.績(jī)效考核在初創(chuàng)公司的實(shí)施情況?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與具體工作密切相關(guān)。但在初創(chuàng)公司，人員配備尚不完善，工作分工尚不明確，績(jī)效考核主要以結(jié)果為導(dǎo)向，尚未形成具體的考核指標(biāo)和考核體系，績(jī)效考評(píng)工作難以規(guī)范化，人員的考評(píng)主要依據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的印象，主觀性較強(qiáng)（營(yíng)銷人員除外）。

（四）人力資源績(jī)效考核與初創(chuàng)公司發(fā)展的關(guān)系

初創(chuàng)公司的經(jīng)理認(rèn)為生產(chǎn)研發(fā)以及戰(zhàn)略目標(biāo)是公司的主導(dǎo)因素，決定公司能否生存下去。在此階段，公司多未將績(jī)效考核引入人力資源管理。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，規(guī)范系統(tǒng)的人力資源績(jī)效考核對(duì)初創(chuàng)公司的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。

1.人力資源績(jī)效考核有助于初創(chuàng)公司人才的培養(yǎng)。公司的發(fā)展離不開人才，而人力資源績(jī)效考核有助于人才的培養(yǎng)，主要表現(xiàn)在績(jī)效考核有助于公司對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，績(jī)效考核的結(jié)果可以體現(xiàn)員工的工作情況，對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀的員工，可以拓展更大的發(fā)展空間，對(duì)于考核結(jié)果不理想者，給予一定的改進(jìn)時(shí)間。

2.人力資源績(jī)效考核有助于提高初創(chuàng)公司管理效率。人才是公司發(fā)展的重要因素，亦是可變因素，這個(gè)可變因素決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，規(guī)范合理的人力資源管理體系可以決定公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。那么對(duì)員工有效管理地根本就是績(jī)效考核管理。通過上述觀點(diǎn)，人力資源績(jī)效管理是公司人事決策的依據(jù)，有助于企業(yè)提高管理效率，執(zhí)行戰(zhàn)略決策，提高業(yè)績(jī)，成為公司成長(zhǎng)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。

（五）初創(chuàng)公司生命周期以及人力資源績(jī)效考核在公司不同時(shí)期的實(shí)行方式

1.初創(chuàng)公司的生命周期。初創(chuàng)公司是公司發(fā)展的起點(diǎn)，其成長(zhǎng)需經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，不同階段的考核產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)其有著不可小覷的影響，初創(chuàng)公司的每個(gè)階段的進(jìn)擊都會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，這就給初創(chuàng)公司一個(gè)警惕性的作用。在每一個(gè)成長(zhǎng)階段，公司都有特定的結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司在某一特定的成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)時(shí)，原有的公司結(jié)構(gòu)就會(huì)變得不適應(yīng)公司的發(fā)展，公司被迫發(fā)生轉(zhuǎn)變。

2.人力資源績(jī)效考核在公司不同時(shí)期的實(shí)行方式。根據(jù)上文初創(chuàng)公司生命周期的理解我們發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)公司的每一次新結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變都將會(huì)產(chǎn)生重大的結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果將會(huì)決定公司是否能夠繼續(xù)運(yùn)營(yíng)下去。下面根據(jù)公司的生命周期，對(duì)不同階段的公司的人力資源績(jī)效考核的實(shí)行方式進(jìn)行探究。

（1）初創(chuàng)階段。初創(chuàng)階段公司的組織結(jié)構(gòu)尚不完善，還未建立成熟的人力資源管理體系。人員配備尚不完善，工作分工尚不明確，績(jī)效考核產(chǎn)生的是公司運(yùn)營(yíng)的結(jié)果，負(fù)責(zé)人的任務(wù)不僅要對(duì)員工的工作進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻都要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心去重視員工的績(jī)效考核結(jié)果。

