王珊珊

摘要：人力資源管理具有先導性、戰(zhàn)略性，對企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。人力資源管理就是以人為出發(fā)點，根據(jù)工程發(fā)展需要，合理配置，量才使用，人盡其才，充分體現(xiàn)個人價值，使員工變被動為主動，自覺投身工程建設中。本文以厄瓜多爾辛克雷電站為例，對中方和當?shù)貑T工人力資源管理重點和難點進行分析和論述，以供同仁在類似工程中參考。

關鍵詞：國際工程；人力資源管理；淺析

一、工程簡介

厄瓜多爾辛克雷電站（簡稱：CCS）是中國電建在海外承建最大的水電項目，厄瓜多爾辛克雷電站是中國“一帶一路”戰(zhàn)略延伸的標志性工程，中厄兩國深度合作的典范性國際項目，中國電建打入南美中高端市場的奇跡工程，給厄瓜多爾帶來了光明，促進了厄瓜多爾的經(jīng)濟發(fā)展。做好人力資源管理工作，充分利用好人力資源優(yōu)勢，并處理好中方員工間、中厄兩國員工間的關系，是確保企業(yè)穩(wěn)定、順利推進工程的進展至關重要的。

二、人力資源管理中的重點和難點

（一）人力資源管理的重點

國際工程中人力資源管理的重點：一是中方技術型及管理型的高技能人才；二是沒有任何施工經(jīng)驗、且語言溝通不暢的大批量當?shù)貑T工。

（二）管理難點

1.中方員工管理難點

（1）人力資源的計劃管理。無論是中方員工或者當?shù)貑T工，首先要根據(jù)工程進度，做好人力資源的規(guī)劃，以確保工程急需時，人員能夠立即到位。這樣的特點，對項目實施階段的人力資源策劃提出了比較高的要求。

（2）中方技術人員少。根據(jù)我方與業(yè)主簽訂的合同規(guī)定，企業(yè)中雇傭的非厄瓜多爾員工不得超過員工總數(shù)的的20%。也就是說，100名員工里面，最多只能有20個中國人。而且作為國際項目，人員調動時間周期較長、程序繁瑣。首先打報告申請增加人員，讓領導審核用人數(shù)量，報回國內母體單位的人力資源管理部門協(xié)調，一般要從國內其它項目部調人，同意后，開始辦理進場有關手續(xù)。包括進場申請、護照簽證等，這些程序一般需要40多天的時間，這就造成了中方技術骨干比較緊缺的局面。

（3）中方技術人員專業(yè)局限性。由于中方技術人員年輕人占多數(shù)，面臨著個人問題的壓力和工作的抉擇，所以人員流動頻繁。工程技術人員的專業(yè)性較強，很難相互替代補位，所以在人員的調配方面，少了滿足不了工程需要，多了又導致成本加劇。

（4）中方技術性員工流失嚴重。中方員工工作量較大，結合工程實際情況，加班加點的現(xiàn)象時有發(fā)生，且不同專業(yè)的工作量不盡相同，任務的輕重不好評判，導致績效考核難度很大，分配過程中難免有失偏頗，在大家不理解、不諒解的情況下，也容易導致人才流失。

（5）競爭激烈，升職空間相對狹小。由于項目部的特點，具有臨時性，因此員工升職會受到一定的影響。在一個項目上，打好了基礎，但因為工作原因，轉到別的項目部后，大家對該同志的認識又是從頭開始，雖然說企業(yè)有后備人才庫，有考核的指標，但現(xiàn)場對一個員工的評價，也將直接影響到其仕途，不利于個人的發(fā)展。

（6）用工形式復雜，管理難度加大。中方人員中有長期職工、派遣制員工、協(xié)作隊員工、借調中方員工等幾類構成，工資標準不統(tǒng)一，待遇有別，在攀比心理作用下，施工效率有很大影響。

2.中方員工管理措施

（1）合理配置資源——個體配置與整體配置相結合。進行相關崗位分析、評價，根據(jù)崗位特點安排相應中方技術人員；根據(jù)有限的資源（中方技術人員）的專業(yè)優(yōu)勢，合理安排至適合的崗位，做到個體配置與整體配置的相結合。并根據(jù)工作強度需要，分配相應數(shù)量的當?shù)貑T工，中方員工帶領當?shù)貑T工，共同努力在規(guī)定時間保質保量完成工作任務。

（2）增加職業(yè)技能培訓，加強員工技能提高。項目部定期組織各專業(yè)工程師開展專業(yè)講座或培訓，要求更多的同事參加學習；鼓勵、培養(yǎng)年輕骨干學習其他專業(yè)方面的知識，以增強員工專業(yè)能力和綜合能力，并以此充分發(fā)掘員工的潛力，實現(xiàn)專業(yè)技術人員缺位互補制度。

（3）績效考核更加科學化、制度化。按照工作任務、工作難度、工作態(tài)度、完成效果等，月初下達目標任務。月末根據(jù)完成情況，進行考核。項目部根據(jù)實際情況制定工資分配基數(shù)，并參考工作任務完成情況及班子成員、其它作業(yè)隊部室的評價情況，進行部門或作業(yè)隊績效工資計算。各部室或作業(yè)隊內部根據(jù)不同個人表現(xiàn)和工作任務完成情況進行分配，由分管領導審核后交項目經(jīng)理審批。并可根據(jù)現(xiàn)場實際節(jié)點任務，設置一定的激勵金額，簽訂單項任務目標節(jié)點考核責任書，完成后，及時考核兌現(xiàn)。

（4）建立長期的后備人才培養(yǎng)計劃。根據(jù)項目部情況，與分公司溝通后，建立分公司后備人才培養(yǎng)計劃，根據(jù)技術人員現(xiàn)職務、學歷、工作經(jīng)驗，定期選拔一定數(shù)量的員工，上報分公司，作為后備人才培養(yǎng)，在項目部之間調動后，將前一項目上的評價及考核意見延續(xù)到后一項目，以利于對后備干部的長期考察。

3.當?shù)貑T工管理難點

（1）安全管理難度大，風險大。當?shù)貑T工紀律性差，缺乏相關工作的安全意識、辨識危險源的技能和發(fā)生事故時的處理能力，在工作中存在極高的安全風險。

（2）技能無法滿足施工需求。由于當?shù)貑T工從來沒有接觸過水電行業(yè)，缺乏相關專業(yè)的基礎和基本的技術能力。因此，對于精度要求很高的機電安裝專業(yè)來說，使用大量的當?shù)貑T工，對控制工程質量、提高施工進度造成了很大的困難。

（3）法律制度健全，但漏洞較多，容易被當?shù)貑T工鉆空子。當?shù)貑T工管理嚴格按照《厄瓜多爾勞工法》招聘進來。對勞工制度、工資標準、業(yè)主和職工雙方的責任、合同解除、雇傭條件、聘用手續(xù)、健康工作條件、無歧視權、工會權、集體協(xié)商權、罷工權、享受利潤分配權、無理被辭退補償權、安全和老公醫(yī)療權等都做出了明確的規(guī)定。員工在工作面發(fā)生任何問題，都可向勞工部提出投訴。但當?shù)貑T工不請假的情況比比皆是，只要事后有醫(yī)生證明或者寫說明到當?shù)貏诠げ?，就不算曠工，所以，對現(xiàn)場的工作安排造成很大困難，經(jīng)常是安排好了，人員卻沒有到，無法順利組織施工。