（2）成長(zhǎng)階段。成長(zhǎng)階段的公司需要的是人力資源去擴(kuò)大公司規(guī)模和公司的客戶以及技術(shù)。這一階段，公司人力資源部需要根據(jù)員工以及自身的特點(diǎn)去建立合理的績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)，避免死角，全方位地進(jìn)行績(jī)效考核，反饋績(jī)效成績(jī)，給員工激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰，團(tuán)隊(duì)合作共贏等思想。

（3）成熟階段。成熟階段，公司對(duì)人力資源的需求開始逐漸的減少，對(duì)于成長(zhǎng)時(shí)期崗位職責(zé)分工不明確的要及時(shí)做出分析與改善，使得分工明確，并對(duì)部門缺少員工的情況及時(shí)聯(lián)系人力資源部門。這一階段的公司應(yīng)該在原有的績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)一步改善不足，培養(yǎng)新型技能型人才。

（4）衰退階段。衰退階段公司面臨轉(zhuǎn)型“再生”的難題，在人力資源規(guī)劃上就是人才轉(zhuǎn)型，衰退階段，公司的績(jī)效考核并不會(huì)起到作用。衰退階段，公司能力在減弱，很有可能會(huì)出現(xiàn)退出市場(chǎng)的情況，那么處于衰退期的公司這時(shí)候可以采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)挽救這樣的狀況，例如辭退能力較弱的員工、員工輪崗等措施。

三、初創(chuàng)期公司人力資源績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)與實(shí)施

（一）績(jī)效考核診斷

該公司人力資源管理還處于起步階段，人力資源專業(yè)人員也很少，績(jī)效管理還未有完整的體系，考核指標(biāo)十分單一，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。目前看來(lái)，此種考核方式存在較多弊端。主要有：（1）把績(jī)效考核認(rèn)為是績(jī)效管理。決定公司員工薪酬、晉升、降職或是辭退的依據(jù)是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，殊不知績(jī)效考核和績(jī)效管理完全是兩種不同的概念。（2）績(jī)效指標(biāo)不合理。首先，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，沒有上升到戰(zhàn)略角度，導(dǎo)致考核指標(biāo)存在偏差；其次，績(jī)效考核指標(biāo)不完善，簡(jiǎn)單地設(shè)定幾項(xiàng)因素作為績(jī)效考核參考標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)比百分比沒有把握到位以至于績(jī)效成績(jī)結(jié)果偏差，還有就是績(jī)效開合體系指標(biāo)本身就有員工不贊同的情況。（3）績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)沒有一體化。C公司在年底考核的時(shí)期，各部門的績(jī)效目標(biāo)完全脫離，沒有以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為共同的目標(biāo)，而是以部門的年度業(yè)績(jī)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致在年度業(yè)績(jī)考核的時(shí)候發(fā)現(xiàn)各部門的業(yè)績(jī)差異較大，因此對(duì)公司整體的績(jī)效產(chǎn)生較大的影響。（4）人力資源缺乏與員工績(jī)效溝通和反饋。公司的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展離不開員工之間的溝通以及部門與部門之間的溝通，在溝通的情況下，沒有把工作內(nèi)容溝通到位，沒有一個(gè)詳細(xì)的溝通計(jì)劃和溝通完成之后的工作計(jì)劃，造成工作的偏差。如果公司想要一個(gè)健全的發(fā)展卻又得不到良好有效的溝通，對(duì)績(jī)效考核會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

（二）績(jī)效考核制度管理設(shè)計(jì)

本文在對(duì)研究公司績(jī)效進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，依據(jù)新的績(jī)效管理流程，對(duì)其績(jī)效管理模式進(jìn)行了改進(jìn)。

1.建立績(jī)效指標(biāo)體系。建立績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)公司的發(fā)展運(yùn)營(yíng)有著重要的影響，建立績(jī)效指標(biāo)體系可以分為以下幾種：

（1）建立衡量公司成功的指標(biāo)

公司要想在市場(chǎng)上立足腳跟，首先，要對(duì)公司的工作等級(jí)進(jìn)行一個(gè)衡量，輕重劃分開；其次，明確公司價(jià)值所在以及戰(zhàn)略目標(biāo)，是哪些因素驅(qū)使公司向好的或是壞的方向發(fā)展。

第一，明確公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)于公司的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)以及績(jī)效管理關(guān)系下面通過價(jià)值樹為大家介紹（如圖1所示）。

圖1 公司使命、戰(zhàn)略日標(biāo)和績(jī)效管理的關(guān)系

第二，建立公司的價(jià)值樹并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。本文將公司價(jià)值樹劃分為四類，分別是財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)、組織和文化，定義如下：財(cái)務(wù)，量化公司的年度銷售與利潤(rùn)情況，與往年的進(jìn)行對(duì)比。技術(shù)服務(wù)，公司的技術(shù)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量的影響，技術(shù)產(chǎn)生出來(lái)的產(chǎn)品會(huì)否能帶動(dòng)客戶繼續(xù)合作并拓寬市場(chǎng)，客戶看到產(chǎn)品是否滿意。組織，團(tuán)隊(duì)合作共贏是亙古不變的道理，公司要建立一個(gè)有吸引力，員工能夠從工作中學(xué)到很多東西的環(huán)境。文化，公司的企業(yè)文化能夠影響企業(yè)的形象，提升企業(yè)文化對(duì)公司的發(fā)展也是有著驅(qū)動(dòng)的作用。

通過對(duì)公司的價(jià)值樹的簡(jiǎn)單分析，得出以下公司完整的價(jià)值樹和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素作為參考（如圖2所示）。

（2）建立衡量部門及員工成功的指標(biāo)

第一，建立衡量部門成功的指標(biāo)。部門的成功來(lái)源于部門員工的團(tuán)隊(duì)合作，建立衡量部門成功的指標(biāo)就要落實(shí)到員工身上了，以下為公司組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的對(duì)應(yīng)關(guān)系（如圖3所示）。

圖3 組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)應(yīng)關(guān)系

第二，建立衡量員工成功的指標(biāo)。衡量員工成功指標(biāo)無(wú)非就是體現(xiàn)在業(yè)績(jī)方面，而員工崗位又分為以下幾種：一是管理崗位。管理崗位負(fù)責(zé)人主要的職責(zé)為管理整個(gè)部門的業(yè)務(wù)以及與客戶溝通的情況，負(fù)責(zé)部門員工的精神與降級(jí)。二是技術(shù)崗位。技術(shù)崗位的員工則是整個(gè)公司的核心部分，專業(yè)的技術(shù)生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，技術(shù)崗位員工又分為從事IT行業(yè)的技工、產(chǎn)品設(shè)計(jì)技工等等。三是市場(chǎng)崗位。市場(chǎng)類的崗位員工主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷等工作，帶銷售的性質(zhì)。四是職能崗位。職能類的員工主要為文職類的工作，例如人事、財(cái)務(wù)人員、行政等員工。

（3）建立員工業(yè)績(jī)指標(biāo)

建立業(yè)績(jī)指標(biāo)需要落實(shí)到員工身上，一員工為基礎(chǔ)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行定義，具體（如下表所示）。

建立員工業(yè)績(jī)指標(biāo)

（4）建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系

初創(chuàng)公司壓力較為大，重點(diǎn)都放在了戰(zhàn)略目標(biāo)上，于是業(yè)績(jī)指標(biāo)也就變成了定量指標(biāo)。每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該受到崗位的限制，屬于哪種崗位就應(yīng)該賦予哪種職責(zé)，并且要在有限的時(shí)間內(nèi)完成業(yè)績(jī)。與業(yè)績(jī)指標(biāo)息息相關(guān)的另一個(gè)指標(biāo)為能力指標(biāo)，每個(gè)員工的能力是不同的，能力指標(biāo)決定一個(gè)員工的去留，能力指標(biāo)影響業(yè)績(jī)指標(biāo)，人力資源部應(yīng)該與上級(jí)協(xié)商后將業(yè)績(jī)指標(biāo)告知給各個(gè)部門和員工。

2.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定體系設(shè)計(jì)。公司的發(fā)展離不開績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)立，績(jī)效指標(biāo)從上級(jí)分配到下級(jí)員工，這樣的績(jī)效指標(biāo)需要經(jīng)過逐級(jí)的討論，落實(shí)到每一位員工。例如C公司本年度的業(yè)績(jī)期望值為5 000萬(wàn)元，各部門進(jìn)行群眾分配，再落實(shí)到每一位員工，層級(jí)分劃，明確所分劃的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的職責(zé)，在可行的情況下可以將業(yè)績(jī)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為合同，具體過程（如圖4所示）。

圖4 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定流程圖

3.績(jī)效評(píng)估與反饋體系設(shè)計(jì)?？?jī)效考核完成后就到了績(jī)效評(píng)估這一步驟，根據(jù)績(jī)效考核所統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，對(duì)績(jī)效指標(biāo)中不同的指標(biāo)進(jìn)行打分，打分完成后要進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估過程?？?jī)效評(píng)估完成后將績(jī)效結(jié)果反饋給各部門負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通探討，分析原因，進(jìn)行總結(jié)，為下次的目標(biāo)做基礎(chǔ)鋪墊。在完成相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)估與反饋后，依據(jù)績(jī)效分?jǐn)?shù)的權(quán)重和不同崗位的職責(zé)得出KPI與能力的權(quán)重評(píng)定，具體評(píng)定（如圖5所示）。

圖5 不同崗位績(jī)效指標(biāo)權(quán)重示意圖

4.激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。完成崗位與部門的績(jī)效評(píng)估后，需要注意就評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ㄅc反饋，初創(chuàng)公司大多忽略了這一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估完成后，就以此作為獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。這不利于員工對(duì)自身工作進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)，也不利于公司整體業(yè)績(jī)的提升。

C公司績(jī)效評(píng)估最終的目的是要求各部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間要進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通，將問題、困難都上報(bào)，做到不僅部門員工之間能夠相互協(xié)作溝通，各部門之間也要做到及時(shí)反饋，無(wú)論是技術(shù)部門還是職能部門，公司是一個(gè)大家族，每個(gè)部門都是息息相關(guān)的。

（三）績(jī)效考核制度的實(shí)施

1.實(shí)施中存在的問題。（1）考核標(biāo)準(zhǔn)與流程不規(guī)范。初創(chuàng)公司普遍規(guī)模小，人員配備不足，管理者對(duì)于員工的考核重視度不夠，考核標(biāo)準(zhǔn)與流程不規(guī)范，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，缺乏實(shí)際意義。（2）員工對(duì)績(jī)效考核態(tài)度消極。初創(chuàng)公司的員工薪資組成結(jié)構(gòu)多是“基本工資+福利”，績(jī)效薪酬所占比例較低，績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工升職加薪的影響較小。初創(chuàng)公司避免以員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判是否晉升等或降職等結(jié)果，更多以短期表現(xiàn)的優(yōu)劣來(lái)決定能否獲得升職、加薪的機(jī)會(huì)。同時(shí)，月度績(jī)效考核差的員工也并未受到警告或降職、減薪的處分，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不重視。這就無(wú)法對(duì)員工開展有效的激勵(lì)，使得績(jī)效考核成為一紙空談。（3）缺乏專業(yè)績(jī)效考核人員。初創(chuàng)公司因?yàn)闆]有專業(yè)的績(jī)效考核人員，績(jī)效考核評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)大多以上級(jí)主管的意見決定，這導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果偏主觀，缺乏合理性，績(jī)效考核也就失去意義。

2.初創(chuàng)公司解決績(jī)效考核實(shí)施中存在問題的方式。（1）應(yīng)用ERP平臺(tái)促進(jìn)績(jī)效考核規(guī)范化。隨著計(jì)算機(jī)行業(yè)的告訴發(fā)展，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP平臺(tái)）應(yīng)運(yùn)而生。它以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，采用系統(tǒng)化的管理模式，為企業(yè)管理者及員工提供運(yùn)營(yíng)決策的管理平臺(tái)。初創(chuàng)公司完全可以將企業(yè)資源管理系統(tǒng)與績(jī)效考核體系相結(jié)合，這樣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)使得績(jī)效考核成績(jī)更加的合理、規(guī)范，也能夠得到員工的贊同。（2）績(jī)效考核結(jié)果同員工的工資、升降職、淘汰等掛鉤。對(duì)于考核成績(jī)較差的員工可從其近期績(jī)效表現(xiàn)以及未來(lái)發(fā)展?jié)摿煞矫鎭?lái)加以考慮。對(duì)于績(jī)效考核較差，但具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工可對(duì)其實(shí)施懲罰，幫助其制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并督促執(zhí)行，同時(shí)為其提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。對(duì)于績(jī)效考核較差，又欠缺發(fā)展?jié)摿Φ膯T工則可考慮轉(zhuǎn)崗或降職。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)極差，且能力低下者，應(yīng)該堅(jiān)決予以淘汰。（3）組建專業(yè)的績(jī)效考核人隊(duì)伍。績(jī)效考核能否實(shí)施，是否合理有效，這與企業(yè)績(jī)效考核人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)密切相關(guān)。企業(yè)要加強(qiáng)考核人員培訓(xùn)，不能偷懶，還要加大培訓(xùn)期間的資金投入，用專業(yè)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)去培訓(xùn)被考核人員。

四、結(jié)論

初創(chuàng)公司人力資源管理多限于傳統(tǒng)的人事管理，對(duì)人力資源缺少系統(tǒng)的考慮和長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排。但隨著公司的發(fā)展壯大，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，打造一支有思想、有效率、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍是必不可少的，而創(chuàng)立初期就進(jìn)行有效的人力資源績(jī)效考核體系，有助于初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展之路走得更久、更穩(wěn)。第一，初創(chuàng)公司人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，績(jī)效考核多流于形式，缺乏實(shí)際意義，但公司要發(fā)展，又需提高管理水平。從本文對(duì)初創(chuàng)公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行的分析研究中可以看出，初創(chuàng)公司面臨著巨大的生存壓力，更多地關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)人力資源績(jī)效考核缺乏重視，且考核結(jié)果對(duì)員工激勵(lì)作用不顯。而有效的人力資源績(jī)效考核，能夠幫助初創(chuàng)公司更好地管理公司，使得公司的發(fā)展可以變得更好。第二，針對(duì)不同的公司設(shè)定不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于初創(chuàng)公司，要堅(jiān)決杜絕負(fù)責(zé)人的獨(dú)斷專行，將原本屬于人力資源的績(jī)效考核管理賦于自己，這對(duì)公司的管理是非常的不利的，什么樣的崗位就應(yīng)該享受什么樣的職責(zé)，不得越權(quán)。第三，初創(chuàng)公司還在為生存掙扎，沒有時(shí)間和資源來(lái)建立科學(xué)有效的人力資源績(jī)效考核體系，認(rèn)為這會(huì)增加成本，況且短期內(nèi)看不到經(jīng)濟(jì)效益。但如果初創(chuàng)公司能夠找到一套與自身相適應(yīng)的且切合實(shí)際的績(jī)效考核系統(tǒng)，就可以達(dá)到更好的效果，公司的發(fā)展也將會(huì)更加的完善，公司員工也會(huì)更加愿意服從于績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，也將會(huì)為自己的績(jī)效成績(jī)做出行動(dòng)。

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[責(zé)任編輯 劉 瑤]

F272.92

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1673-291X（2017）22-0122-07

2017-02-18

閆俊哲（1986-），男，陜西西安人，部長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)師，從事HR績(jī)效考核研究。